فرادرسپیادهسازی فناوری‌های جدید در سازمان — بخش اول
با وجود میلیاردها دلاری که شرکت‌ها صرف امور تحقیق و توسعه می‌کنند، هنوز شکاف مشکل‌سازی بین ارزش ذاتی آن فناوری که توسعه می‌دهند و توانایی عرضه مؤثر فناوری وجود دارد. در روزگاری که رقابت جهانی چنین تنگاتنگ است، فاصله بین نویدهای تبلیغ‌شده‌ی شرکت و موفقیت‌های نبوغ آمیز، یکی از دغدغه‌های اصلی محسوب می‌شود. محققین با انجام مطالعات طولانی‌مدت، دشواری‌هایی که مدیران برای کاستن از عرض این شکاف دارند را شناسایی کرده‌اند و چندین چالش کلیدی که مدیران مسئول پیاده‌سازی فناوری‌های جدید باید در نظر داشته باشند، اشاره کرده‌اند. این چالش‌ها شامل نقش ناگزیر دوگانه، تنوع بازاریابی‌های درون سازمان، مقاومت مشروع در برابر تغییر، میزان صحیحی از تبلیغات، انتخاب مکان پیاده‌سازی و نیاز به وجود یک فرد برای قبول مسئولیت کلی هستند.
ایجاد تغییر در فناوری‌های یک سازمان، مجموعه‌های مختلفی از چالش‌ها را برای مدیریت مطرح می‌کند که متفاوت از چالش‌های یک مدیر پروژه است. با این حال، مدیران مسئول پیاده‌سازی ابداعات فناوری در رویه‌های سازمانی بهتر است به آموزش و تجربه لازم برای هدایت این نوآوری‌ها مجهز باشند تا بتوانند پیاده‌سازی آن را مدیریت کنند.
در ادامه این نوشته، برخی از چالش‌هایی که مدیران، برای جذب کارآمد فناوری باید بر آن‌ها فائق آیند را معرفی کرده‌ایم. همچنین به معرفی راهبردهایی پرداخته‌ایم که مدیران می‌توانند برای این مشکل استفاده کنند. نمونه‌هایی که در این نوشته اشاره می‌کنیم همگی مرتبط با رایانه هستند و از تجربیات شرکت‌های بزرگ سازنده رایانه حاصل شده‌اند ولی مباحثی که مطرح می‌شوند و راهبردهای ارائه‌شده، به طور کامل در مورد کسب‌وکارهای کوچک، عملیات‌های ارائه خدمات و در واقع در هر سازمانی که از نوآوری‌های مرتبط با فناوری استفاده می‌کند، قابل بهره‌برداری هستند.
یافته‌های ما در نتیجه تحقیقات ترکیب‌شده با تجربیات مشاوره‌ای در بیش از ۲۰ شرکت چندملیتی و در طی همکاری با برخی از ۷۰ سازمان درون جنرال الکتریک حاصل شده است. تمرکز ما بر روی فناوری‌های توسعه‌یافته درون سازمان است. تولیدکنندگان تجهیزات پیشرفته دریافتند که تلاش‌های آن‌ها برای پیاده‌سازی سیستم‌هایی که می‌فروشند و فناوری‌های جدید، صرف‌نظر از نوع آن‌ها، مدیران را با مجموعه چالش‌های مشخصی مواجه می‌کند.
نقش دوگانه
افرادی که به مدیریت تغییرات فناورانه می‌پردازند، باید هم به عنوان توسعه‌دهنده فناوری عمل کنند و هم بتوانند آن را پیاده‌سازی کنند. قاعده کار معمولاً چنین است که یک سازمان، فناوری را توسعه می‌دهد و سپس آن‌ها را تحویل کاربرانی می‌کند که ممکن است مهارت‌های فناوری پایینی داشته باشند، اما دانش کافی در مورد نحوه استفاده از فناوری دارند. با این حال در عمل، سازمان استفاده‌کننده از فناوری (سازمان کاربر) اغلب تمایل و یا شاید توانایی بر عهده گرفتن مسئولیت پذیرش فناوری در نقطه‌ای از تکامل آن‌که گروه توسعه می‌خواهد آن را تحویل بدهد، نداشته باشد.
فرد مسئول پیاده‌سازی در سازمان توسعه‌دهنده، سازمان استفاده‌کننده و یا حتی در یک موقعیت میانجی، باید این فرایند را چنان تحلیل و طراحی کند که تقریباً ناپیدا باشد. یعنی پیش از اینکه فرایند تغییر پایان یابد، اجراکنندگان فناوری باید به طور موازی مدت زیادی را به استفاده از فناوری پرداخته باشند. مدیر پیاده‌سازی باید چشم‌اندازها و نیازهای هر دو سمت توسعه‌دهنده و استفاده‌کننده را با هم ادغام کند.
شاید آسان‌ترین راه اجرای این وظیفه این است که این کار را، یک پیاده‌سازی بازاریابی درونی بدانیم نه فروش. این تمایز مهمی است، زیرا فروش به یک محصول تمام‌شده مربوط است، اما بازاریابی به تحقیق بر روی نیازها و خواسته‌های کاربر مرتبط است. مدیران بازاریابی در مورد نحوه جایگیری محصولاتشان در ارتباط با همه محصولات رقیب، دغدغه دارند و کانال‌های توزیع و زیرساخت‌های موردنیاز برای پشتیبانی استفاده از محصول را بررسی می‌کنند.
مدیران پیاده‌سازی فناوری با استفاده از چشم‌انداز بازاریابی می‌بایست درگیری کاربر با موارد زیر را بررسی کنند:
- شناسایی اولیه و بهبود تطبیق محصول و نیازهای کاربر
- آماده‌سازی سازمان کاربر فناوری برای پذیرش ابتکار و
- تغییر مالکیت ابتکار به کاربران
چشم‌انداز بازاریابی
درگیر کردن کاربران در فاز طراحی فناوری جدید، باعث افزایش رضایت کاربر می‌شود که نکته شناخته‌شده‌ای است. اما تدارک و تعیین نوع دخالت کاربر در هر شرکت، تفاوت زیادی با شرکت‌های دیگر دارد. برای مثال توسعه‌دهندگان نرم‌افزار در یک شرکت تولیدکننده تجهیزات الکترونیک، یک گروه طراحی در میان کاربران تشکیل دادند تا با توسعه‌دهندگان بر روی بخش مهمی از راهبرد نرم‌افزارهای کاربردی در زمانی که نرم‌افزار در مرحله پیش‌تولید و برنامه‌نویسی بود، همکاری نمایند. کاربران موردنظر می‌توانستند نرم‌افزار را بر روی رایانه‌ای که برای توسعه برنامه استفاده می‌شد امتحان کنند. حلقه ارتباطی کاملاً تنگاتنگی که ایجاد شد، باعث ایجاد بازخورد روزانه از سوی کاربران به طراحان در مورد ترجیح‌ها و مشکلاتشان شد. این میزان از صمیمیت ممکن است چندان معمول نباشد، اما مدیران می‌توانند تقریباً همیشه اطلاعات مفیدی از کاربران بالقوه دریافت کنند که به طراحی محصول کمک می‌کند.
چشم‌انداز بازاریابی به آماده‌سازی سازمان‌برای پذیرش فناوری جدید نیز کمک می‌کند. تلاش‌های پیاده‌سازی زیادی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا در جایی، یک نفر میزان اهمیت چنین آماده‌سازی را نادیده گرفته است. در واقع سازمان‌ها مملو از مدیرانی هستند که اعتقاد دارند، برتری فنی نوآوری‌ها و اهمیت راهبردی آن‌ها باعث تضمین پذیرش خواهد شد. از این‌رو منابع زیادی را صرف خرید یا توسعه فناوری می‌کنند، اما توجه اندکی به مراحل پیاده‌سازی آن دارند. تجربه نشان می‌دهد که پیاده‌سازی موفق، نه‌تنها نیازمند سرمایه‌گذاری سنگین از سوی توسعه‌دهنده‌های پروژه است، بلکه باید سطح پایداری از سرمایه‌گذاری در منابع سازمان استفاده‌کننده فناوری نیز حفظ شود.
مثالی از چشم‌انداز بازاریابی
تلاش بسیار نویدبخشی که برای پیاده‌سازی نوآوری در یک شرکت بزرگ ارتباطی و رایانه‌ای برای ماه‌های متوالی انجام شد پاسخگو نبود، چون زیرساخت‌های سازمان کاربرِ فناوری، ناکافی بودند. تجهیزات جدید کنترل پردازش رایانه‌ای، آماده ارسال به کاربرانی بودند که مشتاقانه منتظر رسیدن آن‌ها بودند، اما یک قطعه از نرم‌افزار پیونددهنده در جای خود نبود. بحث در مورد اینکه چه کسی باید هزینه این قطعه نرم‌افزاری کوچک اما حیاتی برای سیستم را بپردازد بالا گرفت. همچنین مشکل مشابه دیگر عدم وجود منابع آموزشی بود چون توسعه‌دهندگان، این منابع آموزشی را به عنوان بخشی از مسئولیت‌های معمولشان، ارائه نداده بودند. هیچ‌کس در سازمان کاربر، مسیر پیاده‌سازی نوآوری را هموار نکرده بود، بنابراین هیچ‌کس نبود که توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را به او تحویل دهند.
چارچوبی برای اطلاعات
دقیقاً همان‌گونه که مدیران تحقیقاتی که از طریق آن اطلاعات بسیار مهم محصول را جمع می‌کنند به‌دقت موردتوجه قرار می‌دهند، مدیران پیاده‌سازی نیز باید از یک چارچوب تکرارپذیر و آکاردئون-مانند برای هدایت تصمیم‌گیری‌ها در مورد زمان و چگونگی گردآوری اطلاعات موردنیاز از همه گروه‌های تحت تأثیر نوآوری جدید استفاده کنند. به این دلیل این چارچوب آکاردئون-مانند نامیده می‌شود که فرایند کار شامل جستجوی اطلاعات، مکثی برای تحلیل آن و دوره بعدی جستجو به طور پشت سر هم است.
چه اطلاعاتی مهم هستند و چه کسی آن‌ها را دارد؟
این‌ها سؤالاتی هستند که در مراحل مختلف فرایند پیاده‌سازی ممکن است متفاوت باشند، اما یک نفر باید کار تکراری گردآوری اطلاعات را هماهنگ‌سازی کند و آن یک نفر مدیر پیاده‌سازی است.
برای مثال یک شرکت تولیدکننده توربین، یک سیستم CNC طراحی کرده بود که در یکی از عملیات‌های مرتبط با اجزای کوچک تولید، ترتیب فرآیند تولید را کنترل می‌کرد. مدیر پروژه باید به موارد زیر توجه می‌کرد:
مشاهده رویه‌ی کارهای جاری
طراحان سیستم چند بار از سطح کارخانه بازدید به عمل می‌آورند و هر بار با ۸ تا ۱۰ اپراتور در مورد روش‌های کارشان مصاحبه می‌کنند. در طی این مصاحبه‌ها به آن بخش‌هایی از کار که نیازمند تصمیم‌گیری یا جستجوی اطلاعات در مورد انتخاب ابزار و مواد مورداستفاده، توالی مراحلی که در ماشین‌کاری باید استفاده شود، و کارهایی که باید در اولویت نخست انجام شود، می‌بایست توجه ویژه‌ای مبذول شود. در این مورد مشخص شد که کارگران مقداری انعطاف‌پذیری در توالی کارها را دوست داشتند و فکر می‌کردند که باید حق انتخاب مواد را داشته باشند و غالباً از دشواری یافتن ابزارها ناخشنود بودند.
بررسی نحوه ارتباط فرایندهای تولید با فرایندهای دیگر
اپراتورهای دستگاه‌ها تا حد بسیار زیادی وابسته به بخش مواد، بخش تعمیر و نگهداری، اتاق ابزار و سفارش‌دهنده محصول هستند.
طراحان سیستم در بحث‌هایی که با اپراتورها داشتند، توانستند متغیرهای مهم را از دیدگاه اپراتورها درک کنند و از این‌رو توانستند سیستمی طراحی کنند که مشکلات اپراتورها را بدون ایجاد سیستم جدید رفع کند. این بحث‌ها همچنین از طریق آموزش و جلسه‌های تمرین عملی بین کاربران و ناظرانشان موجب تسهیل انتقال اطلاعات به کاربران شد.
بازارهای داخلی چندگانه
هر چه سطح سازمانی که مدیران در آن سطح، مسئله یا نیازی را تعریف می‌کنند، بالاتر باشد، احتمال موفقیت پیاده‌سازی بیشتر است. با این حال این نکته هم وجود دارد که هرچه تعریف مشکلات و ارائه راه‌حل آن‌ها به کاربران نهایی نزدیک باشد، احتمال موفقیت بالاتر می‌رود. مدیران پیاده‌سازی باید برنامه‌های بازاریابی درونی خود را با توجه به این پارادوکس مشخص متعادل کنند.
از آنجا که این مدیران افراد یا گروه‌هایی را که پذیرش فناوری از سوی آن‌ها برای موفقیت پیاده‌سازی ضروری است، شناسایی می‌کنند، باید تعیین کنند که راهکارشان باید به چه کسانی، در چه زمانی و با چه استدلال‌هایی ارائه شود. مدیریت ارشد سازمان و کاربران نهایی باید خریدار نوآوری باشند تا موفق شدند، اما بازاریابی یک ایده برای این دو گروه نیازمند رویکردهای بسیار دشواری است.
پذیرش عمومی یک نوآوری در میان طیف وسیعی از کارکنان
ما بر این باور هستیم که این مدیر باید فناوری جدید را از دیدگاه هر گروه بنگرد بر همین اساس برای هرکدام یک رویکرد برنامه‌ریزی کند. مدیریت ارشد باید به تأثیرات احتمالی نوآوری در سطوح پایین توجه داشته باشد و مقدار بازگشت سرمایه‌گذاری و سودآوری را مشخص کند. با این حال بسیاری از فناوری‌های رایانه‌ای، امروزه بر اساس توجیه‌های مالی سنتی عمل نمی‌کنند، اما ممکن است وجود آن‌ها برای آینده شرکت ضروری باشد. برخی از شرکت‌ها در پس استخدام حسابدارانی هستند که بتوانند ارزش ربات‌ها، CAD و تولید یکپارچه رایانه‌ای را بهتر ارزیابی کنند تا بدین ترتیب محدودیت‌های مدل‌های بودجه‌ریزی سنتی سرمایه را کنار بزنند.
وقتی جنرال الکتریک، کارخانه ماشین ظرف‌شویی خودکار خود را به راه انداخت، در ابتدا، هزینه‌ها را بر اساس صرفه‌جویی در زمان توجیه می‌کرد، اما این کارخانه به روش پیش‌بینی‌نشده‌ای سرمایه را بازگرداند. کیفیت محصول افزایش یافت و هزینه‌های تولید کاهش یافت تا سهم بازار افزایش یابد و مشخص که مکان احداث‌شده کارخانه می‌تواند به عنوان یک سایت تولیدی برای محصولات دیگر نیز استفاده شود. هر زمآن‌که مدیران چنین مزیت‌های غیر سنتی را ثبت می‌کنند امکان سرمایه‌گذاری‌های مشابه بعدی را آسان‌تر می‌سازند.
ملاحظات راهبردی
این امکان وجود دارد که مدیریت شرکت غرق در ملاحظات راهبردی شود. زمانی که خودکارسازی‌های بزرگ‌مقیاس در کسب‌وکار ژنراتورهای بزرگ توربین بخار در شرکت جنرال الکتریک وارد شدند، این نوآوری‌ها بر اساس تغییر نیازهای کسب‌وکار به مدیریت ارشد فروخته شدند. این بدین معنی بود که تولید محصولات بزرگ و تک عددی تبدیل به تولید قطعات کوچک می‌شد. این سیستم‌های جدید همچنین به اجرای بهبودهای کیفی مداوم برای حفظ عملیات‌های رقابتی که در بازار اشباع مورد بازبینی قرار می‌گرفتند، کمک کرد.
فروش فناوری جدید به مدیریت ارشد شرکت بدون دخالت دادن همزمان سازمان‌های استفاده‌کننده از فناوری در فرایند تصمیم‌گیری، کافی نیست. همچنین ایجاد امکان مالکیت فناوری برای کاربران یک نوآوری، ضروری است. معنی این جمله تا حد زیادی به موضوع پروژه مربوط است. با اینکه درگیر کردن همه کاربران در فرایند انتخاب و/یا توسعه یک نوآوری عملاً ممکن نیست، اما این عذری برای استفاده نکردن از نظرات نماینده‌های کاربران محسوب نمی‌شود.
شاید حتی برنامه‌ریزی برای انتقال دانش از عملیات قدیمی که در آن افراد، مواد و محصولات را به‌خوبی می‌شناختند، به فرآیند جدید که افراد خارجی ممکن است از ابتدا آن را طراحی و اجرا کنند، از همه موارد، مهم‌تر باشد. توسعه‌دهندگان فرایند جدید (به‌خصوص زمانی که نرم‌افزار رایانه باشد) غالباً ابزار خود را به‌خوبی می‌شناسند اما به‌ندرت درکی از مواد و فرآیندهایی که نرم‌افزارشان در مورد آن‌ها به کار گرفته می‌شود، دارند. همچنین در مورد افرادی که در کارخانه با این مواد و فرایندها به مدت سال‌ها کار کرده‌اند، دانش اندکی دارند. مدیران باید دست‌کم سازوکار و زمان مناسبی برای انتقال چنین دانشی از کارگران باتجربه به توسعه‌دهندگان اختصاص دهند.
مالکیت کاملاً توسعه یافته
یک نمونه از مالکیت کاملاً توسعه‌یافته، موردی از یک سازمان بازاریابی بود که در حال انتقال سیستم فایل‌های دستی به سیستم فایل‌ها، پیام‌رسانی و بازیابی داده‌های الکترونیک بود، که هم از سوی مدیران و هم منشی‌ها مورداستفاده قرار می‌گرفت. مدیران تصمیم گرفتند تا برای این کار زمان بگذارند و آن را از اول درست انجام دهند تا مجبور نباشند دوباره‌کاری کنند. مدیر پروژه کمیته‌ای از نمایندگان منتخب همه گروه‌های درگیر در این فرایند، تشکیل داد. این کمیته به طور منظم، جلساتی تشکیل می‌داد. این جلسات در ابتدا به انتخاب بسته نرم‌افزاری مناسب پرداخت و سپس مشخص شد که باید یک سیستم مخصوص خود بسازند تا همه امکاناتی که می‌خواهند را با توصیف ساختار و محتوای آن ایجاد کنند.
نتیجه کار، یک سیستم خلاقانه با پذیرش مناسب و استفاده گسترده بود. کاربران مشکلات کوچکی را که به‌صورت باگ‌هایی در نرم‌افزار ظاهر شده بودند، به‌مرور از سیستم حذف کردند. به گفته یکی از مدیران:
«کاربران این را می‌خواستند و بنابراین همین را ساختیم»
