مدیریت، موفقیت ۴۹۲ بازدید

با وجود میلیاردها دلاری که شرکت‌ها صرف امور تحقیق و توسعه می‌کنند، هنوز شکاف مشکل‌سازی بین ارزش ذاتی آن فناوری که توسعه می‌دهند و توانایی عرضه مؤثر فناوری وجود دارد. در روزگاری که رقابت جهانی چنین تنگاتنگ است، فاصله بین نویدهای تبلیغ‌شده‌ی شرکت و موفقیت‌های نبوغ آمیز، یکی از دغدغه‌های اصلی محسوب می‌شود. محققین با انجام مطالعات طولانی‌مدت، دشواری‌هایی که مدیران برای کاستن از عرض این شکاف دارند را شناسایی کرده‌اند و چندین چالش کلیدی که مدیران مسئول پیاده‌سازی فناوری‌های جدید باید در نظر داشته باشند، اشاره کرده‌اند. این چالش‌ها شامل نقش ناگزیر دوگانه، تنوع بازاریابی‌های درون سازمان، مقاومت مشروع در برابر تغییر، میزان صحیحی از تبلیغات، انتخاب مکان پیاده‌سازی و نیاز به وجود یک فرد برای قبول مسئولیت کلی هستند.

ایجاد تغییر در فناوری‌های یک سازمان، مجموعه‌های مختلفی از چالش‌ها را برای مدیریت مطرح می‌کند که متفاوت از چالش‌های یک مدیر پروژه است. با این حال، مدیران مسئول پیاده‌سازی ابداعات فناوری در رویه‌های سازمانی بهتر است به آموزش و تجربه لازم برای هدایت این نوآوری‌ها مجهز باشند تا بتوانند پیاده‌سازی آن را مدیریت کنند.

در ادامه این نوشته، برخی از چالش‌هایی که مدیران، برای جذب کارآمد فناوری باید بر آن‌ها فائق آیند را معرفی کرده‌ایم. همچنین به معرفی راهبردهایی پرداخته‌ایم که مدیران می‌توانند برای این مشکل استفاده کنند. نمونه‌هایی که در این نوشته اشاره می‌کنیم همگی مرتبط با رایانه هستند و از تجربیات شرکت‌های بزرگ سازنده رایانه حاصل شده‌اند ولی مباحثی که مطرح می‌شوند و راهبردهای ارائه‌شده، به طور کامل در مورد کسب‌وکارهای کوچک، عملیات‌های ارائه خدمات و در واقع در هر سازمانی که از نوآوری‌های مرتبط با فناوری استفاده می‌کند، قابل بهره‌برداری هستند.

یافته‌های ما در نتیجه تحقیقات ترکیب‌شده با تجربیات مشاوره‌ای در بیش از ۲۰ شرکت چندملیتی و در طی همکاری با برخی از ۷۰ سازمان درون جنرال الکتریک حاصل شده است. تمرکز ما بر روی فناوری‌های توسعه‌یافته درون سازمان است. تولیدکنندگان تجهیزات پیشرفته دریافتند که تلاش‌های آن‌ها برای پیاده‌سازی سیستم‌هایی که می‌فروشند و فناوری‌های جدید، صرف‌نظر از نوع آن‌ها، مدیران را با مجموعه چالش‌های مشخصی مواجه می‌کند.

نقش دوگانه

افرادی که به مدیریت تغییرات فناورانه می‌پردازند، باید هم به عنوان توسعه‌دهنده فناوری عمل کنند و هم بتوانند آن را پیاده‌سازی کنند. قاعده کار معمولاً چنین است که یک سازمان، فناوری را توسعه می‌دهد و سپس آن‌ها را تحویل کاربرانی می‌کند که ممکن است مهارت‌های فناوری پایینی داشته باشند، اما دانش کافی در مورد نحوه استفاده از فناوری دارند. با این حال در عمل، سازمان استفاده‌کننده از فناوری (سازمان کاربر) اغلب تمایل و یا شاید توانایی بر عهده گرفتن مسئولیت پذیرش فناوری در نقطه‌ای از تکامل آن‌که گروه توسعه می‌خواهد آن را تحویل بدهد، نداشته باشد.

فرد مسئول پیاده‌سازی در سازمان توسعه‌دهنده، سازمان استفاده‌کننده و یا حتی در یک موقعیت میانجی، باید این فرایند را چنان تحلیل و طراحی کند که تقریباً ناپیدا باشد. یعنی پیش از اینکه فرایند تغییر پایان یابد، اجراکنندگان فناوری باید به طور موازی مدت زیادی را به استفاده از فناوری پرداخته باشند. مدیر پیاده‌سازی باید چشم‌اندازها و نیازهای هر دو سمت توسعه‌دهنده و استفاده‌کننده را با هم ادغام کند.

شاید آسان‌ترین راه اجرای این وظیفه این است که این کار را، یک پیاده‌سازی بازاریابی درونی بدانیم نه فروش. این تمایز مهمی است، زیرا فروش به یک محصول تمام‌شده مربوط است، اما بازاریابی به تحقیق بر روی نیازها و خواسته‌های کاربر مرتبط است. مدیران بازاریابی در مورد نحوه جایگیری محصولاتشان در ارتباط با همه محصولات رقیب، دغدغه دارند و کانال‌های توزیع و زیرساخت‌های موردنیاز برای پشتیبانی استفاده از محصول را بررسی می‌کنند.

مدیران پیاده‌سازی فناوری با استفاده از چشم‌انداز بازاریابی می‌بایست درگیری کاربر با موارد زیر را بررسی کنند:

  1. شناسایی اولیه و بهبود تطبیق محصول و نیازهای کاربر
  2. آماده‌سازی سازمان کاربر فناوری برای پذیرش ابتکار و
  3. تغییر مالکیت ابتکار به کاربران

چشم‌انداز بازاریابی

درگیر کردن کاربران در فاز طراحی فناوری جدید، باعث افزایش رضایت کاربر می‌شود که نکته شناخته‌شده‌ای است. اما تدارک و تعیین نوع دخالت کاربر در هر شرکت، تفاوت زیادی با شرکت‌های دیگر دارد. برای مثال توسعه‌دهندگان نرم‌افزار در یک شرکت تولیدکننده تجهیزات الکترونیک، یک گروه طراحی در میان کاربران تشکیل دادند تا با توسعه‌دهندگان بر روی بخش مهمی از راهبرد نرم‌افزارهای کاربردی در زمانی که نرم‌افزار در مرحله پیش‌تولید و برنامه‌نویسی بود، همکاری نمایند. کاربران موردنظر می‌توانستند نرم‌افزار را بر روی رایانه‌ای که برای توسعه برنامه استفاده می‌شد امتحان کنند. حلقه ارتباطی کاملاً تنگاتنگی که ایجاد شد، باعث ایجاد بازخورد روزانه از سوی کاربران به طراحان در مورد ترجیح‌ها و مشکلاتشان شد. این میزان از صمیمیت ممکن است چندان معمول نباشد، اما مدیران می‌توانند تقریباً همیشه اطلاعات مفیدی از کاربران بالقوه دریافت کنند که به طراحی محصول کمک می‌کند.

چشم‌انداز بازاریابی به آماده‌سازی سازمان‌برای پذیرش فناوری جدید نیز کمک می‌کند. تلاش‌های پیاده‌سازی زیادی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا در جایی، یک نفر میزان اهمیت چنین آماده‌سازی را نادیده گرفته است. در واقع سازمان‌ها مملو از مدیرانی هستند که اعتقاد دارند، برتری فنی نوآوری‌ها و اهمیت راهبردی آن‌ها باعث تضمین پذیرش خواهد شد. از این‌رو منابع زیادی را صرف خرید یا توسعه فناوری می‌کنند، اما توجه اندکی به مراحل پیاده‌سازی آن دارند. تجربه نشان می‌دهد که پیاده‌سازی موفق، نه‌تنها نیازمند سرمایه‌گذاری سنگین از سوی توسعه‌دهنده‌های پروژه است، بلکه باید سطح پایداری از سرمایه‌گذاری در منابع سازمان استفاده‌کننده فناوری نیز حفظ شود.

مثالی از چشم‌انداز بازاریابی

تلاش بسیار نویدبخشی که برای پیاده‌سازی نوآوری در یک شرکت بزرگ ارتباطی و رایانه‌ای برای ماه‌های متوالی انجام شد پاسخگو نبود، چون زیرساخت‌های سازمان کاربرِ فناوری، ناکافی بودند. تجهیزات جدید کنترل پردازش رایانه‌ای، آماده ارسال به کاربرانی بودند که مشتاقانه منتظر رسیدن آن‌ها بودند، اما یک قطعه از نرم‌افزار پیونددهنده در جای خود نبود. بحث در مورد این‌که چه کسی باید هزینه این قطعه نرم‌افزاری کوچک اما حیاتی برای سیستم را بپردازد بالا گرفت. همچنین مشکل مشابه دیگر عدم وجود منابع آموزشی بود چون توسعه‌دهندگان، این منابع آموزشی را به عنوان بخشی از مسئولیت‌های معمولشان، ارائه نداده بودند. هیچ‌کس در سازمان کاربر، مسیر پیاده‌سازی نوآوری را هموار نکرده بود، بنابراین هیچ‌کس نبود که توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را به او تحویل دهند.

چارچوبی برای اطلاعات

دقیقاً همان‌گونه که مدیران تحقیقاتی که از طریق آن اطلاعات بسیار مهم محصول را جمع می‌کنند به‌دقت موردتوجه قرار می‌دهند، مدیران پیاده‌سازی نیز باید از یک چارچوب تکرارپذیر و آکاردئون-مانند برای هدایت تصمیم‌گیری‌ها در مورد زمان و چگونگی گردآوری اطلاعات موردنیاز از همه گروه‌های تحت تأثیر نوآوری جدید استفاده کنند. به این دلیل این چارچوب آکاردئون-مانند نامیده می‌شود که فرایند کار شامل جستجوی اطلاعات، مکثی برای تحلیل آن و دوره بعدی جستجو به طور پشت سر هم است.

چه اطلاعاتی مهم هستند و چه کسی آن‌ها را دارد؟

این‌ها سؤالاتی هستند که در مراحل مختلف فرایند پیاده‌سازی ممکن است متفاوت باشند، اما یک نفر باید کار تکراری گردآوری اطلاعات را هماهنگ‌سازی کند و آن یک نفر مدیر پیاده‌سازی است. برای مثال یک شرکت تولیدکننده توربین، یک سیستم CNC طراحی کرده بود که در یکی از عملیات‌های مرتبط با اجزای کوچک تولید، ترتیب فرآیند تولید را کنترل می‌کرد. مدیر پروژه باید به موارد زیر توجه می‌کرد:

مشاهده رویه‌ی کارهای جاری

طراحان سیستم چند بار از سطح کارخانه بازدید به عمل می‌آورند و هر بار با ۸ تا ۱۰ اپراتور در مورد روش‌های کارشان مصاحبه می‌کنند. در طی این مصاحبه‌ها به آن بخش‌هایی از کار که نیازمند تصمیم‌گیری یا جستجوی اطلاعات در مورد انتخاب ابزار و مواد مورداستفاده، توالی مراحلی که در ماشین‌کاری باید استفاده شود، و کارهایی که باید در اولویت نخست انجام شود، می‌بایست توجه ویژه‌ای مبذول شود. در این مورد مشخص شد که کارگران مقداری انعطاف‌پذیری در توالی کارها را دوست داشتند و فکر می‌کردند که باید حق انتخاب مواد را داشته باشند و غالباً از دشواری یافتن ابزارها ناخشنود بودند.

بررسی نحوه ارتباط فرایندهای تولید با فرایندهای دیگر

اپراتورهای دستگاه‌ها تا حد بسیار زیادی وابسته به بخش مواد، بخش تعمیر و نگهداری، اتاق ابزار و سفارش‌دهنده محصول هستند.

طراحان سیستم در بحث‌هایی که با اپراتورها داشتند، توانستند متغیرهای مهم را از دیدگاه اپراتورها درک کنند و از این‌رو توانستند سیستمی طراحی کنند که مشکلات اپراتورها را بدون ایجاد سیستم جدید رفع کند. این بحث‌ها همچنین از طریق آموزش و جلسه‌های تمرین عملی بین کاربران و ناظرانشان موجب تسهیل انتقال اطلاعات به کاربران شد.

بازارهای داخلی چندگانه

هر چه سطح سازمانی که مدیران در آن سطح، مسئله یا نیازی را تعریف می‌کنند، بالاتر باشد، احتمال موفقیت پیاده‌سازی بیشتر است. با این حال این نکته هم وجود دارد که هرچه تعریف مشکلات و ارائه راه‌حل آن‌ها به کاربران نهایی نزدیک باشد، احتمال موفقیت بالاتر می‌رود. مدیران پیاده‌سازی باید برنامه‌های بازاریابی درونی خود را با توجه به این پارادوکس مشخص متعادل کنند.

از آنجا که این مدیران افراد یا گروه‌هایی را که پذیرش فناوری از سوی آن‌ها برای موفقیت پیاده‌سازی ضروری است، شناسایی می‌کنند، باید تعیین کنند که راهکارشان باید به چه کسانی، در چه زمانی و با چه استدلال‌هایی ارائه شود. مدیریت ارشد سازمان و کاربران نهایی باید خریدار نوآوری باشند تا موفق شدند، اما بازاریابی یک ایده برای این دو گروه نیازمند رویکردهای بسیار دشواری است.

پذیرش عمومی یک نوآوری در میان طیف وسیعی از کارکنان

ما بر این باور هستیم که این مدیر باید فناوری جدید را از دیدگاه هر گروه بنگرد بر همین اساس برای هرکدام یک رویکرد برنامه‌ریزی کند. مدیریت ارشد باید به تأثیرات احتمالی نوآوری در سطوح پایین توجه داشته باشد و مقدار بازگشت سرمایه‌گذاری و سودآوری را مشخص کند. با این حال بسیاری از فناوری‌های رایانه‌ای، امروزه بر اساس توجیه‌های مالی سنتی عمل نمی‌کنند، اما ممکن است وجود آن‌ها برای آینده شرکت ضروری باشد. برخی از شرکت‌ها در پس استخدام حسابدارانی هستند که بتوانند ارزش ربات‌ها، CAD و تولید یکپارچه رایانه‌ای را بهتر ارزیابی کنند تا بدین ترتیب محدودیت‌های مدل‌های بودجه‌ریزی سنتی سرمایه را کنار بزنند.

وقتی جنرال الکتریک، کارخانه ماشین ظرف‌شویی خودکار خود را به راه انداخت، در ابتدا، هزینه‌ها را بر اساس صرفه‌جویی در زمان توجیه می‌کرد، اما این کارخانه به روش پیش‌بینی‌نشده‌ای سرمایه را بازگرداند. کیفیت محصول افزایش یافت و هزینه‌های تولید کاهش یافت تا سهم بازار افزایش یابد و مشخص که مکان احداث‌شده کارخانه می‌تواند به عنوان یک سایت تولیدی برای محصولات دیگر نیز استفاده شود. هر زمآن‌که مدیران چنین مزیت‌های غیر سنتی را ثبت می‌کنند امکان سرمایه‌گذاری‌های مشابه بعدی را آسان‌تر می‌سازند.

ملاحظات راهبردی

این امکان وجود دارد که مدیریت شرکت غرق در ملاحظات راهبردی شود. زمانی که خودکارسازی‌های بزرگ‌مقیاس در کسب‌وکار ژنراتورهای بزرگ توربین بخار در شرکت جنرال الکتریک وارد شدند، این نوآوری‌ها بر اساس تغییر نیازهای کسب‌وکار به مدیریت ارشد فروخته شدند. این بدین معنی بود که تولید محصولات بزرگ و تک عددی تبدیل به تولید قطعات کوچک می‌شد. این سیستم‌های جدید همچنین به اجرای بهبودهای کیفی مداوم برای حفظ عملیات‌های رقابتی که در بازار اشباع مورد بازبینی قرار می‌گرفتند، کمک کرد.

فروش فناوری جدید به مدیریت ارشد شرکت بدون دخالت دادن همزمان سازمان‌های استفاده‌کننده از فناوری در فرایند تصمیم‌گیری، کافی نیست. همچنین ایجاد امکان مالکیت فناوری برای کاربران یک نوآوری، ضروری است. معنی این جمله تا حد زیادی به موضوع پروژه مربوط است. با اینکه درگیر کردن همه کاربران در فرایند انتخاب و/یا توسعه یک نوآوری عملاً ممکن نیست، اما این عذری برای استفاده نکردن از نظرات نماینده‌های کاربران محسوب نمی‌شود.

شاید حتی برنامه‌ریزی برای انتقال دانش از عملیات قدیمی که در آن افراد، مواد و محصولات را به‌خوبی می‌شناختند، به فرآیند جدید که افراد خارجی ممکن است از ابتدا آن را طراحی و اجرا کنند، از همه موارد، مهم‌تر باشد. توسعه‌دهندگان فرایند جدید (به‌خصوص زمانی که نرم‌افزار رایانه باشد) غالباً ابزار خود را به‌خوبی می‌شناسند اما به‌ندرت درکی از مواد و فرآیندهایی که نرم‌افزارشان در مورد آن‌ها به کار گرفته می‌شود، دارند. همچنین در مورد افرادی که در کارخانه با این مواد و فرایندها به مدت سال‌ها کار کرده‌اند، دانش اندکی دارند. مدیران باید دست‌کم سازوکار و زمان مناسبی برای انتقال چنین دانشی از کارگران باتجربه به توسعه‌دهندگان اختصاص دهند.

مالکیت کاملاً توسعه یافته

یک نمونه از مالکیت کاملاً توسعه‌یافته، موردی از یک سازمان بازاریابی بود که در حال انتقال سیستم فایل‌های دستی به سیستم فایل‌ها، پیام‌رسانی و بازیابی داده‌های الکترونیک بود، که هم از سوی مدیران و هم منشی‌ها مورداستفاده قرار می‌گرفت. مدیران تصمیم گرفتند تا برای این کار زمان بگذارند و آن را از اول درست انجام دهند تا مجبور نباشند دوباره‌کاری کنند. مدیر پروژه کمیته‌ای از نمایندگان منتخب همه گروه‌های درگیر در این فرایند، تشکیل داد. این کمیته به طور منظم، جلساتی تشکیل می‌داد. این جلسات در ابتدا به انتخاب بسته نرم‌افزاری مناسب پرداخت و سپس مشخص شد که باید یک سیستم مخصوص خود بسازند تا همه امکاناتی که می‌خواهند را با توصیف ساختار و محتوای آن ایجاد کنند.

نتیجه کار، یک سیستم خلاقانه با پذیرش مناسب و استفاده گسترده بود. کاربران مشکلات کوچکی را که به‌صورت باگ‌هایی در نرم‌افزار ظاهر شده بودند، به‌مرور از سیستم حذف کردند. به گفته یکی از مدیران:

«کاربران این را می‌خواستند و بنابراین همین را ساختیم»

برای موفقیت این پروژه، مهم‌ترین بخش انتخاب افرادی از میان کاربران نرم‌افزار بود که نظرشان مهم‌تر است. مدیرانی که قصد پیاده‌سازی این نوآوری را داشتند از مدت‌ها پیش می‌دانستند که نظرات چند رهبر معدود، تأثیر عمیقی بر سرعت و میزان پذیرش این نوآوری دارد. پایه این رهبری، در هر سازمانی متفاوت است، اما شناسایی این رهبران، کار چندان دشواری نیست. این رهبران سازمانی معمولاً تأثیرگذاری خود را مدیون مسائل فنی هستند و نه جایگاه شغلی رسمی.

رهبران سازمانی چه خصوصیاتی دارند؟

با این حال، رهبران سازمانی لزوماً ماهرترین اپراتورها نیستند. مطالعات علوم رفتاری نشان داده‌اند که مردم معمولاً در چنین رهبرانی به دنبال دو نوع اعتبار می‌گردند: اعتبار «ایمنی» (به این معنی که فکر می‌کنند این فرد آن‌قدر مرا دوست دارد که می‌توانم به نظراتش اعتماد کنم) و اعتبار «فنی» (این فرد در مورد آن چیزی که صحبت می‌کند، اطلاع دارد). افرادی که مهارت‌های تکنیکی‌شان چنان بالاست که پیروان آن‌ها می‌توانند مطمئن باشند که هیچ‌کس به‌جز آن‌ها حتی با تقلید از آن‌ها نمی‌تواند یک رهبر سازمان بشود.

در سازمان بازاریابی که در بالا به آن اشاره کردیم، یک مدیر ارشد حسابداری از استفاده از سیستم الکترونیکی سرباز زد. مدیران پیاده‌سازی سیستم در ابتدا نگران شدند. اما در ادامه متوجه شدند که این فرد، یک رهبر سازمانی نیست و تلاش‌هایش محدود به اطرافیانش است و بدین ترتیب موردتوجه مخالفین واقع نشد. شش ماه پس از اینکه همه از این سیستم استفاده می‌کردند، او نیز تسلیم شد و متقاعد شد که درنهایت از این سیستم استفاده کند.

تبلیغات در برابر هیاهو

بسیاری از توسعه‌دهندگان فناوری با ناخرسندی اعتراف می‌کنند که نوآوری به‌صورت خودکار پذیرفته نمی‌شود. شاید بسیار خوش‌بینانه باشد که باور کنیم، یک نوآوری می‌تواند به‌خودی‌خود به فروش برود، اما فروش بیش‌ازحد یک سیستم جدید نیز دقیقاً به همان میزان خطرناک است. به‌خصوص فناوری‌های جدید و هیجان‌انگیز در برابر هیاهو آسیب‌پذیر هستند.

برای مثال مقالاتی در رسانه‌ها در مورد ربات‌ها و هوش مصنوعی منتشر می‌شوند که انتظارات را در مورد عملکرد واقعی نسخه‌های کنونی از این فناوری‌ها بسیار بالا برده‌اند. کاربران بالقوه این فناوری‌ها زمانی که متوجه می‌شوند عملکرد این نوآوری‌ها، پایین‌تر از سطح انتظارشان است، به‌سرعت مأیوس می‌شوند. زمانی که یک تولیدکننده رایانه، نرم‌افزار هوش مصنوعی‌ای را برای استفاده در فرایند تولید، می‌نویسد، دنیای خارج بسیار قبل‌تر از آن‌که این نرم‌افزار از مرحله آزمایشی خارج شود، فکر می‌کند که یک محصول پایان‌یافته است. ماه‌ها پیش از آنکه این نرم‌افزار کامل شود، کاربران بالقوه از سوی مشتریان با سؤالاتی در مورد نحوه کارکرد آن مواجه می‌شوند.

شکاف بین ادراک و واقعیت برای یک مدیر پروژه فرصت خوبی برای موارد تبلیغاتی محسوب می‌شود. این مدیر پروژه با دانستن اهمیت فروش مفهوم به مدیریت، شروع به گسترش کمپین به هرکسی که علاقه‌مند به شنیدن این اخبار است می‌کند. از آنجایی که این موضوع جذاب است، سیستم هوش مصنوعی جدید، توجه بسیاری را در میان رسانه‌ها و همچنین خبرنامه‌های سازمانی جلب می‌کند. فروش بیش‌ازحد، مشکلاتی برای مدیران پیاده‌سازی ایجاد می‌کند، چراکه باید با این تصور که پروژه آن‌ها از زمان‌بندی عقب است و یا اینکه پروژه‌شان عملکرد پایین‌تر از آنچه نوید داده شده است، ارائه می‌دهد، مبارزه کنند.

مکان پرریسک، نوآوری ایمن

برای اجرای عملیات پایلوت، پیش از معرفی یک نوآوری گسترده در یک سازمان بزرگ دو راه وجود دارد: نخست این‌که طرح پایلوت به‌صورت آزمایش اجرا شود تا امکان فنی اجرا به مدیریت ارشد ثابت شود و دوم اینکه به عنوان یک مدل نمایش اعتبار، برای واحدهای دیگر سازمان عمل کند. ممکن است این دو منظور همواره با هم مطابقت نداشته باشد.

در صورتی که موفقیت یک نوآوری از نظر سیاسی منوط به اجرای موفق آن در مکان پایلوت باشد، مدیر پیاده‌سازی ممکن است مکانی را انتخاب کند که موفقیت تضمین شده باشد، اما در این حالت، مزیت واقعی این نوآوری برای سازمان مشخص نمی‌شود و همچنین به مدلی برای واحدهای دیگر تبدیل نخواهد شد. با این حال اگر این آزمون یک تست اعتبار سنجی باشد، نمی‌توان آن را در میان خلاق‌ترین افراد شاغل در شرکت، پیاده‌سازی کرد. موفقیت در چنین مکانی، ممکن است با این انتقاد مواجه شود که این کاربران از کاربران معمولی متفاوت هستند. گرچه آزمون فناوری جدید در واحدی که بدترین عملکرد را دارد و احتمالاً بیشترین نیاز را به نوآوری دارد ممکن است نتایج بسیار درخشانی ارائه دهد که این هم گزینه مطلوبی محسوب نمی‌شود. اگر پروژه شکست بخورد، مدیر پیاده‌سازی نخواهد دانست که چه مقدار از این شکست ناشی از مشکلات فوق‌العاده مربوط به مکان است و چه مقدار از آن به مشخصات ذاتی فناوری مربوط است. اگر پروژه موفق شود، منتقدین به‌سرعت یادآوری خواهند کرد که همه‌چیز برای اجرای موفق این عملیات‌ها در آن مکان مهیا شده بوده است.

با این حال راه‌حل این کار با توجه به منظور آزمون که آزمایش است یا نمایش، کاملاً روشن است. پس از انتخاب منظور باید مکانی را که بدین منظور کاملاً مناسب است، انتخاب نمود. در یک کسب‌وکار بزرگ تولید رایانه، هدف اختصاصی که انتخاب شده بود از یک مشکل رنج می‌برد. اگر مشتریان سفارش‌هایشان را کنسل می‌کردند، سیستم‌هایی که به‌صورت ناقص ساخته شده بودند یا باید به طور کامل پیاده می‌شدند، یعنی باید اجزای اولیه جدا شده و به انبار فرستاده می‌شد و یا اینکه می‌بایست با سفارش‌های آتی تطبیق داده می‌شدند تا اطمینان حاصل شود که برای انجام عملکردهای سفارش داده شده به‌قدر کافی مناسب هستند. زمانی که این فرآیند تطبیق که به‌صورت دستی انجام می‌شد، رایانه‌ای شد، نخستین محل استفاده، عملیاتی بود که در آن هیچ فرد مشتاق حضور نداشت و پیاده‌سازی این نرم‌افزار رایانه‌ای ماه‌ها زمان‌برد. این مکان ازنظر سیاسی عاری از ریسک بود، اما به جهت نمایش مفید بودن عملکرد نرم‌افزار نیز فایده‌ای نداشت. با این‌که کارکرد برنامه موفقیت‌آمیز بود اما این عملیات پیش از آنکه بتواند به عنوان نمایشی برای بخش‌های دیگر کارخانه استفاده شود، تعطیل شد و مدیر پیاده‌سازی مجبور شد مکان دیگری را برای آزمون پیاده‌سازی انتخاب کند و همه‌چیز را از صفر شروع کند.

یک نمونه دیگر را در نظر بگیرید: یک کارخانه تولید کاغذ قصد داشت در یکی از بخش‌های آسیاب کاغذ در کارخانه، که محل شلوغی بود، سیستم کنترل رایانه‌ای گران‌قیمت و بزرگ‌مقیاس خود را مورد آزمون قرار دهد. با این‌که این سیستم برای افزایش حاشیه سود ضعیف کارخانه موردنیاز بود، اما نه این مکان بهترین مکان شرکت برای آزمون بود و نه وظایف آن به مسائل مالی مرتبط بود. مدیریت این بخش مصمم بود که موفقیت سیستم را برای ثبت موفقیت بخش خود مشاهده کند و مدیریت کارخانه آن را به عنوان یک آزمایش می‌نگریست. این محل نویدبخش بود اما عاری از ریسک نبود.

حتی اگر مدیران درک کنند که آزمون یک فناوری جدید یک نمایش ضروری است، همواره سؤال بعدی را که به طور منطقی مطرح می‌شود نمی‌پرسند: نمایش برای چه کسی است؟ موقعیت فیزیکی و سازمانی محل جدید تأثیر زیادی بر موج بعدی کاربرانی که از آن استفاده خواهند کرد، می‌گذارد.

در سال‌های اخیر مطالعات زیادی نشان داده‌اند که رابطه معکوس قوی بین فاصله از تجهیزات و استفاده از آن‌ها وجود دارد. این نتیجه در صورتی که فواصل بر حسب کیلومتر اندازه‌گیری شده باشد، چندان شگفت‌انگیز نیست. آنچه جای شگفتی است این است که مطابق ضرب‌المثل «از دل برود، هر آنکه از دیده برفت»، هر چه که از دید خارج شود (مهم نیست که چقدر دور رفته باشد)، از ذهن هم خارج می‌شود. تفاوت استفاده مهندسان از کتابخانه در یک دانشکده، تنها با در نظر گرفتن فاصله دانشجویان غیر عضو نسبت به دانشجویان عضو، از کتابخانه (بر اساس قدم و نه کیلومتر) قابل محاسبه است.

به طور مشابه ترمینال‌های رایانه‌ای جدیدی در یک شرکت نفتی بزرگ، نخست توسط دفاتر که در جنب آن‌ها واقع شده بودند، استفاده شدند، اما افرادی که حتی چند قدم از آن‌ها فاصله داشتند، از این رایانه‌ها استفاده نمی‌کردند. فاصله امری نسبی است و نه مطلق و باید بر اساس وزن رویه کنونی اندازه‌گیری شود و نه هیچ استانداردی عینی.

بدیهی است که نمی‌توان، همواره تجهیزات جدید را طوری قرار داد که رفاه همه افراد تأمین شود. حتی اگر چنین نیز باشد، جایگیری یک نوآوری جدید می‌بایست بر اساس این محاسبه باشد که چه کسی نخستین بار و بیشتر از دیگران از این فناوری جدید استفاده می‌کند. اگر این تجهیزات از کاربران مسن‌تر یا به طور بالقوه مخالف نوآوری، دورتر نصب شوند، بهانه‌ای برای اجتناب از استفاده از این نوآوری به آن‌ها داده می‌شود. در نتیجه، مدیرانی که طرح فیزیکی راهبردهای پیاده‌سازی خود را در نظر نمی‌گیرند، ممکن است به طور پیش‌فرض آن‌ها را در نزدیکی کاربرانی قرار دهند که تأثیر اندکی در سازمان دارند.

در بخش دوم مقاله به بررسی راه‌حل‌های پیش‌رو خواهیم پرداخت.

اگر تمایل به مطالعه بیشتر در مورد این موضوعات را داشته باشید؛ شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:

#

بر اساس رای ۱ نفر
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟
شما قبلا رای داده‌اید!
اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.

«میثم لطفی» در رشته‌های ریاضیات کاربردی و مهندسی کامپیوتر به تحصیل پرداخته و شیفته فناوری است. وی در حال حاضر علاوه بر پیگیری علاقه‌مندی‌هایش در رشته‌های برنامه‌نویسی، کپی‌رایتینگ و محتوای چندرسانه‌ای، در زمینه نگارش مقالاتی با محوریت نرم‌افزار با مجله فرادرس همکاری دارد.

نظر شما چیست؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

مشاهده بیشتر