فرادرسواقعیتهایی در مورد تجربه مشتری — بخش دوم
در بخش اول این مقاله، واقعیت‌هایی در مورد تجربه مشتری که در هر کسب و کاری باید از آن آگاهی داشته باشید را بررسی کردیم. در بخش دوم به ادامه این بررسی‌ها و نتیجه‌گیری خواهیم پرداخت.
درک عملکرد کنونی
زمانی که شرکت مسیرهای کلیدی مشتری خود را شناسایی کرد، باید هرکدام از مسیرها را به‌دقت مورد بررسی قرار دهد تا دریابد دلایل عملکرد کنونی چیست. این تجزیه‌وتحلیل ژرف می‌بایست شامل تحقیقات بیشتری ازجمله در مورد مشتری، گروه‌های تمرکز، در میان کارمندان و همچنین نظارت بر روی تماس‌ها باشد. این تحقیقات در ترکیب با تجزیه‌وتحلیل از بالا به پایین که در ابتدا اجرا شده است به شرکت امکان می‌دهد که مهم‌ترین مشکلات هر مسیر را به‌صورتی که مشتری تجربه و توصیف می‌کند دریابد و توالی مراحلی را که باید از آغاز تا پایان طی شود را مشخص می‌کند. این کار همچنین باعث می‌شود که نقاط انحراف در تجربیات مشتری و دلایل آنها مشخص شود.
این تحقیقات غالباً سیاست‌ها و فرایندهایی در شرکت که درنهایت این تأثیرات سوء را تولید کرده‌اند، هویدا می‌سازد. برای مثال بسیاری از شرکت‌ها برای پشتیبانی فنی بر روی تلفن هزینه‌هایی دریافت می‌کنند و با خود فکر می‌کنند که اعمال این هزینه باعث خواهد شد مشتریان از گزینه‌های خدمات سلف استفاده کنند. اما نتیجه این کار ممکن است تماس‌های بسیار زیاد با بخش پشتیبانی یا تهیه راهنماهایی به‌صورت «خودتان انجام دهید» باشد، که هر دو گزینه باعث تخریب تجربه‌ی مشتری می‌شود.
برای مثال، مورد شرکت مخابراتی را که با ۵۰% نارضایتی مشتریان اولیه مواجه شد در نظر بگیرید. مدیریت شرکت می‌دانست که «مسیر ارائه خدمات» یعنی فرآیند نصب خدمات تلفن ثابت در خانه مشتری، حائز اولویت است. آنها زمانی که در طی تحقیقات، داده‌های جدیدی به دست آوردند کم‌کم یک الگوی نامناسب را تشخیص دادند. زمانی که این شرکت یک پیمایش بر روی مشتریان جدید در مورد تجربه‌شان از زمان سفارش خدمات تا نصب و فعال‌سازی (که یک مسیر طولانی با چهار نقطه تماس بود) انجام داد، دریافت که حدود نیمی از افرادی که خدمات را دریافت کرده بودند، در مقیاس ۱۰ امتیازی، نمره‌های هشت یا نه داده بودند، اما نیمه دیگر ناراضی بودند و امتیازات یک یا دو داده بودند.
این شرکت با تحقیقات بیشتر کشف کرد که فرایند نصب برای مشتریان ناخوشنود با تأخیرهایی همراه بوده است که درنهایت ناشی از طراحی نامناسب فرایندها بوده است. کارمندان اداری در مورد دقت سفارش‌ها، مورد سنجش و پاداش قرار نمی‌گرفتند و بنابراین برخی اوقات سفارش‌ها را با اطلاعات ناقص و یا نادرست تکمیل می‌کردند. فرآیند اندازه‌گیری سنتی تجربه‌ی مشتری در این شرکت مشکل را بروز نداده بود، چون معیاری برای ارزیابی از ابتدا تا انتها وجود نداشت. یکی از مدیران ارشد این وضعیت را چنین بیان کرد: «معیارهای سنجش ما شبیه یک هندوانه بود که در بیرون آن همه‌چیز سبز بود، اما وقتی داخل آن را نگاه می‌کردیم، برخلاف ظاهر بیرونی همه‌چیز قرمز بود.»
طراحی مجدد تجربه و درگیر شدن با خط مقدم
زمانی که شرکت مسیرهای اولویت‌دار خود را شناسایی کرد و از مشکلات درون این مسیرها آگاه شد، رهبران این شرکت باید از وسوسه اقدامات گسترده و دیکته کردن راه‌حل‌ها اجتناب کنند. درواقع رهبران باید از توصیه هرگونه راه‌حل به‌خصوص از سوی کارشناسان خارج از سازمان که به کارمندان برای شکل‌دهی خروجی کمکی نمی‌کند احتراز نمایند.
حتی اگر به نظر بدیهی برسد که ریشه مشکلات از خارج است، دلایل اصلی تجربه بد برای مشتری همواره ریشه در داخل دارد و معمولاً به دلیل گسستگی بین بخش‌هایی است که کارکردهای متقابل دارند. تنها از طریق ایجاد تیم‌های میان‌بخشی و خواستن از آنها برای یافتن مشکلات و طراحی راه‌حل به‌وسیله یک گروه منسجم می‌توان به رفع این نوع مشکلات امید داشت.
آن شرکتی که در حوزه انرژی فعالیت می‌کرد «اسباب‌کشی از منزل قدیمی» را به‌عنوان مسیری که باید اصلاح می‌شد، شناسایی کرد. مدیران با گرد هم آوردن نماینده‌هایی از گروه‌های مختلف عملیاتی و تجاری که در این مسیر سهیم بودند، کار خود را آغاز کردند. وسایلی که در این جلسه استفاده شد، گرچه فناوری بالایی نداشتند، ولی قدرتمند بودند. یکی از دیوارهای اتاق کنفرانس به پوسترها، سخنان مشتریان و بیان تصویری تجربیات مشتریان اختصاص یافته بود. این تجربیات شامل مواردی بودی که مشتریان از زمانی که تصمیم به اسباب‌کشی از منزل گرفته بودند تا فعال شدن خدمات شرکت در خانه‌های جدیدشان سپری کرده بودند.
ثابت شد که این جلسه موفقیت‌آمیز بوده است. مشاهده مسیر مشتری که از آغاز تا پایان به‌صورت یکجا نمایش یافته بود ابزار قدرتمندی است، زیرا هیچ‌کدام از گروه‌های منفرد تا آن زمان چنین نمایی از تمام تجربه خدمات خود به‌صورت یکجا نداشتند. به همین دلیل متوجه نقایص مسیر نمی‌شدند. بی‌درنگ مشخص شد که این فرایند آن‌قدر پیچیده شده بود که کسی نمی‌توانست آن را درک کنند. در کل 19 تعامل با مشتری وجود داشت. بسیاری از مراحل نیازمند عملیات‌های پیچیده‌ای بین گروه‌های درونی بود و باید در چندین نقطه‌ی مختلف انجام می‌گرفت که در هریک ممکن بود اشتباهی رخ دهد و در عمل نیز رخ می‌داد. اما این کشف ناگهانی فقط در مورد پیچیدگی‌های عملیاتی نبود. ناخشنودی بعضی از مشتریان از فقدان ارتباط در لحظات کلیدی یعنی زمان‌هایی که از لحاظ عملیاتی شاید همه چیز درست کار می‌کرد رخ داده بود. نمونه‌ای از این زمان‌ها هنگامی بود که مشتری درگیر زمان‌بندی برای پایان دادن به دریافت خدمات در آدرس قدیمی می‌شد. در زمان‌های دیگر، مثلاً پس از آغاز ارائه خدمات در آدرس جدید، مشتریان پیام‌های زیادی دریافت می‌کردند و بر اساس این پیام‌های به ظاهر متناقض سردرگم شدند.
وقتی ریشه مشکلات کشف می شود
زمانی که اعضای تیم با دلایل نارضایتی مشتریان آشنا شدند، چالش‌هایی که همتایانشان در گروه‌های عملیاتی با آن مواجه بودند را درک کردند و خود را آماده‌ی طراحی یک رویکرد جدید یافتند. اعضای این جلسه که تیم خط مقدم نام داشت در «اتاق جنگ» جلسه تشکیل دادند و با تکنیک‌های طوفان ذهنی راه‌حل‌هایی طراحی کردند تا ایده‌های مختلف را بررسی و بهبود بخشند. بدین ترتیب تیم‌ها برای قبول ریسک و تمرین آزمون‌وخطا توانمند شدند. درنهایت آنها مشتریان را در فرآیند طراحی دخالت دادند تا مطمئن شوند رویکردی که توسعه داده‌اند، می‌تواند مشتریان را راضی کند. نتیجه این فعالیت، دستیابی به فرآیند جدیدی بود که چهار برابر کارآمدتر از فرایند قبلی بود، مشتریان بسیار راضی‌تر بودند و با نویدهای برند شرکت، یعنی «کارها را به ما بسپارید» همسویی بیشتری داشت. آن نسبتی از مشتریان که از تجربه اسباب‌کشی از منزل ناراضی بودند به طور معنی‌داری کاهش یافت و موجب افزایش درآمدی به میزان ۴ میلیون یورو شد.
یک شرکت پیشرو در حوزه کرایه خودرو نیز اقدامات میان‌بخشی مشابهی را انجام داد و هماهنگی مناسبی را بین تیم‌های خط مقدم در مکان‌های مختلف ایجاد کرد. این افراد شامل کارکنان پذیرش، افرادی که خودروها را تمیز می‌کردند، پرسنل درب‌های خروجی و رانندگان اتوبوس بودند. مدیریت شرکت چند نقطه جغرافیایی مختلف را انتخاب کرد و در هر موقعیت یک مدیر ارشد قرار داد و از اعضای تیم‌های خط مقدم سه چیز را خواست: نخست، تهیه نقشه‌ای از تجربه مشتری و جستجوی ایده‌های جدید ارائه خدمات برای بهبود آن، دوم، گرد هم آوردن کارکنان خط مقدم هر بخش برای همکاری جهت شناسایی علت‌های مشکلات و یافتن راه‌حل‌ها، سوم، هماهنگ‌سازی فعالیت‌ها برای بیشینه‌سازی سرعت ارائه خدمات از دیدگاه مشتری.
یکی از تیم‌ها در یک موقعیت جغرافیایی یک گلوگاه عمده را کشف کرد: شرکت به طور مکرر در زمان‌های اوج تقاضا برای خودروهای تمیز دچار کمبود می‌شد. در میان راه‌حل‌هایی که پیشنهاد شد یکی از موارد، نصب یک زنگ بین مکان پذیرش مشتریان و پارکینگ خودروها بود. در انتهای اجرای پایلوت این طرح، نمرات ارائه شده از سوی مشتریان برای این دفتر دو برابر افزایش یافت، درآمد ناشی از افزایش فروش، ۵ درصد بالاتر رفت و هزینه ارائه خدمات به مشتریان تا میزان ۱۰ درصد کاهش یافت. علاوه بر این، تیم بازاریابی که از روز نخست در این طرح شرکت داشت توانست تغییراتی را در فرآیند خروج یعنی زمانی که مشتریان خودرو را از پارکینگ برمی‌داشتند شناسایی کند که از طریق افزایش گزینه‌های موجود برای انتخاب خودروها از سوی مشتری باعث افزایش فروش شد.
رشد و حفظ آهنگ تحولات با تغییر دادن پیش‌فرض‌های ذهنی
البته تجزیه‌وتحلیل مسیرها و بازطراحی فرایندهای خدمات، تنها ابتدای راه شرکت است. پیاده‌سازی تغییرات در شرکت بسیار مهم است و کاری کاملاً چالش‌برانگیز است. بررسی تفصیلی نحوه افزایش دادن و حفظ ابتکارات تحول‌آفرین فراتر از حیطه این مقاله است. با این حال، ایجاد تحولات بزرگ در مسیرهای مشتری نیازمند تغییر در دو بخش سطح بالا است که ذکر آنها حائز اهمیت است: (1) اصلاح سازمان و فرآیندهای آن برای ارائه مسیرهای عالی و (2) تنظیم معیارها و انگیزه‌ها برای حمایت از مسیرها و نه‌فقط نقاط تماس.
از دیدگاه سازمانی، اتخاذ یک رویکرد با محوریت مسیر، به شرکت‌ها اجازه می‌دهد که از کارکردهای منفرد و ابتکارات از بالا به پایین دور شوند و به فرآیندهای میان‌بخشی و توانمندسازی ابتکارات از پایین‌به‌بالا دست یابند. بسیاری از شرکت‌ها، بخش‌های مختلف را تغییر نمی‌دهند و برای ایجاد تغییر تنها تیم‌ها و فرایندهای میان‌بخشی را اضافه می‌کنند. برای رسیدن به این هدف، بسیاری از شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم یک تیم رهبری تغییر را به‌صورت مرکزی ایجاد می‌کنند که در آن فردی در سطح مدیریت حضور دارد و طراحی و پیاده‌سازی تغییرات را مدیریت می‌کند تا از گسستگی کارکردی که سابقاً مانع تغییرات بود عبور کنند. این نقش‌ها لزوماً همیشگی نیستند و درواقع با موفقیت شرکت در تغییر فرهنگ‌سازمانی، همین تغییر موجب می‌شود که دیگر نیازی به نقش‌ها نباشد، اما وجود آنها در سال‌های اولیه، حیاتی است.
شرکتی که در حوزه انرژی فعال بود اتاق تیم تغییرات را درست در کنار اتاق هیئت‌مدیره قرار داد تا اهمیت اقدامات آنها را به همه کارکنان شرکت گوشزد کند. شرکت ارائه‌دهنده خدمات تلویزیونی یک رهبر جدید برای تغییرات معرفی کرد و از وی خواست تا به طور مستقیم به مدیریت ارشد اجرایی شرکت گزارش دهد. شرکت مخابراتی که ما با آنها همکاری داشتیم برای ایجاد تغییرات سازمانی دائمی تیم‌های تغییر میان‌بخشی تشکیل دادند تا مطمئن شوند به طور مداوم شرایط را بررسی می‌کنند و تنش‌های طبیعی بین بخش‌های مختلف را به تعادل می‌رسانند. کارآمدترین زمان حالتی است که شرکت‌ها، اصول کار و مسئولیت‌پذیری میان‌بخشی را وارد فرآیندهای تجاری اصلی خود می‌کنند و انتظارات شفافی در حوزه‌های مالکیت، مسئولیت، معیارها و عملکرد ایجاد می‌کنند که ساختارهای کارکردی موجود را تکمیل می‌کنند.
چنین رویه‌ای در کسب‌وکار کرایه خودرو چگونه پیاده‌سازی شد؟
از آنجا که اقدامات این شرکت در چندین نقطه پایلوت اجرا می‌شد، مدیریت ارشد شرکت به هر یک از اعضای تیم اجرایی، مسئولیت پیاده‌سازی تغییرات در همه مکان‌های یک منطقه جغرافیایی خاص را داد. این مدیر ارشد می‌دانست که هر یک از مدیرانش ممکن است، نیازمند همکاری با همتایان خود به روش‌های چالش‌برانگیز جدیدی باشند. برای مثال مدیر ارشد مالی ممکن است مسئول حفظ بهبودهای میان‌بخشی در ناحیه فیلادلفیا و رفع هرگونه مشکلی در آن منطقه است. هر چند این مشکل یک مشکل صرفاً عملیاتی در زنجیره تقاضا محسوب شود. و با این‌که شرکت نقشه راه دقیقی برای نخستین پایلوت خود داشت، صراحتاً تیم‌های هر منطقه را به چالش کشید تا این نقشه راه را آنطور که صلاح می‌دانند تغییر دهند و تلاش کنند تا نتایج بهتری نسبت به موقعیت پایلوت نخست به دست آورند. تیم‌های خط مقدم توانمندسازی شدند تا به طور مداوم ایده‌های جدید را بررسی کنند و مدیران بتوانند ایده‌های بهتر را در دیگر بخش‌های کسب‌وکار استفاده کنند.
در مورد آن شرکت فعال در حوزه انرژی، پنج مسیر ضروری تهیه شد و هر مسیر به وسیله یکی از اعضای تیم مدیریت رهبری شد. این رهبر به طور هفتگی اقدامات افراد ذینفع در هر بخش را بررسی می‌کرد. در مورد شرکت مخابراتی، تیم مدیریت، نقشه دائمی جدیدی ایجاد کرد و به افراد ارشد هرکدام از بخش‌ها نقش جدیدی با عنوان «مدیر زنجیره» اعطا کرد. این مدیران جدید، مسئول نظارت بر مسیرهای خاصی مانند ارائه خدمات کابل فیبر نوری بودند. این شرکت اتاق‌های جنگی تشکیل داد که مدیران زنجیره می‌توانستند اقدامات را نظارت کنند و با افرادی که در تیم‌های کارکردی مشغول به کار بودند، ملاقات نمایند. از این‌رو برنامه تغییرات به‌صورت میان‌بخشی و ایجاد ایده‌ها از پایین به بالا انجام می‌گرفت، اما مالکیت از بالا به پایین نیز به مقدار کافی وجود داشت و برای حفظ آهنگ تغییرات و تمرکز، هماهنگی‌هایی صورت می‌گرفت.
وظیفه سازمان‌ها چیست؟
سازمان‌ها زمانی که ساختارهای مدیریتی جدیدشان تشکیل یافت، می‌بایست معیارهای مناسب را شناسایی کنند و سیستم‌های اندازه‌گیری مناسبی فراهم سازند تا مشوق‌هایی برای حمایت از مسیرهای جدید ارائه دهند. اگرچه ممکن است یک شرکت سابقاً از یک معیار منسجم برای رضایت مشتری استفاده کند ولی تغییر تمرکز شرکت از نقاط تماس به مسیرها، معمولاً نیازمند دستکاری معیارها برای هر مسیر است. به‌این‌ترتیب کارکردها و کارکنان مربوطه در برابر خروجی مسیر پاسخگو می‌شوند. شرکت‌های بسیار کمی هستند که این کار را امروزه انجام می‌دهند.
از آنجایی که شرکت مخابراتی بر روی محصولات جدید تمرکز کرده بود می‌بایست عوامل فروش، تکنسین‌های فنی، مراکز تماس با مشتریان و واحدهای اداری خود را در برابر رویه‌های نصب بدون دردسر و رضایت بالای مشتری در انتهای فرآیند پاسخگو نگه می‌داشت. این شرکت نمی‌توانست از هر بخش صرفاً تحویل موفقیت‌آمیز کار به بخش بعدی را بخواهد. در مورد شرکت فعال در حوزه انرژی، این بدین معنی بود که معیارهای میان‌بخشی برای هر کارمند خط مقدم که مسئول مدیریت تغییرات بود، می‌بایست تغییر یابد (برای مثال کارکنان مراکز تماس مشتریان می‌بایست اطلاعات بدون خطایی را به بخش‌های بعدی تحویل می‌دادند). مشهور است که شرکت دیزنی کل فرهنگ پارک موضوعی خود را حول ارائه تجربه میزبانی خلق کرده است. این شرکت از بدو استخدام به شیوه بررسی عملکرد، هر یک از اعضای تیم مقدم خود را بر اساس مهارت‌های مشتری مداری ارزیابی می‌کند. اخیراً یکی از بانک‌های بزرگ از هریک از اعضای تیم مدیریت و اعضای هیئت‌مدیره خود خواسته است تا هر ماه با ۵ مشتری ناراضی تماس بگیرند. این یک روش ساده اما مؤثر برای درگیر نگه‌داشتن رهبری شرکت با مشکلات تجربه‌ی مشتری محسوب می‌شود.
سخن پایانی
بهینه‌سازی مسیر هر مشتری امری تاکتیکی است. تغییر فرآیندهای سازمانی، فرهنگ سازمان و پیش‌فرض‌های ذهنی نسبت به جهت‌گیری یک مسیر، امری راهبردی و تحول‌آفرین است. تحولات بر اساس مسیر مشتری آسان نیستند و اجرای کامل آنها ممکن است سال‌ها به طول انجامد. اما نتیجه مثبت آن افزایش سطح رضایت مشتریان و کارمندان، افزایش درامدها و کاهش هزینه‌ها است. ارائه مسیرهای موفق، یک چرخش عملیاتی و فرهنگی در شرکت ایجاد می‌کند که کارکردهای شرکت را از بالا تا پایین متحول می‌کند و باعث ایجاد هیجان و ابتکار و تمرکز بر روی بهبود مداوم می‌شود. این کار یک رویکرد فرهنگی می‌سازد که جز از این طریق، ساخت آن کاری دشوار می‌بود و در شرکت‌هایی که آن را به طور صحیح اجرا می‌کنند، یک مزیت رقابتی واقعی ایجاد می‌کند.
اگر تمایل به مطالعه بیشتر در مورد این موضوعات را داشته باشید؛ شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:
- اصول بازاریابی نوین در شرکت‌های موفق — راهنمای جامع
- 6 دلیل برای برنامه‌نویسان که بازاریابی دیجیتال یاد بگیرند
- بازاریابی و اهمیت مشارکت مشتریان در آن
- مدیر فروش و ۱۱ توصیه مهم برای موفقیت در این شغل
#
