در انتهای دهه ۱۹۹۰ میلادی یک شرکت پخش موسیقی در بریتانیا به نام HMV، در صدر شرکتهای این حوزه در سراسر جهان قرار داشت. مدل کسب و کار این شرکت، همکاری با فرشگاههای بزرگ بود که در آنجا مشتریان میتوانستند پیش از خریدن یک سی‌دی، مجموعه بزرگی از موسیقی‌ها را جستجو کنند و با استفاده از یک هدست در فروشگاه به بخش‌هایی از آنها گوش دهند. این مدل موجب شد که شرکت بتوانند سهم خیره‌کننده ۴۰ درصدی از بازار بریتانیا را تصاحب کند.
اوج گیری HMV با انقلابی آغاز شد که در موسیقی پاپ در دهه ۶۰ میلادی رخ داد. در آن زمان شرکت شروع به گسترش عملیات‌های خرده‌فروشی خود در لندن کرد. در دهه ۷۰ میلادی اندازه شرکت دوبرابر شد و خود را به عنوان یک شرکت پیشرو و متخصص در زمینه خرده فروشی موسیقی در اوایل دهه ۸۰ میلادی تثبیت کرد. این شرکت در سال ۱۹۸۶ فروشگاه‌هایی را در ایرلند و کانادا و کمی بعد تر در ایالات متحده، فرانسه، آلمان و ژاپن تأسیس کرد. در دهه ۱۹۹۰ میلادی این شرکت بیش از ۳۲۰ فروشگاه در اختیار داشت که بیش از ۱۰۰ مورد آنها در بریتانیا قرار داشتند. در سال ۲۰۰۲ میلادی شرکت HMV در بازار بورس لندن به مبلغ یک میلیارد پوند عرضه شد.
با این حال در همان زمان برخی از کارمندان و تحلیلگران شروع به ابراز نگرانی در مورد پایداری بلندمدت مدل کسب و کار HMV کردند. با این که ظهور دی‌وی‌دی و بازی‌های رایانه ای در ابتدا موجب افزایش سود فروشگاه‌ها شد، اما خیلی زود سوپرمارکت‌های زنجیره ای شروع به فروش سی‌دی‌های محبوب با تخفیف کردند و در سال ۱۹۹۸ آمازون شروع به فروش آنلاین سی‌دی کرد. چند سال بعد موسیقی‌های قابل دانلود در اینترنت ظاهر شدند و در سال ۲۰۰۳ فروشگاه آیتونز اپل آغاز به کار کرد.
مدیریت متعصب HMV
اما مدیریت ارشد شرکت HMV همچنان به راهبرد منسوخ خود چسبیده بود. در سال ۲۰۰۴ این شرکت دویستمین فروشگاه خود را در بریتانیا باز کرد و شروع به خرید فروشگاه‌های زنجیره ای رقیب کرد که در برخی موارد دچار ورشکستگی نیز بودند. در سال ۲۰۰۸ این شرکت یک شبکه جهانی با بیش از ۶۰۰ مرکزپخش را اداره میکرد. از همان سال ۲۰۰۲ بخش تبلیغات این شرکت هشدارهایی در مورد خطرات خرده فروشی‌های آنلاین، موسیقی قابل دانلود، و سوپرمارکت‌های تخفیف دار به مدیریت ارشد HMV میداد، اما رئیس هیئت مدیره این شرکت (استیو نات) به این هشدارها چنین پاسخ میداد:
«من هرگز به این مزخرفات گوش نمیدهم. قبول می‌کنم که سوپرمارکت‌ها در حال تصاحب بازار ما هستند، اما نمیتوانند خریداران جدی موسیقی را تصاحب کنند، در مورد تهدیدهای دیگر نیز اصلاً ارزش صحبت کردن وجود ندارد. موسیقی قابل دانلود تنها یک موج زودگذر است»
تا قبل از سال ۲۰۱۰ شرکت هیچ فروشگاه موسیقی دیجیتالی را باز نکرده بود و انجام این کار در سال 2010 نیز اقدام بسیار دیر هنگامی محسوب می‌شد. در ژانویه سال ۲۰۱۳ شرکت به دلیل ورشکستگی در اختیار یک امین اموال قرار گرفت.
داستان HMV نمونه کلاسیکی از وضعیتی است که در ادبیات مدیریت به عنوان «حرکت متعصبانه» نامیده می‌شود. یعنی راهبردی که زمانی موفق بوده است، برای مدتی طولانی حفظ می‌شود. البته عوامل زیادی می‌توانند در شکست راهبرد یک شرکت خاص نقش داشته باشند، اما در تقریباً همه مطالعات موردی دانشگاهی که در مورد یک شرکت سابقاً موفق در یک حوزه تجاری انجام یافته است، حرکت متعصبانه نقش عمده ای را نشان داده است. برای نمونه شکست نوکیا که مستندات زیادی در مورد آن وجود دارد، تا حدود زیادی ناشی از تداوم سرمایه‌گذاری شرکت بر روی سیستم عامل مخصوص خود، حتی با وجود سلطه مطلق اندروید و IOS بر بازار بوده است.
نمونه موردی سقوط سریع: HMV
چشم انداز چالش
خرده‌فروشان شروع به فروش CD های تخفیف‌دار کردند؛ خرده فروشان آنلاین CDهای تخفیف دار فروختند و موسیقی قابل دانلود وارد بازار شد.
سقوط سریع
HMV بر روی فروشگاه‌ها و کیوسک‌های ساختمانی که افراد پیش از خرید CD به آن گوش می‌دادند، سرمایه‌گذاری کرد.
زمانی که حرکت متعصبانه آغاز می‌شود معکوس کردن این روند دشوار می‌شود، اما میتوان احتمال افتادن در این دام را کاهش داد. یکی از نویسندگان این مقاله (سیواناتان) به تحقیق در مورد دینامیک روانشناختی و جامعه شناختی زیربنای حرکت متعصبانه پرداخته است و محققین زیاد دیگری نیز در این حوزه تحقیقات دانشگاهی انجام داده‌اند. ما با بررسی نتایج این تحقیقات به استنتاج قواعد ثابت شده سازمانی برای کمک به مدیران در جهت طراحی فرآیندهای تصمیم‌گیری‌شان خواهیم پرداخت. اما نخست به دلیل حرکت متعصبانه می‌پردازیم.
نمونه موردی: نوکیا
چشم انداز چالش
گوشی های هوشمندبا معرفی سیستم عامل ios از سوی اپل و سیستم عامل اوپن سورس اندروید از سوی گوگل وارد بازار شدند.
سقوط سریع
نوکیا سرمایه گذاری زیادی بر روی توسعه سیستم عامل Symbian خود انجام داد.
چرا سقوط سریع رخ میدهد؟
حرکت متعصبانه ریشه‌های عمیقی در ذهن انسان دارد. در یک تجربه کلاسیک از دو گروه از مشارکت‌کنندگان پرسیده شد که آیا می‌خواهند یک میلیون دلار برای توسعه یک هواپیمای بمب افکن استیلت سرمایه‌گذاری کنند یا نه. از گروه نخست پرسیده شد که فرض کنید این پروژه هنوز آغاز نشده است و یک شرکت رقیب قبل از ما نمونه موفق (و برتری) از این محصول را توسعه داده است. جای شگفتی نبود که تنها ۱۶.۷ درصد از شرکت کنندگان علاقه خود را به سرمایه‌گذاری ابراز کردند.
از گروه دوم سؤال شد که فرض کنید چنین پروژهای تا ۹۰ درصد کامل شده است. همچنین به افراد گفته شد که رقیب ما نمونه موفقی از محصول را توسعه داده است. در این مورد ۸۵ درصد از شرکت کنندگان تعهد خود به تخصیص منابع برای کامل کردن پروژه را ابراز کردند.
این نتایج واقعیتی را بازگو میکند و آن این است که افراد تمایل دارند روند جاری اقدامات را حفظ کنند، هرچند منطقی نباشند. خروجی احتمالی پروژه برای هر دو گروه یکسان بود. چون یک رقیب با محصول برتری که توسعه داده بود شرکت را در بازار شکست میداد و محصول جدید شرکت به احتمال بسیار زیاد شکست می‌خورد. تنها تفاوت بین دو موقعیت زمانبندی سؤال بود: در مورد نخست پیش از آغاز پروژه سؤال پرسیده می‌شد در حالیکه در مورد دوم در زمان نزدیک به اتمام پروژه از مشارکت کنندگان سؤال شد.
واقعاً چه رخ میدهد؟ تحقیقات مشخص کردند که چند سوگیری که به طور متقابل همدیگر را تقویت میکنند مجموعاً توضیح میدهند که چرا قضاوت افراد ممکن است تحت تأثیر تعهد قبلی آنها به یک سلسله اقدامات قرار گیرد. شش مورد از مهم‌ترین موارد این سوگیری‌ها را در ادامه معرفی می‌کنیم.
1. مغالطه هزینه‌های برگشت ناپذیر
این سوگیری در ادبیات مدیریت به طور کامل شناخته شده است. وقتی افراد تصمیم‌هایی در مورد سرمایه‌گذاری می‌گیرند، غالباً هزینه‌های قبلاً پرداخت شده را نیز در نظر می‌گیرند. افراد فکر میکنند که اگر پروژه ای را متوقف کنند این هزینه‌ها باز نخواهد گشت. آنها امیدوار هستند که اگر پروژه تداوم یابد می‌توانند این هزینه‌ها را بازگردانند و بنابراین بر تصمیم‌های اولیه خود برای سرمایه گذاری تاکید میکنند. اما یک تصمیم گیرنده معقول تنها به هزینه‌های آینده فکر میکنند و نه هزینه‌های گذاشته.
2. زیان گریزی
این سوگیری نیز به طور کامل شناخته شده است. اگر متوقف کردن یک سلسله اقدامات به معنی زیانهای قطعی و بی درنگ باشد، غالباً تصمیم‌گیرنده سعی میکند منابع بیشتری را برای تداوم این اقدامات تخصیص دهد هرچند که احتمال سوددهی پایین باشد و شاید حتی هیچ نقطه عطفی در چشم انداز مشخص نباشد.
3. توهم کنترل
این سوگیری به طور مشخص دو سوگیری قبلی را تقویت میکند: مردم معمولاً توانایی‌شان برای کنترل آینده را بیش از حد واقعی تخمین می‌زنند. در یک آزمایش، دو گروه از مشارکت کنندگان بلیت‌های لاتاری به مبلغ یک دلار را خریداری کردند. به گروه اول بلیت‌هایی با اعداد تصادفی داده شد و از آنها پرسیده شد که به چه مبلغی حاضرند بلیتهایشان را بفروشند. میانگین پاسخها ۱.۹۶ دلار بود. گروه دوم که خودشان بلیتهایشان را انتخاب کرده بودند، دستکم ۸.۶۷ دلار برای فروش بلیت‌شان میخواستند. موفقیت‌های پیشین مانند مورد شرکت HMV این توهم را تقویت میکند؛ افراد به سرعت فکر میکنند که خروجی تصمیم‌هایشان نتیجه پیش‌بینی درست بوده است و همچنین پیش‌بینی صحیح آینده را با آنچه که رخ خواهد داد، اشتباه می‌گیرند.
4. کمال گرایی
تعداد زیادی از آزمایش‌های روانشناختی نشان میدهند که افراد یک سوگیری درونی برای به پایان رساندن کارها دارند. حال این کار چه تمام کردن یک بشقاب غذا باشد یا کامل کردن یک پروژه.
5. عدم توجه به تکثرگرایی
افراد مخالف در یک جمع اغلب اعتقاد دارند که در مورد انتقاداتی که به یک سلسله اقدامات دارند تنها هستند و در نتیجه ساکت می‌مانند. در این حالت افراد دیگر، سکوت آنها را به عنوان رضایت تلقی میکنند. در موارد حاد این وضعیت باعث می‌شود که همه در مورد تصمیمی توافق داشته باشند، در حالی که هیچ یک از آنها به آن اعتقادی ندارند. (جری هاروی) از دانشگاه جورج واشنگتن این وضعیت را پارادوکس آبیلن نامیده است. او برای توضیح این پارادوکس به سفری اشاره میکند که به همراه همسر و والدینش در یک بعد از ظهر گرم تابستانی در هوای ۴۰ درجه در خودروی بیوک بدون کولر مدل ۱۹۵۸ از شهر کولمان ایالت تگزاس به شهر آبیلن انجام داد. همگی آنها بنا به ملاحظاتی با این سفر موافقت کرده بودند، اما چنانچه بعداً مشخص شد هیچ کدام از آنها قلبا علاقه ای به شرکت در آن نداشتند.
6. هویت شخصیتی
تحقیقات در حوزه‌های روانشناسی و جامعه شناسی نشان میدهد که هویت افراد و وضعیت اجتماعی آنها با تعهداتشان ارتباط تنگاتنگی دارد. بنابراین عقب نشینی از یک تعهد ممکن است به معنی آسیب به وضعیت اجتماعی یا تهدیدی برای هویت فرد تلقی شود. هیچ مدیری علاقه‌مند نیست اقرار کند که تصمیمش اشتباه بوده است چون توانایی تصمیم‌گیری‌های هوشمندانه بخشی از تعریف یک مدیر خوب است.
در مجموع این سوگیری‌ها منجر به این می‌شوند که تصمیم‌گیرندگان در یک شرکت، علامت‌هایی که نشان میدهند راهبردشان دیگر کارساز نیست را نادیده بگیرند. این همان نکته ای است که (کارل ویک) از دانشگاه میشیگان آن را نادیده انگاری جمعی می‌نامد. نادیده انگاری جمعی به معنی گرایش تصمیم‌گیرندگان سازمانی به نادیده‌گرفتن تاکتیکی رویدادهایی است که راهبرد کنونی آنها را تضعیف میکند و در طی این فرایند بر تلاش‌هایشان در جهت تصمیم اولیه برای توجیه اقدامات قبلی‌شان می‌افزایند.
نمونه موردی: کداک
چشم‌انداز چالش
دوربین‌های دیجیتال با حافظه فلش شروع به جایگزینی فیلم عکاسی کردند.
سقوط سریع
کداک بر روی بازار فیلم به عنوان محصول برتر که عکس‌های با کیفیت بالا تولید میکند، سرمایه‌گذاری کرد.
هرچقدر هم این سوگیری‌ها قوی باشند تحقیقات نشان داده‌اند که میتوان با بکارگیری برخی فرایندها و رویه‌های خاص در تصمیم گیری با آنها مقابله کرد. در ادامه این مقاله ما به توصیف ۶ راهکار می‌پردازیم که در محیط کسب و کار بسیار مؤثر هستند. شرکتی که همه این راهکارها را مورد استفاده قرار دهد، احتمال افتادن در دام حرکت متعصبانه را کاهش میدهد.
۱. تعیین قواعد تصمیم گیری
یکی از روش‌های شبیه سازی، تصمیم گیری‌های عینی‌تر توافق قبلی در مورد قواعد تصمیم گیری است. برای مثال زمانی که (آی‌بی‌ام) هنوز به جای تولید ریزپردازنده‌ها بر روی تولید تراشه‌های حافظه DRAM تمرکز داشت، قاعده ای را تعیین کرد که ظرفیت تولید می‌بایست به محصولاتی تخصیص یابد که چند معیار را داشته باشند. برای نمونه یکی از این قواعد میزان سود برای هر تراشه بود. این فرمول عینی زمانی طراحی شده بود که هنوز هیچ تصمیم عملی گرفته نشده بود.
زمانی که بعدها لازم شد ظرفیت تولید بین فناوری جدید ریزپردازنده‌ها و فناوری قدیمی DRAM به یکی اختصاص یابد (و چند تن از مدیران ارشد در آن زمان هنوز علاقه‌مندی زیادی به فناوری قدیمی داشتند) مدیران سازمان با کمک فرمول عینی که تعیین کرده بودند و به نفع ریزپردازنده‌ها عمل میکرد، شرکت را به سمت فناوری جدید سوق دادند.
زمانی که اعداد و ارقامی وجود نداشته باشند و لازم باشد که از قضاوت شخصی استفاده کنیم نیز میتوان از قواعد غیر عددی استفاده کرد. یک گروه بزرگ تولید کننده تلویزیون که شرکت‌هایی را در سراسر جهان در تملک خود داشت، یک قاعده تصمیم ایجاد کرد. این شرکت می‌خواست راهنمایی برای سرمایه گذاری بر روی سری جدید تلویزیون‌هایی داشته باشد که دائماً از سوی شرکتهای محلی به جای تلویزیون‌هایی که به صورت متمرکز تولید می‌شدند، پیشنهاد می‌شد.
تولید تلویزیون
پس از اینکه یک سری از این تلویزیون‌ها به صورت نمونه اولیه تولید شدند به شرکتهای زیرمجموعه دیگر نشان داده شدند. اگر شرکتهای دیگر لایسنس این تلویزیون‌ها را برای بازارهای خودشان خریداری میکردند، این تلویزیون‌ها به طور خودکار بودجه دریافت میکردند. اما اگر شرکتهای دیگر به این لایسنس علاقمند نبودند پروژه متوقف می‌شد. بجای این که تصمیم بر عهده تعداد اندکی از مدیران ارشد گذارده شود، این قاعده تصمیم بر روی عقل جمعی مدیران شرکتهای زیرمجموعه که دانش بالایی داشتند تکیه میکرد.
ما از مدیر اجرایی ارشد شرکت پرسیدیم که چرا شما خودتان این تصمیم‌های سرمایه گذاری را انجام ندادید و او پاسخ داد:
«چون هیچ کسی را در این زمینه آگاه تر از مدیران با تجربه تولید کننده تلویزیون در شرکتهای زیرمجموعه خود نیافتم. کار من این نیست که تصمیم بگیرم؛ کار من این است که مطمئن شوم بهترین تصمیم گرفته شده است.»
۲. به قواعد رأی‌گیری توجه کنید
ایجاد یک قاعده تصمیم نیازمند دقت بالایی است، زیرا تفاوت‌های بسیار ظریف می‌توانند به خروجی‌های کاملاً متضادی منتهی شوند. وضعیت زیر را در نظر بگیرید. سه تن از مدیران ارشد یک شرکت در حال بحث در مورد این هستند که آیا باید بر روی فناوری کنونی شرکت سرمایه گذاری کنند یا از فناوری جدید دیگری استفاده کنند. آنها توافق دارند که دو معیار در این زمینه راه‌گشاست:
آیا فناوری کنونی اصولاً نیازمند سرمایه گذاری زیربنایی بیشتری است یا نه
آیا فناوری جدید در طی زمان به میزان زیادی بهبود خواهد یافت یا نه
آنها همچنین توافق دارند که تنها زمانی باید از فناوری جدید استفاده کنند که هر دو معیار را داشته باشد.
فرض کنیم که مدیر شماره ۱ تصور میکند هر دو معیار وجود دارند، مدیر شماره دو تصور میکند تنها معیار نخست وجود دارد و مدیر شماره ۳ تصور میکند که تنها معیار دوم وجود دارد. نتیجه گیری نهایی تیم مدیریت به این بستگی دارد که آن دو نظر چگونه محاسبه شوند. همانطور که در جدول زیر با عنوان «چگونه رأی‌ها را بشماریم» نشان داده شده است، اگر نظرات اعضای تیم مدیریت را به صورت مرتبط جمع بندی کنیم آنها به تداوم سرمایه گذاری بر روی فناوری موجود رأی خواهند داد و مشخص است که دو نفر از سه نفر اعتقاد دارند هر دو معیار وجود ندارند. اما اگرعمیق تر نگاه کنیم هر یک از مدیران 2 رأی به نفع فناوری جدید داده‌اند و تنها یک رأی برخلاف آن داده‌اند و این بدین معنی است که شرکت باید از فناوری جدید استفاده کنند.
چگونه رأی‌ها را بشماریم
یک تیم سه نفره باید تعیین کنند که شرکت باید فناوری اصلی خود را تغییر دهد یا نه. مدیران توافق دارند که این کار تنها زمانی باید انجام یابد که دو معیار وجود داشته باشد. توصیه این تیم مدیریتی به نحوه شمارش رأی‌های مدیران بستگی دارد.
معیار 1: سرمایه گذاری بیشتر بر روی فناوری قدیمی نیاز است.
معیار 2: فناوری جدید احتمالاً بهبود می‌یابد.
رویه ارتباطی (محاسبه بر اساس اعضا)
تغییر فناوری؟
مدیر شماره 1
بلی
بلی
بلی
مدیر شماره 2
بلی
خیر
خیر
مدیر شماره 3
خیر
بلی
خیر
رویه گسسته (محاسبه بر اساس معیار)
تغییر فناوری؟
بلی
بلی
توجه کنید که در هر دو موقعیت معیار مربوطه دقیقاً یکسان است و اعضای تیم دقیقاً همان نظرات را دارند. این تنها رویه است که تفاوت را ایجاد میکند.
اغلب شرکت‌ها از رویه ارتباطی استفاده میکنند یعنی تنها قضاوت‌های کلی افراد را بررسی میکنند. اما همانطور که نمونه بالا نشان میدهد این رویه احتمالاً منتهی به حفظ تعهد می‌شود، زیرا معمولاً تعهد به وضعیت موجود را بزرگ‌تر از واقع نشان میدهد. ما استدلال کرده‌ایم که وقتی یک شرکت می‌خواهد در مورد استفاده از یک راهبرد جایگزین تصمیم‌گیری کند، رویه گسسته اشکالات احتمالی سلسله اقدامات کنونی شرکت را بهتر نشان دهد.
در بخش دوم این مقاله، به بررسی ادامه راهکارها مورد استفاده به منظور کاهش احتمال افتادن در دام حرکت متعصبانه خواهیم پرداخت.
اگر تمایل به مطالعه بیشتر در مورد این موضوعات را داشته باشید؛ شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:
«میثم لطفی» در رشته‌های ریاضیات کاربردی و مهندسی کامپیوتر به تحصیل پرداخته و شیفته فناوری است. وی در حال حاضر علاوه بر پیگیری علاقه‌مندی‌هایش در رشته‌های برنامه‌نویسی، کپی‌رایتینگ و محتوای چندرسانه‌ای، در زمینه نگارش مقالاتی با محوریت نرم‌افزار با مجله فرادرس همکاری دارد.
فرادرس
