بهترین روش های مدیریت اختلاف بین اعضای تیم کاری و همکاران — راهنمای کاربردی

هنگامی که مشغول به مدیریت تیمی کامل می‌شوید، نمی‌توان اطمینان حاصل کنید که تمام اعضا همواره ارتباطی صمیمی با یکدیگر داشته باشند. با توجه به اینکه نقطه‌نظرها، تمایلات و خواسته‌ها میان افراد متفاوت است، کم پیش نمی‌آید که شاهد وقوع تعارض هستیم. در چنین شرایطی یک مدیر چطور می‌تواند به مدیریت اختلاف بپردازد و موثرترین سبک های مدیریت تعارض در یک سازمان چه هستند؟ آیا او باید وارد ماجرا شود یا اجازه دهد مشکلات به خودی خود حل شوند؟

در حالت ایده‌آل، مدیر باید به همکاران خود گفتگو با یکدیگر را بیاموزد تا بدون دخالت او، مشکلات برطرف شوند. در این مسیر، همه باید به این آگاهی برسند که اختلاف مورد نظر هم به افراد و هم سازمان به صورت کل آسیب وارد می‌کند. اما چنین کاری همواره امکان‌پذیر نیست. در این شرایط، مداخله شکلی ضروری به خود می‌گیرد، اما در نقش مدیر و بلکه در نقش میانجی. برای اینکه درکی بهتر از ماجرا داشته باشید، میانجی قرار نیست شخصیتی مستقل و خنثی باشد، چرا که در هر صورت نفع یا ضرری در خروجی اختلاف دارد. اما با فرو رفتن در نقش میانجی می‌توان به موثرترین شکل ممکن از منافع همه -یعنی خود، دیگران و سازمان- دفاع کرد.

مقاله‌ای که پیش روی شما است به سه بخش تقسیم شده: در بخش نخست به سوالات بنیادین راجع به مدیریت اختلاف پاسخ می‌دهیم، در بخش دوم راهکارهایی موثر برای مدیرانی ارائه می‌کنیم که باید به مدیریت اختلاف میان زیردستان خود بپردازند و در بخش آخر هم به سراغ تکنیک‌های مدیریت اختلافی خواهیم رفت که بیشتر به درد کارمندانی می‌خورند که با همکاران خود به تعارض رسیده‌اند.

سوالات بنیادین راجع به مدیریت اختلاف

چرا باید میانجی‌گری کرد و از در اقتدار وارد ماجرا نشد؟ همکاران شما در صورتی که در تصمیم‌گیری دخیل باشند، به احتمال بیشتری آن را متعلق به خود حساب آورده و با تصمیم همراه می‌شوند. اگر کاری که لازم است انجام شود را دیکته کنید، آن‌ها در واقع هیچ‌چیز راجع به مدیریت اختلاف میان یکدیگر نیاموخته‌اند. در عوض آن‌ها در گذر زمان بیشتر و بیشتر به شما متکی خواهند بود و از شما انتظار رسیدگی به تمام اختلاف‌ها را خواهند داشت.

البته که گاهی از اوقات لازم است نقش میانجی را کنار گذاشته و راجع به چگونگی مدیریت اختلاف تصمیمی قاطع بگیرید. برای مثال اگر اختلافی بزرگ میان دو دپارتمان مختلف در سازمان شکل گرفته یا پای قوانین سازمانی به میان آمده باشد، با خطری فوری روبه‌رو هستید. اما چنین شرایطی به ندرت رقم می‌خورد.

چه می‌شود اگر همکاران از شما به عنوان رییس انتظار مداخله داشته باشند؟ نخستین گام شما باید شناسایی اقتدارتان باشد، اما در عین حال به توصیف پروسه میانجی‌گری مد نظرتان بپردازید. می‌توانید به همکاران خود بگویید که گرچه به قدرت لازم برای اعمال فشار و تعیین خروجی دسترسی دارید، اما امیدوار به این هستید که همه به کمک یکدیگر بتوانند راه حلی برای تمام افراد دخیل در اختلاف بیابند. علاوه بر این می‌توانید به آن‌ها بگویید که همه در جایگاهی برابر قرار دارید و باید به جای متقاعدسازی یکدیگر به اینکه چرا نظری نامعتبر دارند، انرژی خود را صرف دستیابی به توافق نظر کنید.

آیا در ابتدا باید جلسه‌ای جداگانه با همکاران برگزار کرد یا جلسه‌ای مشترک؟ هر دو رویکرد مزایا و معایب خود را دارند. هدف غایی، درک جایگاه هرکدام از طرفین است (اینکه کدام طرف مدعی موضوع شده و کدام یک مخالفت می‌کند) و اینکه هرکسی چه منافعی دارد‌ (چرا دست به یک ادعا می‌زند یا مخالفت می‌کند؟).

بروز اختلاف می‌تواند دز بالایی از احساسات را با خود به همراه آورد. یک یا هردو همکار شما ممکن است به شکلی جدی عصبانی شده باشند و ممکن است هردو احساس خطر از جانب دیگری کرده باشند. ملاقات جداگانه با هرکدام از همکاران عصبانی فرصتی برای فروکش کردن خشم آن‌ها خواهد بود و از سوی دیگر می‌توانید اطمینان خاطر بدهید که به سخنان آن‌ها گوش می‌سپارید. از سوی دیگر ممکن است اطلاعاتی ارزشمند به دست آورید که در نهایت به مدیریت اختلاف کمک می‌کنند؛ اطلاعاتی که همکاران یا با یکدیگر به اشتراک نگذاشته‌اند یا بعد از اشتراک‌گذاری توجهی به آن‌ها نداشته‌اند.

اگر ابتدا به صورت جداگانه با آن‌ها ملاقات کردید، روی چگونگی برطرف‌سازی اختلاف متمرکز نباشید و در عوض سعی کنید درکی کلی راجع به اختلاف نظر به دست آورده و هرکس را به شنیدن حرف و نگرانی‌های دیگری ترغیب کنید. تحقیقات نشان داده‌اند که اگر مدیر زمانی مشخص را صرف همدردی و درک مشکل کند، جلسات جداگانه موفقیت‌آمیزتر خواهند بود. در جلسات بعدی هم به زمان کافی برای صحبت راجع به چگونگی مدیریت اختلاف و برطرف‌سازی آن دسترسی خواهید داشت. علاوه بر این اطمینان حاصل کنید که از هم‌دردی در جلسات ابتدایی بهره می‌گیرید (مثلا با گفتن: این اتفاق باید برای تو سخت بوده باشد) و نه دل‌سوزی (مانند گفتن: بابت آنچه پشت سر گذاشته‌ای متاسفم). هم‌دردی با احترام درآمیخته است و شکلی نسبتا خنثی دارد و نشان‌دهنده پشتیبانی شما از جایگاه شخص نیست.

ریسک ملاقات جداگانه اینست که هر یک از همکاران تصور خواهند کرد که دیگری از فرصت خود برای جلب نظر شما به سمت خود سوء استفاده خواهد کرد. برای مقابله با این موضوع می‌توانید توضیح دهید که هدف ملاقات، درک این است که در هر دو طرف چه می‌گذرد و قرار نیست به نتیجه‌گیری راجع به این برسید که چه کسی در طرف درست و چه کسی در طرف اشتباه است.

ملاقات مشترک در ابتدا هم مزایای خاص خود را به همراه می‌آورد. زمانی که طرفین شانسی برابر برای تخلیه ذهنیت خود در فضایی کنترل شده باشند، برخی از مشکلات به خودی خود رفع می‌گردند. اما پیش از درپیش‌گیری چنین رویکردی باید به هر دو طرف اطلاع دهید و مطمئن شوید که می‌توانند بدون از دست دادن کنترل خشم و ناراحتی خود به گفتگو بپردازند. از سوی دیگر قواعدی کلی برای این ملاقات تعریف کنید -برای مثال هرکسی نوبت سخن گفتن خواهد داشت، بدون اینکه سخنانش قطع شوند- و برای کنترل سختگیرانه شرایط و حتی اتمام آن در صورتی که جلسه از کنترل خارج شد آماده باشید. در غیر این صورت شرایط می‌تواند بدتر از قبل شود.

یک دلیل خوب دیگر برای اینکه با همکاران به صورت مشترک ملاقات کنید این است که در نهایت آن‌ها باید راه حلی برای اختلاف پیش‌آمده بیابند و در عین حال به توسعه مهارت‌های مکالماتی خود بپردازند تا قادر به برطرف‌سازی اختلاف‌های آتی باشند. البته ریسک اصلی جلسه مشترک این است که شاید نتوانید پروسه را کنترل کنید و اختلاف شکلی شدیدتر از قبل به خود می‌گیرد.

در نظر داشته باشید که مجبور نیستید یکی از این دو حالت را انتخاب کنید و در سراسر پروسه به آن پایبند بمانید. گاهی از اوقات بسته به شرایط می‌توان حالت مدیریت اختلاف را تغییر داد. با این همه پژوهش‌ها نشان داده‌اند که بهتر است کار را با جلسات جداگانه و نمایش هم‌دردی آغاز کنید و سپس به سراغ جلسه مشترک بروید. عکس این ماجرا (یعنی برگزاری جلسه مشترک و سپس جلسات جداگانه) معمولا بهره‌وری پایین‌تری دارد.

در جلسه نخست باید به چه چیزی دست یافت؟ چه در حال برگزاری یک جلسه مشترک باشید و چه نه، در نخستین گام خود باید چند کار مهم را به انجام برسانید. پیش از هر چیز باید توضیح دهید که شما در نقش فردی یاری‌رسان ظاهر شده و به دنبال دستیابی به راهکاری قابل قبول برای هر دو طرف هستید، اما در عین حال باید اطمینان حاصل کنید که راهکار مورد نظر تبعات منفی برای تیم یا سازمان به همراه نمی‌آورد. این را واضح سازید که پذیرش یک توافق معمولا به معنای سازش است، هم از طرف شما و هم افراد درگیر در اختلاف. سپس قواعدی بنیادین برای ملاقات مشترک تعیین کنید. برای مثال دو طرف باید احترام یکدیگر را حفظ کرده و در میان سخن دیگری نپرند.

هدف جلسه اول این است که از شدت احساسات کاسته شده و دو طرف قادر به دریافت حس احترام از سوی شما و در حالت ایده‌آل، از سوی دیگری باشند. با دستیابی به این مهم، می‌توانید به سراغ جلسه مشترک بروید و روی دریافت اطلاعات مورد نیاز برای حل اختلاف تمرکز کنید.

چالش‌های اصلی که باید از آن‌ها دوری کرد چیست؟ به طرق بسیار فروانی می‌توان منتظر اشتباه پیش رفتن این مکالمات بود. پیش از هر چیز، هر یک از طرفین ممکن است در صدد مجاب کردن شما به این برآیند که نظر خودشان درست است و در طرق «حق» قرار دارند. یا شاید یک طرف به خاطر قدرت سازمانی بیشتر خود، خواستار تمکین طرف دیگر شود. چنین مباحثاتی کاملا بی‌حاصل و حتی ضرر رسان به حساب می‌آیند، زیرا حواس را از تمرکز روی یافتن راهکار و جلب رضایت تمامی طرفین پرت می‌کنند.

مباحثاتی که بر سر «حقیقت» شکل می‌گیرند شکل و شمایل جالبی دارند. هر دو همکار شما مکالمه‌ای واحد با یکدیگر داشته‌اند، اما می‌توانند به شکل متفاوتی آن را به یاد آورند. هر دو فکر می‌کنند اگر بتوانند حرف خود را پیش شما به کرسی بنشانند، جدال پایان می‌پذیرد. مشکل این است که نمی‌توانید دیگران را نسبت به نقطه نظر خود مجاب کنید، زیرا بدون دستیابی به اطلاعات تازه بسیار بعید است که آن‌ها ذهنیت خود راجع به آنچه اتفاق افتاده را دگرگون کنند. بهترین رویکرد برای مقابله با این تله ذهنی، توافق نظر بر سر این است که نمی‌توانید به توافق نظر دست پیدا کنید.

سپس شاهد مکالماتی بر سر «حقوق» خواهیم بود که در قالب تلاش برای دستیابی به انصاف ظهور می‌کنند. مشکل این است که به ازای هر بحثی که یک نفر راجع به حق و حقوق طرح می‌کند، دیگری هم قادر به طرح بحثی دیگر برای حفاظت از جایگاه خود است. آنچه از نگاه یک نفر منصفانه به حساب می‌آید، از نگاه دیگری غیرمنصفانه است. اگر یک نفر سعی کردن موضوع انصاف را پیش بکشد، به صورت موقتی به مباحثه پایان بدهید و در عین حال به دنبال اطلاعات تازه‌ای بگردید که به شما در مدیریت اختلاف کمک خواهند کرد.

مباحثه بر سر «قدرت» هم یک تهدید بزرگ است. منظورمان پیش کشیدن جملاتی از این دست است: «اگر با نظر من موافقت نکنی، دست به فلان کار خواهم زد». تهدید باعث می‌شود افراد در لاک دفاعی فرو رفته و اعتماد خود را از دست بدهند. در نتیجه، همین افراد کمتر از قبل مایل به اشتراک‌گذاری اطلاعات راجع به جایگاه، تمایلات و اولویت‌های خود خواهند بود. اگر یکی از طرفین دست به تهدید زد، چه مستقیم و چه غیر مستقیم، قوانین بنیادین راجع به احترام دوطرفه را یادآور شوید.

چطور می‌توان به سمت توافق حرکت کرد؟ اگر در پروسه یاری رساندن به همکاران، درکی کلی از جایگاه و تمایلات هریک به دست آورید، یافتن راه حل‌های احتمالی شکلی بسیار آسان‌تر به خود می‌گیرد. گاهی از اوقات مشخص می‌شود که اختلاف صرفا بر سر یک سوء تفاهم بوده و در صورتی که به نیازهای هر دو طرف احترام بگذاریم، راه‌های زیادی برای حرکت به جلو وجود دارد. اگر مشخص گردد که تمایلات دو طرف به اندازه جایگاه‌ آن‌ها منجر به شکل‌گیری اختلاف شده، یافتن راه حل دشوارتر می‌شود. اما مهم است که جا نزده و به تلاش ادامه دهید.

پژوهش‌ها نشان می‌دهند که چندین راه برای دستیابی به توافق نظر در چنین سناریویی وجود دارد. جالب اینکه در بسیاری از مواقع، هر دو طرف خیلی ساده به این توافق نظر می‌رسند که باید در آینده با رویه‌ای متفاوت باهم تعامل کنند. آن‌ها گذشته را پشت سر می‌گذارند و می‌پذیرند که رویکردهای سابق برای یکی از آن‌ها یا هر دو آن‌ها مناسب نبوده‌اند. البته این اتفاق هم می‌تواند چالش‌های خود را به ارمغان آورد. گاهی یک نفر حاضر به دستیابی به توافق است، اما به دیگری اعتماد ندارد که او نیز همین مسیر را در پیش بگیرد. در مواقعی که عدم قطعیت به نگرانی تبدیل شده، می‌توانید به سراغ یکی از سه شکل توافق که در پایین طرح کرده‌ایم برویم:

توافق محدود از نظر زمانی: رویکردی خاص را برای مدت محدود امتحان کنید و پیش از ادامه دادن کار، آن را بسنجید.

توافق احتمالی: این توافقی است بر سر اینکه رویدادی خاص در آینده اتفاق نخواهد افتاد. اگر آن رویداد رخ داد، می‌توان به سراغ توافقی دیگر رفت.

توافق عدم تکرار: در این شکل از توافق هر دو طرف تضمین می‌کنند که در آینده و در صورت بروز اختلافی مشابه، شاهد بازگشت به اختلاف قبلی نخواهیم بود.

بهترین رویه این است که همکاران شما راهکارهایی ارائه کنند که با تمایلات و نیازهایشان سازگار است. شاید حتی بتوانید آن‌ها را راهنمایی کرده و پیشنهاداتی بدهید که با رسیدگی به تمایلات و اولویت‌های آن‌ها، نشان می‌دهد به سخنان هر یک واقعا گوش داده‌اید. به همین ترتیب می‌توانید از هر فرد بخواهید پیشنهادی ارائه کند که به تمایلات و اولویت‌های دیگری نیز توجه می‌کند. اجازه ندهید طرفین به طرح پیشنهادات غیر معقولی بپردازند که عملا به طرف دیگر توهین می‌کند.

اگر در این لحظه کماکان به توافقی قابل قبول نرسیده است، احتمالا لازم باشد که نقش میانجی‌گر را کنار گذاشته و به عنوان مدیر، تصمیمی بگیرید که با درنظرگیری منافع سازمان اتخاذ می‌شود. منطق پشت تصمیم خود را توضیح دهید و اجازه دهید طرفین بدانند مسیر دلخواه شما چنین چیزی نبوده است. شاید لازم باشد به این نیز اشاره کنید که هدف شما همچنان این است که همکاران به سختی روی حل اختلاف خود کار کنند تا در آینده هم قادر به تکرار همین رویه باشند. اساسا باید این درک به وجود آید که هنوز به هدف غایی دست پیدا نکرده‌اید. اما اجازه ندهید دو طرف درحالی از جلسه خارج شوند که تصور کنند ارتباطی محکوم به نابودی با طرف دیگر دارند. به هر دو بازخوردهای سازنده راجع به اینکه چطور می‌توانند عملکردی متفاوت در آینده داشته باشند بدهید و بگویید که انتظار دارید دفعه بعد خود به حل مشکل بپردازند.

تعارض اتفاقی رایج و روزمره در زندگی همه ما به حساب می‌آید. در واقع به واسطه افزایش تعاملات از یک‌سو و افزایش پیچیدگی‌ها در روابط خانوادگی، اجتماعی و کاری از سوی دیگر، زمینه بروز تعارض نسبت به گذشته بسیار بیشتر شده است. مجموعه فرادرس در مجموعه فیلم‌هایی به مدت زمان ۵ ساعت و ۳۴ دقیقه به آموزش مدیریت تعارض پرداخته است.

فیلم‌های آموزش مدیریت تعارض در قالب ۹ درس در دسترس کاربران قرار گرفته‌اند. در درس نخست با مفاهیم مقدماتی در مدیریت تعارض آشنا می‌شویم. درس دوم و سوم مبانی و اصول بنیادین مدیریت تعارض را در بر می‌گیرند. درس چهار و پنجم ذهنیت و استراتژی‌های درست هنگام حل تعارضات را آموزش می‌دهند، درس ششم به ترفندهای مدیریت تعارض اختصاص یافته و در درس‌های باقی مانده نیز مهارت‌ها و سبک های مدیریت تعارض را همراه با تمرین‌های گسترده خواهید آموخت.

مهارت‌های ضروری و گام‌های عملی برای مدیریت اختلاف در تیم

کارمندان شما هرکدام تجارب، نقطه نظر‌ها و ارزش‌های متفاوتی را به تیم می‌آورند. این تنوع ذهنیت می‌تواند به بهبود مهارت‌های حل مسئله منجر شود، ابداعات تازه را به همراه آورد و عملکرد تیم را بهبود ببخشد. اما گاهی از اوقات اختلاف نظرها به سوء تفاهم، تعارض و حتی تنفر منجر می‌شوند. حالا که به سوالات بنیادین پاسخ داده‌ایم، لازم است به سراغ مهارت‌های مورد نیاز مدیران و سپس گام‌های عملی موثر برای مدیریت اختلاف در میان اعضای تیم برویم. این بخش از مقاله به صورت خاص برای مدیران نوشته شده و در بخش بعدی از این نیز خواهیم گفت که در جایگاه کارمند و یکی از طرفین مجادله چطور می‌توان به بهبود شرایط کمک کرد.

مهارت‌های مدیریت اختلاف برای مدیران

با به‌کارگیری رویکردهای پایین، مدیران شانس بیشتری برای پایان دادن به اختلافات، پیش از اینکه از کنترل خارج شوند، خواهند داشت.

کنش‌گرایانه عمل کنید

عدم ارسال یک ایمیل برای شخصی که باید در جریان محتوا می‌بود، یک اظهار نظر شخصی توهین‌آمیز یا یک مجادله سریع... اختلاف معمولا با چنین موارد ساده‌ای شروع می‌شود و خیلی زود شکلی طوفانی به خود می‌گیرد. بنابراین اگر شاهد بروز اختلاف میان اعضای تیم خود بودید، خیلی ساده از آن نگذرید یا کار را به تیم منابع انسانی نسپارید. دست به کار شوید. چنین کاری نشان می‌دهد که شما اختلافات تیمی را جدی گرفته و رفتارهای مخرب را تحمل نمی‌کنید.

نظاره‌گر باشید

علائم اختلاف می‌تواند شکلی بسیار ظریف داشته باشد، اما اگر تعاملات میان اعضای تیم را پایش کنید به آسانی متوجه آن‌ها خواهید شد. در جریان کار به چنین چیزهایی توجه کنید:

• زبان بدن مانند دست به سینه ایستادن یا فاصله گرفتن از دیگران
• حالات چهره مانند اخم کردن و خیره شدن به زمین
• تون صدا و لحن‌های توهین‌آمیز و تحقیرآمیز

هرچه شناختی بهتری از تک‌تک اعضای تیم داشته باشید، راحت‌تر قادر به شناسایی علائم تنشی که زیر پوست تیم به غلیان افتاده خواهید بود. علاوه بر جزییات اختلاف، لازم است نیم‌نگاهی به ارزش‌های هر شخص که ممکن است در تضاد با ارزش‌های شخصی دیگر باشد داشته باشید.

منصف باشید

حتی اگر با یکی از طرفین دخیل در تعارض موافق هستید هم لازم است رویکردی خنثی در پیش گرفته و عینی به موضوع نگاه کنید. به تمام اعضای تیم زمان و فرصت کافی را بدهید تا نقطه نظر خود راجع به رویدادها را طرح کنند و به انتقادات پاسخ دهند. مهم‌ترین نکته این است که همه قادر به سخن گفتن باشند و از سوی دیگر بدانند که شنیده می‌شوند.

در زمان لازم وارد عمل شوید

اجازه ندهید برخی اشخاص بحث را مال خود کنند و همکاران تودارتر خود را تحت فشار بگذارند. اگر یک نفر دائما صحبت دیگران را قطع می‌کند و بحث را به بیراهه می‌کشاند، به طرح پرسش‌های هرچه بیشتر از کسی بپردازید که نتوانسته سخنان خود را به پایان برساند. اگر این رویه کماکان ادامه پیدا می‌کند، به شکلی محترمانه از شخص مورد نظر بخواهید که پیش از صحبت، اجازه دهد دیگران حرف خود را به پایان برسانند.

از گمانه‌زنی اجتناب کنید

هنگامی مدیریت اختلاف لازم است که از بیان آنچه صرفا فکر می‌کنید یا شنیده‌اید به عنوان یک حقیقت خودداری کنید. برای مثال بهتر است از عباراتی مانند «تا جایی که من می‌دانم» یا «تا جایی که متوجه شده‌ام» استفاده کنید. این یعنی شما دارید احتمال می‌دارید که درکی اشتباه یا ناقص از ماجرا به دست آورده‌اید. بنابراین دو طرف فرصتی برای بیان موضوع به صورت کامل‌تر و برطرف‌سازی سوء تفاهم‌ها خواهند داشت.

صبور باشید

مدیریت اختلاف به وجود آمده در یک تیم می‌تواند پروسه‌ای زمان‌بر باشد. خصوصا اگر با افرادی سر و کله بزنید که ویژگی‌های شخصیتی خاصی مانند ناپایداری، تسلط‌جویی یا غرور دارند. علاوه بر این،‌ برقراری ارتباط با افراد درون‌گرا هم خود چالشی دیگر است. بنابراین لازم است از خود صبوری نشان دهید و در عین حال با سماجت به پیگیری موضوع بپردازید.

۵ گام برای مدیریت اختلاف

وقتی شرایط از کنترل خارج می‌شود، شما باید در نقش میانجی وارد شوید و هدفی مشخص را دنبال کنید: مدیریت و برطرف‌سازی اختلاف پیش آمده. پیش از هر چیز اطمینان حاصل نمایید که اعضای تیم درکی بنیادین از مهارت‌های حل اختلاف دارند. سپس پنج گامی که در پایین شرح داده‌ایم را دنبال کنید.

به صورت مجزا با اعضای تیم صحبت کنیم

در ابتدای کار، صحبتی غیر رسمی و یک به یک با هر یک از اعضای دخیل در اختلاف پیش آمده داشته باشید. به این ترتیب می‌توانید در محیطی امن که به حریم شخصی افراد احترام می‌گذارد، نگرانی‌های هرکسی را بشنوید. در این ملاقات‌ها:

• از گمانه‌زنی خودداری کرده و اجازه دهید هرکسی آن‌طور که خود صلاح می‌داند موضوع را شرح دهد
• به کارمندان اطمینان خاطر دهید که گفتگو محرمانه باقی می‌ماند
• از تمام طرفین سوالاتی یکسان بپرسید تا منصف باقی بمانید

افراد را گرد یکدیگر آورید

به محض اینکه درکی بهتر از اختلاف پیش آمده و نقطه نظر افراد کسب کردید، زمان این می‌رسد که طرفین را دور یکدیگر جمع کرده و نقش میانجی را بازی کنید. پیش از آغاز مکالمه قوانین بنیادین بچینید. اعضای تیم را به گوش سپردن به یکدیگر، احترام گذاشتن به نقطه نظرهای یکدیگر و عدم پریدن در صحبت‌ها یا ارائه نظرات شخصی ترغیب کنید. در جریان مکالمه:

• به گونه‌ای بحث را مدیریت کنید که لحن مکالمه آرام و غیر تهدیدآمیز باقی بماند
• افراد را به شنوایی فعالانه تشویق کنید تا همه بدانند دیگری چه دغدغه‌هایی در ذهن دارد
• افراد را به اشتراک‌گذاری ایده‌ها ترغیب کنید. هرکسی چه چیزی می‌خواهد یا نیاز به چه چیزی دارد؟ حاضر به تعهد به انجام چه کاری است؟ از بارش فکری برای دستیابی به چند راه حل استفاده کنید.
• از افراد راجع به تجارب موفقیت‌آمیزی که قبلا در همکاری باهم داشته‌اند سوال کنید. ببینید آیا می‌توانند همان تجارب مثبت را ادامه دهند یا خیر.

اگر مکالمه شکلی تنش‌زا به خود گرفت، کار را متوقف کرده و به همه شانسی برای آرام شدن بدهید. در این بین باید مراقب رفتارهای منفعل-تهاجمی (Passive-Aggressive) نیز باشید.

از همه نظرخواهی کنید

زمانی که یک اختلاف نظر تمام تیم را تحت تاثیر قرار می‌دهد، فارق از اینکه حساسیت چندانی ندارد یا محرمانه است، می‌توانید از همه افراد نظرخواهی کنید. صحبت کردن راجع به ابعاد مختلف موضوع با اعضای تیم باعث می‌شود بتوانید با پیش‌فرض‌ها، باورها و رویکردهای مختلف در تصمیم‌گیری آشنا شده و آن‌ها را مد نظر قرار دهید. به این ترتیب محیطی خواهید ساخت که از لحاظ روان‌شناختی امن به حساب می‌آید و افراد به راحتی حاضر به اشتراک‌گذاری ایده‌ها و نگرانی‌های خود خواهند بود. یک مزیت بزرگ چنین رویکردی آن است که از وقوع اختلاف‌های هرچه بیشتر در آینده جلوگیری می‌شود.

یک نقشه تدارک ببینید

از تمام طرفین بخواهید با جزییات کامل به صحبت راجع به فعالیت‌های خود برای دستیابی به مصالحه بپردازند. تمام آن‌ها را مجاب به تعهد داشتن به این استراتژی کنید. می‌توانید یک برنامه زمانی برای کارهایی که باید انجام شوند تدارک ببینید و اهدافی که به آن‌ها دست یافته‌اید را خط بزنید. تمام افرادی که از اختلاف رنج برده‌اند را در این پروسه دخیل نگه دارید.

پیگیری کار

با پیگیری شرایط، اطمینان حاصل کنید که مدیریت اختلاف به بهترین شکل انجام شده و طرفین به صبح رسیده‌اند. برای مثال گاهی ممکن است برخی افراد همچنان احساس رنج دیدن داشته باشند اما نخواهند نزاع را ادامه دهند. می‌توانید با استفاده از جلسات یک به یک از وجود چنین احساساتی باخبر شوید. نظرسنجی تیمی ناشناس هم یک راهکار عالی دیگر برای دریافت بازخوردها است.

در این بخش از مقاله مدیریت اختلاف، مجموعه دوره‌های آموزش توسعه فردی برای آن دسته از علاقه‌مندانی معرفی شده‌اند که می‌خواهند با صیقل دادن مهارت‌های انسانی خود، مسیر شغلی و همینطور زندگی خود را دگرگون سازند. در مجموعه دوره‌های آموزشی توسعه فردی بیش از ۱۰۵ ساعت فیلم آموزشی وجود دارد که در قالب ۲۷ دوره در دسترس قرار گرفته‌اند. در این مجموعه آموزشی، عناوینی مانند آموزش مهارت حل مسئله و تصمیم‌گیری، آموزش مدیریت زمان و تکنیک‌ها آن، آموزش موفقیت در کار تیمی و آموزش غلبه بر اهمال‌کاری ارائه شده است. در ادامه برخی از دوره‌های شاخص در مجموعه فیلم‌های آموزش توسعه فردی فهرست شده است:

• آموزش مهارت حل مسئله و تصمیم‌گیری: طول مدت این دوره ۱ ساعت و ۳۹ دقیقه و مدرس آن مریم فلاحی است. در این دوره آموزشی سرفصل‌هایی نظیر لزوم داشتن اعتماد به نفس، تعریف مسئله، حل مسئله و مراحل گردآوری اطلاعات، بارش فکری و نتیجه‌گیری به تفصیل شرح داده شده‌اند.
• آموزش پرورش خلاقیت، ایده‌پردازی و نوآوری: طول مدت این دوره ۱۳ ساعت و ۴۹ دقیقه و مدرس آن دکتر آرش کتابفروش بدری است. در این دوره آموزشی با مفهوم هوش‌های چندگانه، بررسی فرایند حل خلاق مسئله، مفهوم خلاقیت و نوآوری، تکنیک‌های توسعه خلاقیت و هنر تفکر خلاق آشنا می‌شوید.
• آموزش موفقیت در کار تیمی - اصول تیم‌سازی: طول مدت این دوره ۱ ساعت و ۳۸ دقیقه و مدرس آن بهنام محمدیان دوگاهه است. در این دوره آموزشی با مقدمات تیم و تیم‌سازی، مراحل تشکیل تیم با مدل تاکمن، ساخت تیم براساس تیپ شخصیتی و رفتار افراد و در نهایت ساخت تیم براساس مهارت‌ها و تخصص‌ها آشنا خواهید شد.

چطور به مدیریت اختلاف با یکی از همکاران بپردازیم؟

اگرچه ممکن است همکاران خود را «دوستانی نزدیک» به حساب نیاورید، اما حقیقت این است که بسیاری از ما وقت زیادی از روز و هفته را با همکاران سپری می‌کنیم و گاهی حتی بیشتر از وقتی که به دوستان و اعضای خانواده اختصاص می‌دهیم. به همین خاطر، گاهی از اوقات رابط ما با همکاران شکلی درهم‌تنیده به خود می‌گیرد و کم هم پیش نمی‌آید که دو همکار تبدیل به بهترین دوستان یکدیگر شوند. اما در طرف عکس ماجرا، اختلاف نظر با افرادی که ما مجبور به همکاری با آن‌ها هستیم نیز می‌تواند شکلی بسیار تنش‌زا به خود بگیرد و حتی تا ساعت‌ها بعد از پایان تایم اداری ادامه پیدا کند.

عدم توافق نظر و تنش در محیط کار اتفاقی اجتناب‌ناپذیر است. مهم نیست چقدر عاشق حرفه شغلی خود باشیم، دفتر کار محیطی استرس‌زا و رقابتی است و همواره نمی‌تواند منجر به بروز بهترین خصیصه‌های فردی در اشخاص شود. مدیریت اختلاف پیش آمده در این دفاتر نیز می‌تواند بسیار دشوار باشد. ما نمی‌توانیم از تاکتیک‌هایی که هنگام جدال با دوستان خود به کار می‌گیریم در محیط کار استفاده کنیم، تاکتیک‌هایی مانند نادیده گرفتن شرایط یا امید به اینکه مشکل خود به خود حل شود. و از آن‌جایی که این اختلاف نظرها در محیطی حرفه‌ای رخ می‌دهند، باید حسابی مراقب کلمات و رفتارهای خود باشیم.

با این همه اگر بتوانیم غرور خود را کنار بگذاریم و حاضر به شنیدن حرف‌های دیگران، یافتن زمین میانی و تعامل با همکاران باشیم، در اکثریت مواقع درس‌های زیادی می‌توان از هر اختلاف نظر آموخت یا حداقل آن را از حالت تنش‌زا خارج کرد. وقتی چنین اتفاقی رخ داد، شما به عنوان یک کارمند ۷ راه پیش روی خود دارید تا به شکلی محترمانه و حرفه‌ای به مدیریت اختلاف پرداخته و اعتماد به نفس خود را حفظ کنید:

سخن‌چینی نکنید

وقتی با یکی از همکاران به تعارض رسیده‌اید، صحبت کردن راجع به شرایط با دیگر همکاران شاید در لحظه رضایت‌بخش باشد، اما سخن‌چینی در محیط کار می‌تواند خیلی زود دردسرساز شود. پیش از هر چیز، در هر نقطه از دفتر یک گوش وجود وارد و اگر کسی سخن‌چینی‌های شما را بشنود، غیر حرفه‌ای جلوه خواهید کرد. علاوه بر این، چنین کاری بی‌انصافی در حق کسی است که با او به اختلاف نظر رسیده‌اید، زیرا سایرین همچنان باید با یکدیگر همکاری کنند. علاوه بر این چه کسی حاضر به شنیدن سخنان افرادی است که راجع به هرکس دیگری سخن‌چینی می‌کند؟

همه ما بعد از یک روز کاری سخت نیاز به اندکی تخلیه روحی و روانی داریم. اما وقتی مشکل اصلی اختلاف نظر با یکی از همکاران است، بهتر است درد دل خود را با یکی از دوستان یا اعضای خانواده به اشتراک گذاشته و از صحبت در محل کار خودداری کنید.

هرچه سریع‌تر به مشکل رسیدگی کنید

اگر چند وقتی است که با یکی از همکاران خود به اختلاف نظر رسیده‌اید، آنقدر صبر نکنید تا هر دو طرف کاملا نسبت به طرف دیگر متخاصم شده باشید. رسیدگی زودهنگام به مشکل باعث می‌شود از وقوع مشکلات هرچه بزرگ‌تر جلوگیری کنید. خصوصا اگر سرمنشا اختلاف نظر چیزی بیشتر از یک سوء تفاهم یا مسئله نسبتا کوچک نباشد.

با این حال اگر به ناگاه وارد بحثی با همکار خود شده‌اید، بهتر است هر دو اندکی صبر کنید تا آرامش بیشتری به دست آورده و قادر به مکالمه منطقی باشید. با اجبار شخص مقابل به مواجهه هیچ چیزی به دست نمی‌آورید (این قانونی است که راجع به جهان بیرون از محیط کار هم مصداق دارد).

مشکل را حضوری حل کنید

اجازه ندهید مشکلات بیشتر از آنچه که باید ادامه پیدا کنند. یک ملاقات حضوری در محیطی خصوصی تدارک ببینید و زمان زیادی را به آن اختصاص دهید تا هر دو قادر به بیان ذهنیت خود باشید. گاهی از اوقات وسوسه می‌شویم مشکلات را از طریق ایمیل یا پیام‌های شخصی برطرف کنیم. اما تلاش برای حل عدم توافق نظر بدین شکل بهره‌وری چندانی ندارد و حتی می‌تواند منجر به بدتر شدن شرایط گردد. اگر قادر به شنیدن لحن طرف مقابل یا مشاهده حالات چهره او نباشید، افکار و صحبت‌ها به راحتی با سوء برداشت همراه خواهند شد. این موضوع به خصوص زمانی مصداق دارد که هر دو طرف در لاک دفاعی فرو رفته‌اند. بنابراین با وسوسه‌های خود مقابله کرده و به صورت حضوری به گفتگو بپردازید. گاهی از اوقات حرکات بدن به تنهایی می‌توانند از تنش بکاهند.

زمین میانی را بیابید

هنگام ملاقات با طرف مقابل، به جای اینکه فورا به سراغ نقطه نظر خود بروید، لحنی آرام داشته باشید و سعی کنید به شناسایی چیزهایی بپردازید که هر دو بر سر آن‌ها توافق نظر دارید. با گفتن چیزهایی مانند «ما هر دو می‌خواهیم این پروژه عملی شود» یا «یا ما هر دو به دنبال تحقق اهداق شرکت هستیم» می‌توانید یادآوری کنید که گرچه عاشق و شیدای یکدیگر نیستید، اما وظیفه دارید که ضمن مشارکت با یکدیگر، به موفقیت تیم کمک کنید.