بازاریابی، مدیریت، موفقیت ۲۷۷ بازدید

سال‌هاست که شرکت‌ها بر روی نقاط تماس تأکید می‌کنند. نقاط تماس مهم‌ترین لحظاتی هستند که مشتریان با سازمان و پیشنهادهای آن برای خرید یا پس از خرید تعامل پیدا می‌کنند. اما تمرکز اندک بر روی بالا بردن رضایت در این لحظه‌ها می‌تواند تصویر ناهنجاری خلق کند که به‌اشتباه مشتری را خوشنودتر از آنچه در واقعیت است، نشان می‌دهد. همچنین باعث انحراف توجه از تصویر بزرگ‌تر و مهم‌تر، یعنی انتهای مسیر تجربه مشتری می‌شود.

مدیریت کامل تجربه مشتری

برای مثال فرض کنید در مورد یک رویداد ارائه خدمات معمولی مانند جستجوی محصول از دیدگاه شرکت و همچنین مشتری نگاه کنیم. یک شرکت ممکن است میلیون‌ها تماس تلفنی در مورد محصولات خود دریافت کند و باید هرکدام از آنها را به‌درستی مدیریت نماید. اما اگر ماه‌ها بعد از یک مشتری پرسیده شود که از این تماس تلفنی چه تجربه‌ای داشته است هرگز آن را صرفاً یک «پرس و جوی محصول» نمی‌داند. نکته‌ی کلیدی در درک چهارچوب تماس است. مشتری ممکن است در تلاش برای اطمینان یافتن از دریافت خدمات پس از نقل‌مکان از یک خانه باشد، یا این‌که در پی دانستن گزینه‌های تجدید قرارداد در زمان پایان یافتن قرارداد و یا حل یک مشکل فنی باشد. شرکتی که در تلاش برای مدیریت کامل تجربه مشتری است نه‌تنها باید در تعامل‌های فردی به بهترین نحو پاسخگو باشد، بلکه باید به دنبال درک معانی عمیق از تماس، رفع ریشه‌ای مشکلات و ایجاد حلقه‌های بازخورد برای بهبود مداوم تعامل‌های بالادستی و پایین‌دستی در تماس مشتری باشد.

ما در طی تحقیقات و مشاوره‌هایی که در خصوص تجربیات مشتری داشته‌ایم، دریافتیم سازمان‌هایی که توانایی مدیریت ماهرانه کل تجربه مشتری را دارند از مزیت‌های بی‌شماری برخوردار می‌شوند. این مزیت‌ها شامل افزایش رضایت مشتری، کاهش خروج مشتری، افزایش درآمد و رضایت بیشتر کارمندان بوده است. این سازمان‌ها همچنین روش‌های کارآمدتری برای همکاری بر روی کارکردها در سطوح مختلف کشف کردند. این فرآیند باعث افزایش بهره‌وری در سراسر شرکت می‌شود.

مورد عجیب شرکت تلویزیونی

مثلاً برای نمونه‌ می‌توان  یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات تلویزیون پولی را در نظر گرفت. با این‌که این شرکت در زمینه مدیریت مشتری یکی از بهترین شرکت‌ها در حوزه‌ی خود محسوب می‌شد، اما با بازار اشباعی مواجه شده بود که در آن رقابت بسیار افزایش یافته و هزینه حفظ بهترین مشتریان بالاتر رفته بود. البته مشکل خروج مشتری مشکل شناخته‌شده‌ای است و دلایل آن معمولاً به‌خوبی شناخته شده است. قیمت‌گذاری باعث می‌شود که برخی از مشتریان شرکت را ترک کنند. همچنین فناوری و پیشنهادهای خاص رقیبان از دلایل دیگر خروج مشتریان است. روش‌های رایج حفظ مشتریان نیز کاملاً شناخته شده‌اند. اما این روش‌ها پرهزینه هستند و شامل مواردی مانند پیشنهادهای ارتقای خدمات، ارائه پلان‌های تخفیف‌دار و صرفه‌جویی در هزینه‌ها برای جلوگیری از خروج مشتریان است. همچنین مدیران از اهرم دیگری به نام تجربه مشتری استفاده می‌کنند تا با ایجاد بهبود بتوانند خروج مشتری را کاهش داده و مزیت رقابتی ایجاد کنند.

مدیران این شرکت با تحقیق بیشتر دریافتند که تأکید شرکت بر ایجاد نقاط تماس عالی کافی نیست. این شرکت برای مدت‌های مدیدی قواعد سخت‌گیرانه‌ای در مورد اندازه‌گیری رضایت مشتری در همه‌ی تعامل‌هایش تدوین کرده بود. این استانداردها در بخش‌های مختلف شرکت که شامل مراکز تماس تلفنی مشتریان، خدمات حضوری و وب‌سایت می‌شد به کار گرفته شده بود و امتیازات همواره در سطوح بالایی قرار داشت. اما گروه‌های تمرکز مشخص کردند که بسیاری از مشتریان به طور کلی در تعامل‌هایشان با شرکت ناخشنود هستند. شرکت با بررسی تعامل‌های منفرد نتوانسته بود اقدامات مؤثری در جهت بهبود ایجاد کند. همچنین سطح بالای رضایت در برخی معیارهای خاص، موجب شده بود انگیزه دادن به کارمندان در جهت بهبود اوضاع به کاری دشوار تبدیل شود.

مدیران شرکت با انجام تحقیقات بیشتر ریشه مشکلات را دریافتند. بسیاری از مشتریان مشکلی با تماس تلفنی، ملاقات حضوری یا ارتباط‌های دیگر نداشتند. درواقع آنها اهمیت زیادی به این نقاط تماس منفرد نمی‌دادند. آنچه باعث کاهش رضایت شده بود نکته‌ای بود که شرکت‌های اندکی می‌توانند آن را مدیریت کنند. این نکته مهم تجربه جمعی بر روی نقاط تماس چندگانه و در چند کانال در طی زمان است.

روند طولانی بهبود

شکل دادن به تجربه مشتری، مسیری بود که در حدود ۳ ماه زمان می‌برد و شامل ۶ تماس تلفنی یا بیشتر، بازدید یک تکنسین از خانه و همچنین مقادیر زیادی ارتباط‌ها در بستر وب و ایمیل می‌شد. هر یک از این ارتباط‌ها با شرکت با احتمال بالایی به‌خوبی انجام می‌گرفت. اما در بخش مشتریان کلیدی، میانگین رضایت در مورد کل مسیر تجربه مشتری، تقریباً در حدود ۴۰ درصد بود. درواقع این نقاط تماس منفرد نبودند که به بهبود نیاز داشتند، بلکه فرآیند شبانه‌روزی پشتیبانی به عنوان یک «کل» نیازمند بهبود بود. غالباً تماس پشتیبانی به طور مثبتی خاتمه می‌یافت و کارکنان مشکلات موجود را رفع می‌کردند، ولی مشکلات اساسی حل‌نشده باقی می‌ماندند و ریشه‌های بنیادین مشکلات از بین نمی‌رفت. درنتیجه بازخورد کلی مشتری به طور عمده منفی بود.

اقدامات ترمیمی باعث بهبود زیادی شد، اما این کار چندان آسان نبود. شرکت به یک روش کاملاً جدید برای مدیریت عملیات‌های خدمت‌رسانی در جهت طراحی مجدد مسیر مشتری داشت که از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است.

نقاط تماس بیشتر، پیچیدگی بیشتر

مشکلاتی که شرکت ارائه‌دهنده خدمات تلویزیون پولی با آن مواجه شد، بسیار رایج‌تر از آن هستند که اغلب سازمان‌ها برای رفع آن تلاشی نکنند ولی ممکن است شناسایی آنها کار دشواری باشد. هسته اصلی این چالش، ماهیت گسسته ارائه خدمات، و فرهنگ‌های جزیره‌ای که درون گروه‌های مختلف عملیاتی در زمان طراحی و ارائه خدمات، رشد می‌کند. این گروه‌ها مشخص می‌کنند که شرکت چگونه با مشتریان تعامل می‌کند. از آنجایی که این گروه‌ها به‌شدت مشغول بهینه‌سازی دخالت خود در تجربه‌ی مشتری هستند، اغلب فراموش می‌کنند که مشتری چه می‌خواهد.

برای مثال فروشندگان خدمات در شرکت تلویزیونی بر روی نحوه بستن فروش‌های جدید و کمک به مشتری برای انتخاب از میان منوهای شلوغی پر از گزینه‌های فناوری و برنامه‌نویسی تمرکز داشتند، اما درک روشنی از آنچه پس از قطع کردن تلفن رخ می‌داد، نداشتند. به‌جز این‌که می‌توانستند ببینند، مشتری وارد مراحل نصب شده است یا نه. سردرگمی در مورد طرح‌ها و سؤالاتی در مورد فرآیند نصب، گزینه‌های سخت‌افزاری، و تنظیم کانال‌ها غالباً موجب نارضایتی بعدی در طی این فرآیند می‌شد و مشتریان مجدداً از مراکز تماس سؤالاتی می‌پرسیدند. اما نمایندگان فروش بازخوردی دریافت نمی‌کردند که آیا توانسته‌اند برای حل مشکلات اولیه مشتریان کاری انجام دهند یا نه.

راه‌حل مشکل این زنجیره قطع‌شده، ارائه خدمات جایگزین برای مدیریت در بخش نقاط تماس نیست. در این نقاط تماس گروه‌های مختلفی وجود دارند که از سابقه کارشناسی مهمی برخوردارند و نقاط تماس می‌توانند هم چنان منابع بسیار ارزشمندی از دانش و تجربه باشند. به‌خصوص در حوزه دیجیتال که با تغییرات بسیار سریعی همراه است. بجای آن شرکت‌ها باید مسیر مشتری را در مدل‌های عملیاتی خود به چهار روش بگنجانند: نخست آنها باید مسیرهایی را که لازم است در آنها بهتر عمل کنند را شناسایی کنند، دوم، بفهمند که در هرکدام از مسیرها در حال حاضر چگونه عمل می‌کنند، سوم، فرایندهای بین بخشی برای بازطراحی و پشتیبانی از این مسیرها ایجاد کنند و چهارم این‌که بتوانند تغییرات فرهنگی و بهبودهای مداوم برای حفظ ابتکارات پدید آورند.

شناسایی مسیرهای کلیدی

تعریف کردن مسیرهای حائز اهمیت و تصمیم‌گیری در مورد اینکه تغییرات از کجا باید شروع شوند، هم نیازمند ارزیابی‌های از بالا به پایین و مبتنی بر قضاوت است و هم به تحلیل‌های از پایین به بالا و مبتنی بر داده با درجات مختلف نیاز دارد. ما توصیه می‌کنیم که این دو اقدام تا جایی که ممکن است به‌صورت موازی با هم انجام گیرند.

یک جلسه کاری در سطح مدیران بر اساس تحقیقات موجود و برای شناسایی مهم‌ترین مسیرها و نقاط ضعف درون آنها یعنی نواقص خاص در ارائه خدمات که موجب آسیب به تجربه مشتری می‌شود، کافی است. این تحقیقات معمولاً به‌صورت چندبخشی انجام می‌شود و اغلب حاوی داده‌هایی در مورد حجم مشتری در هر مسیر، دلایل نارضایتی از مرکز تماس، و شکاف‌های بدیهی در عملکرد است. مثلاً تفاوتی که بین نویدهای تبلیغات بازاریابی شرکت و خدماتی که درواقع ارائه می‌شود یکی از مهم‌ترین دلایل نارضایتی مشتریان است.

در سه شرکت مختلفی که ما با آنها همکاری داشتیم، در جلساتی بدین شکل، توجه مدیران به مشکلات کلیدی مسیر مشتری جلب شد. تیم اجرایی در یک شرکت مخابراتی ارائه تلفن ثابت بر روی نرخ ۵۰ درصد عدم رضایت در فرایند نصب، تمرکز کرده بودند. تیمی در یک شرکت پیشرو در زمینه انرژی ۴۰% خروج مشتری را در زمان نقل‌مکان از خانه‌هایشان هدف‌گیری کرده بودند. و جلسات مدیران در یک شرکت مخابراتی بزرگ بر روی بیش از یک‌سوم مشتریان اینترنت فیبر نوری متمرکز شده بود که پیش از نصب یا در طی ۹۰ روز پس از نصب، قرارداد خود را فسخ کرده بودند.

اجتناب از تصمیم های شتاب‌زده

در هر یک از این موارد توجه مدیریت معطوف به اقدامات عاجل برای رفع آسیب‌های مسیر مشتری شده بود، در حالی که تصمیمات شتاب‌زده در سطح رهبری شرکت‌ها به دنبال برنامه‌های بهبود و تغییرات وسیع‌تر سازمانی بود. نتایج نشان می‌دهد که چگونه تحقیقات اولیه‌ی از بالا به پایین می‌تواند منافع زودهنگام را شناسایی کند (شامل تغییرات در سیاست‌ها و فرآیندهایی که می‌توان به‌سرعت و به طور متمرکز صورت داد) و این منافع به‌نوبه خود اطلاعات مفید بسیار بیشتری را ارائه می‌دهند.

برای شرکت‌هایی که صرفاً به دنبال رفع برخی مشکلات جزئی در مسیرهای خاص هستند، احتمالاً این راه‌حل‌های از بالا به پایین، کافی خواهد بود. اما شرکت‌هایی که می‌خواهند تجربه کلی مشتری را تغییر دهند، می‌بایست به طور هم‌زمان یک نقشه راه تفصیلی برای هر مسیر ایجاد کنند. این نقشه راه، کل فرایند تغییر را از آغاز تا پایان توصیف می‌کند، تأثیر اقتصادی بهینه‌سازی مسیر را در نظر می‌گیرد و توالی معقول و ممکنی برای ابتکارات ترسیم می‌کند.

این یک اقدام از پایین به بالا است که با تحقیقات مضاعف در مورد تجربه مشتری از مسیرهایش آغاز می‌شود و مشخص می‌کند که کدام موضوع هم برای مشتریان و هم عملکرد تجاری شرکت از همه مهم‌تر است. شرکت باید هم بر روی پیمایش‌های مشتری و کارمندان و هم داده‌های عملیاتی در مورد کارکردهایی که در هر نقطه تماس انجام می‌یابد تمرکز کند، همچنین عملکرد خود را ارزیابی کرده و دریابد که در مقابل رقبا چگونه عمل می‌کند. قدرتمندترین شرکت‌ها در هر حوزه، از مدل‌های رگرسیون برای درک این نکته که کدام مسیرها بالاترین تأثیر را بر رضایت مشتری و اهداف اقتصادی دارند، استفاده می‌کنند. این شرکت‌ها شبیه‌سازی‌هایی را برای دریافت تصویری از تأثیر بالقوه ابتکارات مختلف خود به اجرا می‌گذارند.

انجام این تحقیقات و تجزیه‌وتحلیل آن وظیفه آسانی نیست، چون معمولاً به معنی گردآوری انواع جدیدی از اطلاعات و کنار هم قرار دادن آن‌ها به روشی متفاوت است. برای بسیاری از شرکت‌ها، ترکیب تحقیقات عملیاتی و تحقیقات مشتری و رقبا برای درک مسیر مشتری، یک عملیات کاملاً جدید محسوب می‌شود و ممکن است یک فرآیند طولانی‌مدت باشد که حتی گاهی اوقات تا چند ماه طول می‌کشد. اما نتیجه این تحقیقات بسیار ارزشمند است، زیرا مجموعه‌ای از حقایق به دست می‌آید که به مدیریت اجازه می‌دهد تجربه مشتری را در مسیرهای مختلف به‌روشنی ببیند و تصمیم بگیرد که کدام مسیر از اولویت بیشتری برخوردار است.

در بخش دوم این مقاله، به بررسی واقعیت‌های دیگری در مورد تجربه مشتری که در هر کسب و کاری باید برانید، خواهیم پرداخت.

اگر تمایل به مطالعه بیشتر در مورد این موضوعات را داشته باشید؛ شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:

#

بر اساس رای ۰ نفر
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟
شما قبلا رای داده‌اید!
اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.

«میثم لطفی» در رشته‌های ریاضیات کاربردی و مهندسی کامپیوتر به تحصیل پرداخته و شیفته فناوری است. وی در حال حاضر علاوه بر پیگیری علاقه‌مندی‌هایش در رشته‌های برنامه‌نویسی، کپی‌رایتینگ و محتوای چندرسانه‌ای، در زمینه نگارش مقالاتی با محوریت نرم‌افزار با مجله فرادرس همکاری دارد.

نظر شما چیست؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

مشاهده بیشتر