اصول بازاریابی نوین در شرکت‌های موفق – راهنمای جامع

در سال‌های اخیر، نحوه عملکرد بازارهای مختلف برای درگیر کردن و جذب مشتریان، تغییری فراتر از حد تصور داشته است. احتمالاً به استثنا فناوری اطلاعات، هیچ حوزه دیگری را نمی‌توان یافت که با سرعت بسیار زیادی در حال رشد و توسعه باشد. ابزارها و استراتژی‌هایی که تا همین چند سال گذشته به عنوان پیشرفت‌های بزرگی تلقی می‌شدند، به سرعت در حال منسوخ شدن هستند و هر روز رویکردهای جدیدی ظهور می‌کند.

با این حال، پس از ظهور رویکرد «مدیریت برند» (Brand Management) از 40 سال پیش تا کنون، هیچ‌گونه تغییری در ساختار سازمانی عملکردهای بازاریابی اکثر شرکت‌ها دیده نشده و ساختار سلسله مراتبی یک دوران دیگر، هنوز هم پابرجا باقی مانده است.

افراد داخل بازارهای مختلف می‌دانند که سازمان‌های آن‌ها نیاز به یک بازنگری و بهبود اساسی دارند. بسیاری از مدیران ارشد بازاریابی، در حال کنار گذاشتن نمودارهای سازمانی خود هستند. تحقیقات صورت گرفته نشان می‌دهند که نحوه طراحی و ایجاد یک نمودار سازمانی جدید، مسئله‌ای چالش‌برانگیز برای این مدیران است.

ممکن است مدیران بازاریابی از خود بپرسند: «یک ساختار سازمانی ایده‌آل چگونه است؟» برای پاسخ باید بگوییم که این سؤال اشتباه است و در واقع باید این‌گونه مطرح شود: «چه ارزش‌ها و هدف‌هایی استراتژی برندسازی یک سازمان را هدایت می‌کنند؟»، «چه قابلیت‌هایی باعث توفیق سازمان در بازاریابی می‌شوند؟» و در انتها «برای رسیدن به ارزش‌ها و اهداف خود، از چه ساختارها و روش‌های کاری می‌توان بهره برد؟»

به این نکته بسیار مهم توجه داشته باشید که «ساختار یک سازمان باید از استراتژی مورد نظر آن پیروی کند نه اینکه بر اساس ساختار، استراتژی تعریف شود».

«لری لایت» (Larry Light)، مدیر ارشد سابق بخش بازاریابی در شرکت «مک‌دونالد» (McDonald)، نکته بالا را هنگامی درک کرد که به عنوان مدیر ارشد برند در «گروه هتل‌های اینتر کننینانتال» منسوب شد. تیم بازاریابی این گروه، قصد داشت فعالیت‌های خود را مجدداً سازمان‌دهی کند. لایت، تفکر تیم کاری خود را بر روی تعریف اهداف بازاریابی و فرآیند دستیابی به آن‌ها منعطف کرد. بر این اساس، هنگامی که اهداف مشخص شدند، یک تجدید سازمان‌دهی منطقی در شرکت رخ داد.

مطالعات بازاریابی-2020

برای بررسی عوامل برتر در استراتژی و ساختار سازمان‌های موفق بازاریابی نسبت به دیگر رقبا، شرکت تحقیقات بازاریابی «Millward Brown Vermeer» با همکاری «اتحادیه ملی تبلیغ‌کنندگان آمریکا»، «فدراسیون جهانی تبلیغ‌کنندگان»، شرکت مشاوره و تحقیقات «اسپنسر استوارت» (Spencer Stuart)، مجله «فوربز»، شرکت بازاریابی «متریکس‌لب» و شرکت «ادوبی»، یکی از جامع‌ترین مطالعات راهبردی در زمینه بازاریابی، با عنوان «بازاریابی-2020» (Marketing2020) را آغاز کردند.

«کیت وید» (Keith Weed)، مدیر ارشد بازاریابی شرکت چندملیتی «یونیلیور» (Unilever) و یکی از محققان حاضر در این مطالعه، سمت رئیس هیئت مشاوران را برعهده دارد. در راستای این مطالعات تا اواسط سال 2014، بیش از 350 مصاحبه کیفی جامع و دقیق با مدیران ارشد اجرایی، مدیران ارشد بازاریابی، سران سازمان و گروه‌های بازاریابی در سراسر کشورهای جهان صورت گرفت. علاوه بر این‌ها، نظرسنجی‌های کیفی آنلاین نیز با همکاری بیش از ده هزار فروشگاه در 92 کشور انجام شد. این نظرسنجی‌ها، شامل 80 سؤال با تمرکز بر روی قابلیت‌های تحلیل داده فروشندگان، استراتژی برند، «تیم‌های چند تخصصی» (Cross-Functional Teams)، تعاملات جهانی و آموزش کارمندان می‌شد.

شرکت‌کنندگان در این نظرسنجی‌ها، به دو گروه «شرکت‌های با عملکرد بالا» و «شرکت‌های با عملکرد پایین» تقسیم شدند. تقسیم‌بندی این دو گروه، بر اساس رشد درآمد شرکت‌ها در سه سال آخر عملکرد در مقایسه با رقبا صورت گرفت. سپس، استراتژی‌ها، ساختارها و قابلیت‌های هر یک با هم مقایسه شد. نتایج به دست آمده قابل انتظار بود. به عنوان مثال، شرکت‌هایی که سطح بالایی در به کارگیری داده‌ها داشته باشند، با سرعت بیشتری رشد و توسعه می‌یابند. با این وجود، تحقیق‌های صورت گرفته زوایای جدیدی از مجموعه ویژگی‌های مورد نیاز برند برای یک عملکرد خوب در بازاریابی و ماهیت سازمان‌هایی که به این مهم دست یافته‌اند را آشکار ساخت. واضح است که «بازاریابی» مانند گذشته، دیگر بخش مجزایی از یک شرکت نیست بلکه درون آن گسترش یافته و بر روی تمام عملکردها تأثیر می‌گذارد. عنوان، نقش و مسئولیت مدیران بازاریابی به طور گسترده‌ای در میان شرکت‌ها و صنایع مختلف تغییر می‌کند، با این حال چالش‌هایی که این مدیران با آن‌ها روبرو می‌شوند و اقداماتی که باید برای موفقیت انجام دهند، بسیار مشابه یکدیگر است.

بخش‌هایی از نظرسنجی و نتایج آن

• استفاده از داده ها و اطلاعات، وجه تمایز برندهای پیشتاز است

درصدی از شرکت‌کنندگان که بیان کردند سازمان آن‌ها، از تمام داده‌ها و تحلیل‌ها برای بهبود اثربخشی بازاریابی استفاده کرده‌اند.

• «جایگاه‌یابی» (Positioning) هدفمند، فروش را افزایش می‌دهد

درصدی از شرکت‌کنندگان که بیان کردند رشد درآمد سازمان آن‌ها، از رقبا بیشتر بوده است.

• ارتباط با استراتژی شرکت

درصدی از شرکت‌کنندگان که بیان کردند بازاریابی سازمان آن‌ها، به عنوان بخشی از استراتژی رشد تجاری در نظر گرفته می‌شود.

• انگیزه دادن به کارمندان برای کسب نتیجه بهتر

درصدی از شرکت‌کنندگان که بیان کردند شرکت آن‌ها اطمینان دارد، کارمندانشان نسبت به هدف برند کاملاً آگاه هستند.

• تمرکز بر روی معیارهای درست

درصدی از شرکت‌کنندگان که بیان کردند شاخص‌های اصلی برند آن‌ها، به طور مشخصی با مجموع عملکرد تجاری مرتبط هستند.

• ایجاد قابلیت‌های مورد نیاز

درصدی از شرکت‌کنندگان که بیان کردند برنامه‌های آموزش سازمان خود را با توجه به نیازهای ویژه‌ی کسب و کارشان در نظر گرفته‌اند.

ویژگی‌های یک شرکت موفق

قواعد و چارچوب‌هایی که در ادامه معرفی می‌شوند، خصوصیات گسترده‌ای در رابطه با عملکرد بالای سازمان‌ها و همچنین عوامل محرک در «اثربخشی سازمانی» (Organizational Effectiveness) را در معرض نمایش می‌گذارند. بیایید در ابتدا نگاهی بر قواعد مشترک رویکردهای بازاریابی با عملکرد بالا داشته باشیم.

داده و اطلاعات بیشتر، تفکر و بینش غنی‌تر

بازاریابان امروزی، غرق در داده‌ها و اطلاعات مرتبط با مشتریان خود هستند. با این حال، اکثر بازاریابان از روش‌های سطحی برای به کارگیری این اطلاعات استفاده می‌کنند. امروزه دانستن اینکه یک مشتری، چه کاری را در کجا و در چه زمانی انجام می‌دهد حداقل کار برای باقی ماندن در رقابت با دیگر شرکت‌ها است. در مطالعات صورت گرفته، تمایز شرکت‌های با عملکرد بالا نسبت به دیگر شرکت‌ها، توانایی آن‌ها در کسب اطلاعات مرتبط با کارهای مشتریان و دلیل انجام آن کارها بود. این توانایی، باعث دستیابی به فهم جدیدی نسبت به نیازهای مشتریان و بهترین راه رفع این نیازها می‌شود. بازاریابان موفق، انگیزه‌های اساسی و محرک‌های مشتریان خود را درک می‌کنند. به این انگیزه‌ها، «حقایق عمومی انسانی» گفته می‌شود. تمایل به کسب موفقیت، یافتن یک دوست، تربیت فرزند و غیره، نمونه‌هایی از حقایق عمومی انسانی است.

برای درک بهتر اهمیت داده‌ها و اطلاعات، شرکت محصولات ورزشی «نایکی» (Nike) و دستگاه ردیاب فعالیت‌های ساخت این شرکت، «نایکی پلاس» (+Nike) را در نظر بگیرید. مجموعه خدمات و محصولات تناسب اندام نایکی پلاس، درک عمیقی از فعالیت‌های مورد نیاز برای بهبود یک ورزشکار را با استفاده از داده‌های ذخیره شده کاربر فراهم می‌کند. نایکی پلاس، حسگرهای موجود در کفش‌های ورزشی و دستگاه‌های پوشیدنی را به اینترنت، اپلیکیشن‌های تبلت و تلفن‌های هوشمند، نرم‌افزارهای تمرین ورزشی و شبکه‌های اجتماعی متصل می‌کند. به این ترتیب، علاوه بر ردیابی و بررسی زمان‌ها و مسیرهای حرکت، بازخوردهای انگیزشی نیز به ورزشکار انتقال داده می‌شود. کاربر می‌تواند برای بهبود عملکرد خود با دوستان، ورزشکاران هم رشته و حتی مربیان ارتباط برقرار کند. برای هر کاربر، یک برنامه تمرینی سفارشی ارسال می‌شود که فرآیند پیشرفت آن‌ها را زیر نظر می‌گیرد. به عنوان مثال، برنامه‌هایی که برای یک دونده دوی ماراتون ارسال می‌شود، با برنامه‌های یک دونده باتجربه که در حال رهایی از بند مصدومیت است، تفاوت بسیار زیادی خواهند داشت. ورزشکاران مختلف به ازای عملکرد خوب خود تشویق می‌شوند؛ می‌توانند دستاوردهای خود را در شبکه‌های اجتماعی به اشتراک بگذارند و قادر خواهند بود عملکردشان را با دیگر اعضای جامعه نایکی پلاس مقایسه کرده و از آن‌ها چیزهای بیشتری یاد بگیرند.

با توجه به شرایط و محدودیت‌های مختلف موجود در هر بازاری، مثال بالا ممکن است در تمام کشورها و برای همه محصولات مصداق کاملی نداشته باشد اما نحوه به کارگیری ابزار، داده‌ها و اطلاعات مختلف برای درگیر کردن مشتری با محصولات و خدمات، فرآیند مشابه ای خواهد داشت.

جایگاه‌یابی هدفمند برند

برندهای برتر، جوانب اصلی در هدف‌گذاری برند را به خوبی در نظر گرفته و به آن‌ها عمل می‌کنند. این جوانب عبارت‌اند از:

مزایای عملکردی: کاری که مشتری به خاطر آن سمت یک برند خاص می‌رود. به عنوان مثال، استفاده از بسته‌بندی‌های قابل حمل می‌تواند باعث بهبود عملکرد محصول و جذب مشتری بیشتر شود.

مزایای احساسی: نحوه برطرف کردن نیازهای احساسی مشتری. اگر محصول، جایگاه خاصی در اجتماع داشته باشد، از چنین مزیتی بهره خواهد برد. به عنوان مثال، جایگاه نوشیدن چای بین خانواده‌های ایرانی.

مزایای اجتماعی: پایداری و ثبات. هنگامی که بهای کالا منصفانه باشند، چنین مزیتی را به همراه خواهد داشت.

شرکت چندملیتی «یونیلیور» (Unilever) را در نظر بگیرید. این شرکت، دارای برندهای زیادی در بازارهای محصولات غذایی، نوشیدنی‌ها، محصولات مراقبت شخصی، شوینده‌ها و لوازم آرایشی بهداشتی است. یکی از فعالیت‌های این شرکت، اجرای «طرح زندگی پایدار یونیلیور» (Unilever Sustainable Living Plan و به صورت مخفف: USLP) است. در این طرح، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها و اصول راهنما برای دستیابی به رشد و پیشرفت پایدار در زندگی ارائه شده است. این اصول، بر روی بهبود سلامت، کاهش آثار مخرب زیست‌محیطی و بهبود امرار معاش مردم تأکید می‌کنند. نکته جالب این جاست که این هر یک از بخش‌های این برنامه، بر مبنای اهداف عملیاتی و سازمانی و استراتژی برندهای یونیلیور بنا شده است.

وجود یک هدف واضح و قدرتمند برای برند، علاوه بر جذب مشتری و انگیزه دادن به کارکنان، هماهنگی درون‌سازمانی را بهبود می‌بخشد و رساندن پیغام برند به مشتری، از طریق فروشگاه‌ها را تضمین می‌کند. برند «دلوکس» (Dulux) متعلق به شرکت بین‌المللی «آکزونوبل» (AkzoNobel)، یکی از برندهای پیشروی جهان در زمینه نقاشی ساختمان است. در سال 2006، آکزونوبل یک کسب و کار به شدت غیرمتمرکز را در بازارهای محلی اداره می‌کرد. در هر یک از این بازارها، اهداف تجاری و «آمیخته بازاریابی» (Marketing Mix) جداگانه‌ای برای برند گسترش یافت. مشخصاً با این روند، درآمد و جایگاه‌یابی برند نتیجه مطلوبی در پی نداشت. برند دلوکس در برخی از بازارها اوج گرفت و در برخی دیگر در حال تقلا بود.

در سال 2008، تیم برند برند جدید و جهانی دلوکس ایجاد شد. تیم کاری این برند، به منظور کسب اطلاعات در مورد هدف از رنگ کردن در زندگی مردم، حقایق انسانی مشوق افراد برای رنگ کردن محیط اطراف خود و نحوه پذیرش برند توسط جامعه در بازارهای مختلف، اقدامات گسترده‌ای را ترتیب داد. اطلاعات به دست آمده از چین، هند، بریتانیا و برزیل، الگوی ثابتی را از خود نشان می‌داد. این الگوها نشان می دادند که رنگ‌های موجود در محیط اطراف، تأثیر بسیار زیادی در احساسات انسان‌ها دارند.

در حقیقت دلوکس، نه قوطی رنگ بلکه «تفکر خوش‌بینی» را به فروش می‌رساند. با در نظر گرفتن این مفهوم جدید به عنوان هدف برند، شعار کمپین تبلیغاتی دلوکس شکل گرفت: «بیایید رنگ کنیم». افراد داوطلب در این کمپین ثبت نام و برای بازسازی محله‌های شهری فرسوده، آن‌ها را رنگ می‌کردند. تا سال 2014، بیش از 80 درصد از کارکنان آکزونوبل را افراد داوطلب تشکیل می‌داد که بیش از نیم میلیون لیتر رنگ را برای بازسازی خیابان‌های برزیل تا هند استفاده کردند. رویکرد جدید و هدفمند دلوکس، علاوه بر هم‌راستا کردن سازمان‌دهی بازاریابی غیرمتمرکز پیشین، باعث گسترش برند خود در بسیاری بازارها شد.

بهره‌گیری از تجربه مشتری

شرکت‌های مختلف با به کارگیری تجربه مشتری، ارزش محصولات خود را به طور فزاینده‌ای بالا می‌برند. برخی، عمق رابطه خود با مشتری را با دریافت اطلاعات از آن‌ها و ارائه محصولات سفارشی بهبود می‌بخشند. برخی دیگر، با استفاده از افزایش تعداد محل فروش محصول، ارتباطات خود با مشتری را گسترده‌تر می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهند که برندهای برتر، هر دو کار را انجام می‌دهند و مفهومی را ارائه می‌کنند که به آن «تجربه مشتری» گفته می‌شود. در واقع، عقیده بر این است که مهم‌ترین معیار بازاریابی، به زودی از «سهم مشتری» (Share of Wallet) یا «سهم صدا» (Share of Voice) به «سهم تجربه» (Share of Experience) تغییر خواهد کرد.

«مک‌کورمیک» (McCormick)، شرکت تولید ادویه‌جات و طعم‌دهنده‌ها، با شعار «بهره‌گیری از هنر، علم و اشتیاق برای ایجاد طعم»، بر روی هر دو جنبه عمق و گستره ارتباط با مشتری تأکید دارد. این شرکت، با به کارگیری فروشگاه‌های معمولی و اینترنتی متعدد، تجربه استواری را برای مشتری فراهم می‌کند. تجربه مشتری در مک‌کورمیک عبارت است از: بسته‌بندی محصول، محتوای مرتبط با برند (Branded Content) مانند کتاب‌های آشپزی، فروشگاه‌های خرده‌فروشی و حتی یک سرویس تعاملی به نام «FlavorPrint» که ذائقه هر مشتری را دریافت می‌کند و پیشنهادات سفارشی برای دستور پخت غذا ارائه می‌دهد. کاری که FlavorPrint با دستورهای پخت انجام می‌دهد، مشابه کاری است که سرویس اینترنتی «نت‌فلیکس» (Netflix) برای فیلم‌ها انجام می‌دهد. هر دستور پخت در این سرویس، به عنوان یک طعم خاص تقسیم‌بندی شده و با توجه به ذائقه مشتری، طعم مناسب به او معرفی می‌شود.

عوامل موثر در اثربخشی سازمانی

مسئله بازاریابی به قدری مهم است که نباید مسئولیت آن را تنها به بازاریابان شرکت محول کرد. منظور از این جمله، به معنای دست کم گرفتن بازاریابان نیست بلکه بر شیوه بازاریابی جامع و امروزی تأکید دارد. در شرکتی که به داده‌ها و اطلاعات بازار دسترسی دارد و فرآیندهای آن به طور کامل در راستای هدف برند قرا گرفته باشد، تمام کارکنان شرکت، از منشی و کارمندان پاسخگویی به تلفن گرفته تا متخصصان کامپیوتر و تیم بازاریابی، باید یک دید مشترک را با هم به اشتراک بگذارند تا یک تجربه بی‌نقص برای همه فراهم شود.

تحقیقات صورت گرفته، 5 محرک برای اثربخشی سازمانی را شناسایی کرده‌اند. روسای شرکت‌هایی برتر، بازاریابی را به استراتژی کسب و کار خود و دیگر بخش‌های سازمان متصل می‌کنند؛ با درگیر کردن تمام سطوح سازمانی، به آن‌ها انگیزه می‌دهند؛ تمرکز کارکنان را بر اولویت‌های کلیدی منعطف می‌کنند؛ به دنبال تیم‌های چابک و چند تخصصی هستند؛ و برای رسیدن به موفقیت، قابلیت‌های مورد نیاز در داخل شرکت را ایجاد می‌کنند.

ارتباط بخش بازاریابی به دیگر بخش‌ها

در تحقیقات صورت گرفته بر روی سازمان‌های بازاریابی، موردهای زیادی با ناکارآمدی کار تیمی، همکاری کمتر از حد مطلوب و عدم اعتماد و به اشتراک‌گذاری اهداف مشاهده می‌شود.

علیرغم موانع جغرافیایی و فرهنگی، شرکت‌های بازاریابی موفق از چنین مشکلاتی دوری می‌کنند. روسای این شرکت‌ها، بخش‌های مختلف را به مدیریت کل و دیگر بخش‌ها متصل می‌کنند. این امر با ایجاد یک رابطه تنگاتنگ با مدیر ارشد اجرایی و حصول اطمینان از هماهنگی اهداف بازاریابی با اهداف شرکت، اتصال بخش‌های سازمانی مختلف توسط یکپارچه‌سازی قسمت بازاریابی با دیگر قسمت‌ها و تضمین وابستگی تیم‌های بازاریابی جهانی، منطقه‌ای و محلی به یکدیگر، صورت می‌پذیرد.

در طول تاریخ، بازاریابی درون یک شرکت همیشه جدای از دیگر بخش‌ها و با یک استراتژی نامتوازن فعالیت کرده است. استراتژی بازاریابی، در بیشتر موارد از اهداف برند پیروی می‌کند که به طور مستقیم با استراتژی کلی کسب و کار در ارتباط نیست. امروزه، مدیران بازاریابی موفق، نه تنها فعالیت‌های بخش خود را با استراتژی کلی شرکت هماهنگ می‌کنند بلکه خود نیز به طور فعال در ایجاد این استراتژی سهیم هستند. نظرسنجی‌های صورت گرفته از سال 2006 تا 2013، نشان می‌دهند که تأثیر بازاریابی بر توسعه استراتژی، 20 درصد افزایش داشته است. هنگامی که بخش بازاریابی در یک شرکت نشان دهد برای اهداف تجاری مشترکی در حال فعالیت است، اعتماد و ارتباط بین همه‌ی بخش‌ها تقویت و فضای همکاری برای رسیدن به یک عملکرد خوب فراهم می‌شود.

یکی دیگر از روش‌هایی که شرکت‌ها برای ایجاد ارتباط بین قسمت‌های مختلف سازمان اتخاذ می‌کنند، تعیین یک مدیریت واحد برای بازاریابی و دیگر بخش‌ها است. «ادواردو کنرادو» (Eduardo Conrado)، معاون ارشد هر دو بخش بازاریابی و فناوری اطلاعات شرکت موتورولا است. یک سال پس از اینکه «آنتونیو لوسیو» (Antonio Lucio) به عنوان مدیر ارشد بازاریابی شرکت ویزا منسوب شد، از او برای مدیریت بخش منابع انسانی نیز دعوت شد تا با این کار، بین نحوه استخدام، رشد، حفظ و ترفیع کارکنان با استراتژی‌های شرکت، یک هماهنگی ایجاد شود. «کیت وید» (Keith Weed)، علاوه بر مدیریت بخش ارتباطات شرکت یونیلیور، مدیریت بخش بازاریابی این شرکت را نیز بر عهده دارد. «اریک لنت» (Eric Lent)، بعد از مدتی فعالیت به عنوان مدیر ارشد شرکت «Herschend Family Entertainment»، به عنوان مدیر ارشد فناوری این شرکت نیز معرفی شد.

الهام بخش بودن برای کارکنان

الهام‌بخشی و انگیزه دادن به کارکنان، یکی از قدرتمندترین محرک‌های بازاریابی است که کمتر از دیگر عوامل از آن استفاده می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهند که بازاریابان موفق، کارکنان و مشتریان خود را بیشتر از رقبا با اهداف برند آشنا و درگیر می‌کنند. کارکنان این سازمان‌ها، اکثراً با غرور در مورد برند شرکت خود صحبت می‌کنند.

مشخصاً، الهام‌بخشی و انگیزه دادن به کارکنان، باعث تقویت تعهد آن‌ها می‌شود اما هنگامی که این کار با توجه به اهداف برند صورت گیرد، تمام کارکنان برای انجام یک هدف مشترک به جلو حرکت خواهند کرد. این امر، همکاری و ارتباط چند برابری کارکنان با مشتری را در پی خواهد داشت؛ به این ترتیب، پایداری و ثبات تجربه مشتری، تضمین خواهد شد. نتیجه نهایی الهام‌بخشی و انگیزه دادن به کارکنان این است که تک تک افراد شرکت، به اعضای بالفعل تیم بازاریابی تبدیل می‌شوند.

نکته کلیدی ایجاد انگیزه در یک سازمان این است که باید کاری را درون شرکت انجام دهید که بازاریابی آن را در بیرون از شرکت به بهترین نحو انجام می‌دهد.

در شرکت دلوکس، کار الهام بخشی با دادن رنگ و قلم‌مو به هزاران کارمند و رنگ کردن دیوارهای سرتاسر جهان انجام می‌شود. مدیریت شرکت یونیلیور، هر سه ماه یک برنامه پخش زنده با 6500 بازاریاب خود ترتیب می‌دهد و در این برنامه از بهترین افراد تجلیل و ابزارهای جدید معرفی می‌شوند. یونیلیور علاوه بر این، چندین رویداد جهانی و محلی با عنوان «لحظه‌های بزرگ» (Big Moments) را برای تعامل مستقیم با کارکنان و ایده پردازان در سطح شرکت برگزار می‌کند. تحقیقات نشان می‌دهند که چنین کارهایی باعث افزایش قابل توجه تعهد کارکنان به شرکت می‌شود. در شرکت نایکی، تنها شغل یکی از کارکنان بخش بازاریابی، تعریف کردن داستان شروع نایکی به همه کارکنان جدید است.

الهام بخشی به قدری مهم است که بسیاری از شرکت‌ها (مانند یونیلور)، میزان تعامل کارمندان خود با برندشان و مقدار الهامی که از آن گرفته‌اند را به عنوان یک شاخص کلیدی ارزیابی آنها در نظر می‌گیرند. شرکت «گوگل» (Google)، میزان این تعامل را با اصطلاحی به نام «گوگلی بودن» (Googlines) در ارزیابی عملکرد کارکنان خود تعیین می‌کند. گوگلی بودن، نشان‌دهنده پذیرش کامل هدف و فرهنگ شرکت از طرف یک کارمند گوگل است. شرکت «زاپوس» (Zappos)، به کارکنان جدید خود پیشنهاد می‌دهد تا بعد از چهار هفته کار، حدود ۳ هزار دلار دریافت و کار خود را ترک کنند. به این ترتیب، هر کسی که انگیزه‌ای برای کار با شرکت و قبول اهداف مشتری مداری آن پیدا نکرده باشد، کار را ترک خواهد کرد.

تمرکز بر روی اولویت‌های کلیدی شرکت

در تحقیقات صورت گرفته، هنگامی که از هشت مدیر بازاریابی جهانی در یک سازمان خواسته شد تا فهرستی متشکل از پنج هدف مهم بازاریابی تهیه کنند. پس از بررسی فهرست‌ها، تنها دو هدف در تمامی آن‌ها یکسان بود. باقی اهداف، شامل ترکیبی از اهداف شخصی و محلی می‌شد. وجود چنین عدم هماهنگی و هم‌راستایی در تفکر افراد، باعث دوری بیشتر تیم‌ها از نقطه قوت سازمان می‌شود. به دلیل فعالیت‌های وسیع بازاریابی شرکت‌های بین‌المللی در سرتاسر جهان، خطر عدم هماهنگی اهداف باید با دقت زیادی مدیریت شود.

شرکت‌کنندگان نظرسنجی‌های انجام شده در شرکت‌هایی با عملکرد پایین با این اظهار نظرها که «بازاریابی محلی، استراتژی جهانی را درک می‌کند» و «بازاریابی جهانی، وجود بازاریابی محلی را درک می‌کند» موافق بودند. شرکت‌های موفق، موفقیت برندها را با در نظر گرفتن معیارهای اصلی عملکرد، مانند رشد درآمد و درآمد مقایسه می کردند و انگیزه‌های بازارهای محلی را مستقیماً به معیارهای اصلی عملکرد ربط می‌دادند. جالب است که تقریباً تمام شرکت‌ها، بر روی برنامه‌ریزی و ترتیب دادن کمپین‌های ارتباط با مشتری وسواس زیادی به خرج می‌دادند اما تأکیدی بر اهمیت یکسان بر روی ارتباطات داخلی نداشتند. چنین نگرشی، یک اشتباه بسیار خطرناک است.

«مارک شرودر» (Marc Schroeder)، مدیر بازاریابی جهانی برند «پپسی‌کو» (PepsiCo) در شرکت مواد غذایی «کوئیکر» (Quaker)، هنگامی که مدیریت یک «شورای بازاریابی» فرا منطقه‌ای را برای توسعه اولین استراتژی رشد جهانی برند شرکت در دست گرفت، به اهمیت انسجام داخلی پی‌برد. این شورا، یک جایگاه‌یابی هدفمند برای برند تعریف و اهداف جهانی آن را مشخص کرد و برای رشد و توسعه‌اش، دستور کاری را در اولویت قرار داد. در ادامه، مسئولیت‌ها و انگیزه‌های واضح و مشخصی را برای کارکنان تدوین کرد و به منظور بررسی و نظارت بر روی معیارهای بازار، نظیر سهم بازار و رشد درآمد، یک سیستم گزارش عملکرد را به کار گرفت. در انتها، برای بررسی و نظارت بر استراتژی اتخاذ شده، چندین جلسه محلی و منطقه‌ای، مانند جلسه با نمایندگی‌ها و فروشندگان در سرتاسر جهان، انجام شد. کوئیکر، اولین رویداد نظارت جهانی بر برند را به منظور آموزش به همکاران دیگر برگزار کرده است. در نتیجه تمام تلاش‌های صورت گرفته، اکنون تمام طرح‌های بازاریابی کوئیکر به یک استراتژی کلی واحد متصل شده‌اند.

چابکی و سرعت بالا

بر اساس تحقیقات صورت گرفته، مدیریت ساختارها، نقش‌ها و فرآیندهای سازمانی همیشه به عنوان سخت‌ترین چالش‌های مدیریتی معرفی شده‌اند. با این حال، در اکثر مواقع چنین چالش‌هایی دست کم یا حتی نادیده گرفته می‌شوند.

شرکت‌های مشاور زیادی به طراحی سازمان‌های بازاریابی کمک می‌کنند. به طور معمول، این کار با یک مشاوره تجاری مرسوم برای تعیین استراتژی اولیه، هزینه‌ها و تحلیل‌های سرشماری شروع می‌شود. سپس، مشاوران برای طرح و اجرای یک ساختار، مدل عملیاتی و برنامه ایجاد قابلیت جدید، با مدیران بازاریابی همکاری می‌کنند. به عقیده مشاوران، هیچ طرح سازمانی ایدئالی وجود ندارد و پیشنهاد آن‌ها این است که از یک سری قواعد طراحی و عملیاتی با امکان اجرا برای همه سازمان‌ها استفاده شود.

سازمان‌های بازاریابی امروزی، باید به سمت کار در مقیاس‌های جهانی بروند و همچنین سرعت بالایی در انجام فعالیت‌های خود داشته باشند. داشتن سرعت بالا یا چابکی، به معنی این است که نباید زمان طراحی و اجرای فعالیت‌ها (چند هفته یا چند ماه) برای یک سازمان اهمیت زیادی داشته باشد. در واقع، کارها باید به سرعت و فوراً انجام شوند.

بگذارید اهمیت مسئله سرعت بالا در اقدامات بازاریابی را با یک مثال توضیح دهیم. «سوپربول» (Super Bowl)، مسابقه قهرمانی لیگ ملی فوتبال آمریکایی در بالاترین سطح این ورزش است. برای مردم آمریکا، این مسابقه از اهمیت و جذابیت بالایی برخوردار است. در سال 2013، در حین سوپربول، برق ورزشگاه به طور اتفاقی قطع شد. در این بین، برند بیسکویت شکلاتی «اوریو» (Oreo)، حساب شبکه‌های اجتماعی خود پیامی با مضمون «در تاریکی هم می‌توانید بیسکوئیت خود را بخورید» (You can still dunk in the dark) منتشر کرد.

استفاده از اصطلاحات ایهام دار ورزشی و ارتباط دادن آن‌ها به محصول اوریو، نام این برند را در حین یکی از مهم‌ترین رویدادهای ورزشی جهان به یکی از پربازدیدترین مطالب شبکه‌های اجتماعی تبدیل کرد. اینکه این پیغام در فاصله تنها چند دقیق طراحی و مورد تائید قرار گرفت، اتفاقی نیست. اوریو، تیم بازاریابی خود را در حین این اتفاق سازمان‌دهی کرد؛ تیم برند و نماینده‌های خود را در اتاق «کنترل عملیات» کنار یکدیگر آورد؛ و به آن‌ها اجازه داد تا به صورت زنده (شبکه‌های اجتماعی) با مخاطبان خود در ارتباط باشند. بسیاری از شرکت‌ها و برندهای دیگر نیز در طول قطعی برق، پیام‌هایی را در شبکه‌های اجتماعی ارسال کردند اما اکثر آن‌ها اذعان داشتند که اوریو برنده واقعی این مسابقه بود.

ساختارهای سازمانی پیچیده (چارت‌های سازمانی مرسوم و خشک مانند نمودار درختی)، اختیارات بسیار زیادی از قبیل نقش‌های انعطاف‌پذیر، مسئولیت‌های شناور را به افراد درون شبکه سازمانی می‌دهند. در عوض، ساختارهای جدید به مدیران این اجازه را می‌دهد تا در مواقع مورد نیاز از استعداد افرادی استفاده کنند و تیم‌هایی را برای ارائه راه‌حل‌های ابتکاری بازاریابی (اغلب در کوتاه مدت) تشکیل دهند. این تیم‌ها، با توجه به نوع وظیفه محول شده، ممکن است در طی چند هفته یا چند ماه تشکیل، اجرایی و منحل شوند.

وظایف و نقش‌های جدید در بازاریابی

شرکت‌ها در مسیر توسعه بین‌المللی، به منظور ایجاد توازن بهتر بین منافع خارجی و داخلی، مجبور به سازمان‌دهی مجدد ساختار خود خواهند بود. بر اساس مطالعات، اکثریت برندها بیشتر از سال‌های پیش به سمت مدیریت متمرکز رفته‌اند. بسیاری از شرکت‌ها، در حال حذف لایه‌های میانی (اکثراً منطقه‌ای) سازمان خود هستند و اقدام به ایجاد «مراکز رشد» (Centers of Excellence) تخصصی برای آموزش استراتژی‌ها و به اشتراک‌گذاری «تجربیات برتر» (Best Practices) می‌کنند. این مراکز می‌توانند در هنگام نیاز به منابع در هر سطحی از سازمان مفید واقع شوند. با به کارگیری چنین رویکردی، شرکت‌ها باید به دنبال اتخاذ نقش‌ها و فرآیندهای جدیدی باشند.

سازمان‌های بازاریابی به طور مرسوم، از یک سری متخصص عمومی برای انجام کارها استفاده می‌کردند اما با ظهور «بازاریابی دیجیتال» (Digital Marketing) و «بازاریابی اجتماعی» (Social Marketing)، وظایف تخصصی زیادی از قبیل تحلیل حریم خصوصی در دنیای دیجیتال و ویرایش محتوای بومی، وارد حوزه بازاریابی شدند. یافته‌ها نشان می‌دهند که بهتر است نقش‌های موجود در حوزه بازاریابی را نه بر اساس عنوان‌هایشان (تعداد بسیار زیادی عنوان در این حوزه وجود دارد) بلکه بر اساس نوع وظایف دسته‌بندی کنیم. به طور کلی، می توان نقش‌های بازاریابان را به سه گروه زیر تقسیم کرد:

• «بازاریابان فکری» (Think Marketers): بازاریابانی که وظیفه استفاده از توانایی‌های تحلیلی خود مانند «داده‌کاوی» (Data Mining)، «مدل‌سازی آمیخته رسانه» (Media-Mix Modeling) و «بهینه‌سازی بازگشت سرمایه» (Return On Investment و به صورت مخفف: ROI) را برعهده دارند.
• «بازاریابان عملی» (Do Marketers): بازاریابانی که وظیفه آن‌ها، توسعه محتوا و طراحی محصول و همچنین ایجاد عوامل تأثیرگذار جذب مشتری است.
• «بازاریابان احساسی» (Feel Marketers): این بازاریابان، برای ایجاد تعامل و ارتباط با مشتری در نقش‌هایی نظیر خدمات مشتری، فعالیت در شبکه‌های اجتماعی و انجمن‌های اینترنتی فعالیت می‌کنند.

ساختار شبکه‌ای سازمان‌ها

در درون یک شرکت، مجموعه وسیعی از توانایی‌ها، ابزارها و عملکردهای سازمانی وجود دارد. مدیران ارشد بازاریابی و دیگر مدیران اجرایی مانند مدیران ارشد تجربه مشتری و مدیران برند جهانی، با رهبری فعالیت‌های بخش بازاریابی، به منظور ایجاد خلاقیت در عملکرد شرکت، تیم‌های چند تخصصی مختلف (متشکل از سه گروهی که در قسمت قبلی توضیح داده شد) را در کنار یکدیگر می‌آورند.

این رهبران، برای اطمینان از وجود قابلیت‌ها و منابع مورد نیاز، افراد هر تیم را توجیه و سپس بر روی روند عملکرد آن‌ها نظارت می‌کنند. رهبر و مدیر برای تشکیل یک تیم، افرادی را از بخش بازاریابی و دیگر بخش‌های شرکت و همچنین از نمایندگی‌های خارج از سازمان و شرکت‌های مشاوره‌ای انتخاب می‌کند. باید بین قابلیت‌های فکری، عملی و احساسی افراد حاضر در تیم، توازن وجود داشته باشد؛ به این ترتیب، توانایی‌های تیم در راستای هدف آن قرار خواهد گرفت. برای درک بهتر این موضوع، به مثال زیر توجه کنید.

همان طور که اشاره شد، مدیران ارشد بازاریابی و دیگر سران یک شرکت، به عنوان رهبر مجموعه عمل می‌کنند. آن‌ها، از استعدادهای داخل و خارج از شرکت برای تشکیل کارگروه‌های کوتاه مدت بهره می‌برند. این کارگروه‌ها، هر سه گروه بازاریابان، یعنی فکری، عملی و احساسی را به کار می‌گیرند. با توجه به هدف هر تیم، ترکیب این سه گروه می‌تواند تغییر کند. در ادامه، سه نمونه از ترکیب افراد حاضر در سه کارگروه‌هایی که شرکت ارتباطات «Liberty Global» برای حل برخی از مشکلات خود استفاده کرده است را بررسی می‌کنیم.

در ابتدا، وظیفه افراد گروه و نقش‌های آن‌ها به صورت زیر تقسیم‌بندی می‌شوند:

افراد گروه فکری با وظیفه تمرکز بر روی داده‌ها و تحلیل آن‌ها (رنگ نارنجی)

• مدیر معماری و مدل‌سازی
• تحلیلگر حریم خصوصی دیجیتال
• تحلیلگر داده‌های بازار
• معمار ارشد داده
• مدل‌ساز ارشد داده
• تحلیلگر وب

افراد گروه احساسی با وظیفه تمرکز بر جذب و ارتباط مشتری (رنگ سبز)

• نماینده خدمات مشتری
• هماهنگ‌کننده تعامل کاربران
• مدیر انجمن‌های اینترنتی
• مدیر روابط عمومی
• مدیر انجمن شبکه‌های اجتماعی
• متخصص «کاربردپذیری» (Usability)

افراد گروه احساسی با وظیفه تمرکز بر محتوا و محصولات (رنگ آبی)

• سازنده «طرح‌های مفهومی» (Concepts)
• طراح
• مدیر محتوای بازاریابی
• استراتژیست ارشد محتوای دیجیتال
• متخصص طراحی وب‌سایت

در ادامه، سه نمونه از ترکیب کارگروه‌های تشکیل شده و مشخصات آن‌ها آورده شده است:

کارگروه شماره 1

درصد مشارکت هر گروه

• محل فروش: «دستگاه گیرنده دیجیتال» (Set-Top Box) را از شرکت دریافت می‌کند.
• رهبر گروه: مدیر اجرایی خدمات مشتری است.
• قابلیت‌های مورد نیاز: فناوری اطلاعات، شبکه، لجستیک، خدمات مشتری، بازاریابی
• مدت زمان فعالیت کارگروه: یک سال
• مشکل مورد بررسی: گیرنده‌های دیجیتالی پیچیده، نیاز به بازدیدهای زیادی برای نصب در محل دارند.
• راه حل کارگروه: توسعه دستورالعمل‌های نصب برای کاربران و فراهم کردن اماکن نصب از راه دور توسط نمایندگان خدمات مشتری.

کارگروه شماره 2

درصد مشارکت هر گروه

• محل فروش: صورت‌حساب محصول را دریافت می‌کند.
• رهبر گروه: مدیر بازاریابی
• قابلیت‌های مورد نیاز: بازاریابی، فناوری اطلاعات، خدمات مشتری، صدور صورتحساب
• مدت زمان فعالیت کارگروه: شش ماه
• مشکل مورد بررسی: مشتریان صورتحساب محصول را خسته‌کننده و گیج‌کننده می‌دانند.
• راه حل کارگروه: توسعه امکان ارسال پیام‌های ویدیویی شخصی برای توضیح اولین صورتحساب.

کارگروه شماره 3

درصد مشارکت هر گروه

• محل فروش: پیشنهادات مشتریان جدید را مشاهده می‌کند.
• رهبر گروه: مدیر بازاریابی
• قابلیت‌های مورد نیاز: تحقیق و توسعه، فناوری اطلاعات، شبکه، صدور صورتحساب، بازاریابی، خدمات مشتری
• مدت زمان فعالیت کارگروه: سه ماه
• مشکل مورد بررسی: هنگامی که پیشنهادات جذابی از طرف شرکت‌های دیگر به مشتریان جدید ارائه می‌شود، ریزش مشتری به اوج خود می‌رسد.
• راه حل کارگروه: ارائه پیشنهادات مشابه به مشتریان موجود. با این کار، تنوع جذابیت پیشنهادات دیگر شرکت‌ها برای مشتری کاهش پیدا می‌کند.

شرکت‌ها، از این مدل‌ها برای ایجاد کارگروه در محدوده وسیعی از برنامه‌های بازاریابی استفاده می‌کنند. این برنامه‌ها می‌توانند از تجربه ادغام فروش فیزیکی و اینترنتی تا معرفی محصولات جدید باشند. به عنوان مثال، شرکت Liberty Global، از کارگروه‌های خود برای بهبود تجربه مشتری در مواقع کلیدی استفاده می‌کند (مانند سه کارگروهی که در بالا ارائه شد). این گروه‌ها، توسط مدیرانی از حوزه‌های وسیعی با قابلیت‌های بازاریابی و غیر بازاریابی رهبری می‌شوند؛ مدت زمان فعالیتشان بر اساس نوع کار متفاوت است؛ و از ترکیب فکر، عمل و احساس با درصدهای مختلف بهره می‌گیرند.

استفاده از «مدل کارگروه» (Task-Force Model)، دارای سرعت و نظم بالایی است. تشکیل چنین مدلی، نیازمند تفکری است که به‌واسطه آن رهبران اصلی از درک استراتژی شرکت توسط افراد تیم و همکاری آن‌ها در جهت اجرای کردن آن استراتژی اطمینان داشته باشند. این رویکرد، تنها زمانی نتیجه مناسبی خواهد داشت که اهداف برند برای افراد سازمان الهام‌بخش و واضح باشند. گوگل، نایکی، آمازون (Amazon) و دیگر شرکت‌های موفق، از چنین فلسفه‌ای پیروی می‌کنند. «جف بیزوس» (Jeff Bezos)، مدیر عامل و مؤسس شرکت آمازون، در یکی از جلسات خود با سهامداران شرکت چنین گفت:

«ما بر روی چشم‌انداز خود استوار و در جزییات رسیدن به آن انعطاف‌پذیر هستیم»

ایجاد قابلیت‌های مورد نیاز

همان طور که در قسمت‌های مختلف این مقاله اشاره شد، تأثیرگذارترین بازاریابان، از قابلیت‌هایی همچون ایجاد ارتباط، الهام‌بخشی، تمرکز و سرعت بالا بهره می‌برند. با این حال، دستیابی کامل و یا حفظ هیچ کدام از این‌ها، بدون پرورش مستمر قابلیت‌ها امکان‌پذیر نیست. بر اساس تحقیقات صورت گرفته، بین شرکت‌های با عملکرد بالا و پایین، تفاوت‌های قابل توجهی در کمیت و کیفیت آموزش دیده می‌شود.

حداقل توانایی‌هایی که کارکنان بازاریابی باید به آن‌ها دست یابند، کسب تجربه و تخصص در زمینه شیوه بازاریابی سنتی و راه‌های برقراری ارتباط، از قبیل «مطالعات بازار» (Market Research)، «هوش رقابتی» (Competitive Intelligence)، «برنامه‌ریزی رسانه‌ای» (Media Planning) و ... است. با این وجود، گاهی اوقات فقدان این قابلیت‌های اساسی نیز مشاهده می‌شود. برگزاری دوره‌های مختلف برای کارکنان جدید و آموزش مهارت‌های مورد نیاز، تنها هزینه ورود به یک بازار بخصوص است. بهترین سازمان‌های بازاریابی، از قبیل کوکاکولا، یونیلیور و شیسیدو، بر روی آموزشگاه‌های تخصصی در داخل شرکت خود سرمایه‌گذاری کرده‌اند. با این کار، یک مسیر واحد برای بازاریابی و یک روش واحد برای انجام آن به وجود می‌آید.

مدیران ارشد شرکت‌ها می‌توانند از برنامه‌هایی همچون به اشتراک‌گذاری تجربه در زمینه‌های عادات مشتریان، استراتژی‌های رقابتی و فرآیندهای فروش بهره ببرند. شرکت‌هایی همچون «ویرجین» و «استارباکس»، یک سری برنامه‌ی بسیار متمرکزی را برای این منظور ترتیب داده‌اند. مدیران اجرایی می‌توانند از مزایای دوره‌های پیشرفته با تمرکز بر روی ملاحظات استراتژیکی مانند «مشارکت و مدیریت بر روی مجموعه پروژه‌ها» (Portfolio Management and Partnering) استفاده کنند.

بر اساس تحقیقات، مدیران ارشد، اغلب اطلاعات زیادی از طریق آموزش‌های موجود در شبکه‌های اجتماعی کسب می‌کنند. این آموزش‌ها بیشتر در مورد حوزه‌هایی است که مدیران در آن زمینه‌ها، اطلاعات کمتری در مقایسه با زیردستان خود دارند. برای قدردانی از این کار، شرکت‌هایی همچون «دیاگو» (Diago) و یونیلیور، آموزش‌هایی در «فیسبوک» برای مدیران ارشد خود در نظر گرفته‌اند. شرکت‌های دیگر نیز مانند گوگل، «MSN» و «AOL» نیز برنامه‌های مشابه ای را تحت عنوان «مربیگری معکوس» (reverse mentoring) اجرا می‌کنند. در این برنامه‌ها، ارشدترین مدیران با کارکنان جوان شرکت همکاری کرده و به یادگیری آموزش‌های جدید می‌پردازند. حتی یک مدیر ارشد بازاریابی نیز می‌تواند از آموزش‌های مستمر و هدفمند بهره ببرد. به عنوان مثال، مدیر ارشد شرکت ویزا، برای یادگیری کار با شبکه‌های اجتماعی و زیر نظر داشتن فعالیت‌های خود، یک فرد جوان را استخدام کرده است.

شرکت‌هایی که عملکرد پایینی دارند، سرمایه‌گذاری بسیار کمی بر روی آموزش کارکنان می‌کنند. میانگین مدت زمانی که صرف آموزش کارکنان این سازمان‌ها می‌شود، تنها نصف روز در هر سال است. در طرف مقابل، برای کارکنان شرکت‌هایی که عملکرد بالایی دارند، چیزی حدود دو روز کامل آموزش طراحی شده است.

جمع‌بندی

با بررسی اجمالی تحقیقات بازاریابی-2020، در ابتدا نتایجی حاصل شد که پیش از این نیز چنین انتظار می‌رفت. بازاریابان باید از «بینش مشتری» (Costumer Insight) به درستی بهره ببرند، برای برندهای خود یک هدف در نظر بگیرند و به مشتری تجربه‌ای با کیفیت ارائه کنند. برقراری ارتباط با دیگر واحدهای یک شرکت، الهام‌بخشی و انگیزه دادن به کارکنان، تمرکز بر روی هدف برند، سازمان‌دهی فعالیت‌ها و ایجاد قابلیت‌های جدید، از دیگر موارد مهمی هستند که باید در بازاریابی مد نظر قرار گیرند. در ادامه تحقیقات، نتایج قابل توجهی به دست آمد که می‌توان آن‌ها را هم به عنوان اخطار و هم به عنوان ابزار در نظر گرفت. یکی از نتایج این است که اکثر سازمان‌ها، قادر نیستند قابلیت‌هایی که ذکر شد را در کنار یکدیگر حفظ کنند. بر اساس داده‌های موجود، تنها نیمی از شرکت‌های موفق در دستیابی به برخی از این قابلیت‌ها توفیق یافته‌اند. با این وجود، این امر نباید ناامیدکننده باشد چراکه با شناسایی کمبودها، بخش‌هایی که باید روی آن‌ها کار شود، مشخص خواهند شد. صرف نظر از نحوه عملکرد بازاریابی در آینده، انگیزش‌های اصلی انسانی که بازاریابان باید برآورده کنند، تغییری نخواهد کرد. چالش اصلی بازاریابی امروزی، ایجاد سازمان‌هایی است که بتوانند نیازهای انسانی را برطرف کنند.

امیدواریم این مقاله برای شما مفید واقع شده باشد. اگر به مطالعه در زمینه مدیریت و بازاریابی علاقمند هستید، مطالب زیر را به شما پیشنهاد می‌کنیم:

• ۷ قدم برای موفقیت در بازاریابی دیجیتال
• آموزش آشنایی با بازاریابی دیجیتال (Digital marketing)
• آموزش مهندسی و مدیریت بازاریابی و برندینگ
• آموزش اصول مدیریت

^^