علم مدیریت، مهم‌ترین علم عصر حاضر

۳۳۶ بازدید
آخرین به‌روزرسانی: ۰۹ اردیبهشت ۱۳۹۷
زمان مطالعه: ۱۵ دقیقه
علم مدیریت، مهم‌ترین علم عصر حاضر

یکی از باورهایی که در حرفه و علم کسب‌وکار وجود دارد این است که مدیریت یک دانش است و تصمیمات مربوط به حوزه کسب‌وکار باید با آنالیز دقیق اطلاعات گرفته شوند. ظهور و رشد «ابر داده» (Big Data) به قوت گرفتن این باور کمک کرده است. در یک بررسی‌ که شرکت حسابرسی و مشاوره مالی EY انجام داده است، 81٪ مدیران اجرائی بیان کرده‌اند که اطلاعات باید قلب تمام تصمیم‌گیری ها باشد. این موضوع باعث شده است که EY با شور و شوق اعلام کند که استفاده از کلان داده می‌تواند باعث جلوگیری از تصمیم‌گیری‌های احساسی و غیرعقلانی شود.

هجوم به سمت مدرک MBA

بسیاری از مدیران جذب این اندیشه شدند. تعداد بسیاری به سمت گرفتن مدرک MBA هجوم بردند. MBA نیز در واقع مدرکی است که پایه آن به اوایل قرن بیستم و معرفی «مدیریت علمی» توسط فردریک تیلور برمی‌گردد.امروزه دنیای کسب‌وکار پر از فارغ‌التحصیلانی با مدرک MBA است. فقط در آمریکا سالانه 150,000 نفر با انواع مدرک‌های MBA وارد بازار می‌شوند. در شصت سال اخیر، این برنامه‌ها به دنبال تبدیل مدیریت به یک علم محض بوده‌اند.

ریشه این تلاش‌ها به سال 1959 برمی‌گردد. در آن سال طی گزارشی که به درخواست شرکت‌های «فورد» (Ford) و «کارنگی» (Carnegie) توسط تعدادی اقتصاددان تنظیم شده بود، اعلام شد که اکثر دانشجویان، مدیریت کیفیت کافی را ندارند و آموزش کسب‌وکار، به اندازه کافی علمی نیست. به همین دلیل، شرکت فورد از ایجاد ژورنال‌های علمی و راه اندازی دوره‌های دکتری حمایت کرد.

اما آیا واقعا مدیریت تنها یک علم است؟ آیا دقت فکری با تحلیل داده‌ها یکسان است؟ اگر پاسخ این سوال‌ها منفی است، پس چه چیزی به مدیران در تصمیم گیری کمک می‌کند؟ ما روش دیگری را برای تعیین استراتژی و نوآوری معرفی می‌کنیم که به جای تکیه زیاد به تحلیل داده‌ها، بیشتر بر پایه قوه تخیل و خلاقیت، آزمایش و تعامل قرار دارد. اما قبل از اینکه به موضوع اصلی بپردازیم، اجازه دهید که ببینیم علم از کجا و با چه کسانی شروع شد.

آیا کسب‌وکار یک علم است؟

آن چیزی که امروز به عنوان علم شناخته می‌شود با ارسطو آغاز شد. او که یکی از شاگردان افلاطون بود، برای اولین بار در مورد علت و معلول و روش اثبات آن نوشت. ارسطو، اثبات کردن را هدف نهایی علم و ملاک سنجش حقیقت می‌دانست. در واقع ارسطو ابداع کننده روش کاوش علمی بود. حدود 2000 سال بعد با کارهای گالیله، بیکن، دکارت و نیوتن، «روش علمی» (Scientific Method) قالب‌ریزی شد.

دست کم گرفتن اثر علم بر روی جامعه کار ساده‌ای نیست. اکتشافات علمی مربوط به عصر روشنگری در اروپا (که ریشه در متدولوژی ارسطو داشت) منجر به اتقلاب صنعتی و پیشرفت‌های اقتصادی پس از آن شد. علم به حل مشکلات پرداخت و دنیا را به جای بهتری برای زندگی تبدیل کرد.

اما در عین حال خود ارسطو این سوال را مطرح کرده است که تا کجا می‌توانیم از روش علمی استفاده کنیم. او مرزهای مشخصی برای محدوده استفاده از روش علمی تعیین کرده است. این مرز عبارت است از بررسی پدیده‌های طبیعی‌ که ثابت شده است یک حالت مشخص دارند و از قوانین ثابتی پیروی می‌کنند و نمی‌توانند چیزی به جز آن‌چه که الان هستند، باشند. چرا خورشید هر روز طلوع می‌کند؟ چرا ماه‌گرفتگی اتفاق می‌افتد؟ چرا اشیا همیشه در جهت زمین سقوط می‌کنند؟ این‌ها همگی چیزهایی هستند که خارج از کنترل انسان هستند و علم، مطالعه علت رخداد آن‌هاست.

با این وجود، ارسطو به جبری بودن همه پدیده‌ها اعتقاد نداشت. برعکس، او به اراده آزاد و قدرت انسان در گرفتن تصمیماتی که می‌تواند شرایط را متحول کند معتقد بود. به عبارت دیگر، تصمیمات انسان می‌تواند چیزهای زیادی را عوض کند. او نوشت:

بیشتر تصمیمات ما و چیزهایی که به‌دست می‌آوریم، می‌توانستند به شکل‌های دیگری هم باشند. تمامی کارهای ما همراه با ابهام و احتمال هستند و هیچ‌کدام اجتناب‌ناپذیر نیستند.

او معتقد بود بازی‌گردان این قلمرو از احتمالات، آنالیز علمی نیست بلکه خلاقیت و اعتقادات انسان است. وقتی در مورد تصمیم گیری‌های مربوط به استراتژی‌های کسب‌وکار است صحبت می‌کنیم، حقیقت این موضوع آشکارتر می‌شود. شما کمتر می‌توانید با آنالیز گذشته، تغییری ایجاد کنید. برای مثال، رفتار مشتری‌ها با محصولی که بر اساس آنالیز رفتارهای قبلی آن‌ها طراحی شده است تغییر نمی‌کند.

تغییر در رفتار مشتریان چیزی است که نوآوری‌های کسب‌وکار آن را ایجاد می‌کنند. استیو جابز و دیگر پیشروان فناوری، وسایل جدیدی ساختند که نحوه تعاملات انسان را متحول کردند و از این راه سود کردند. قطار، اتومبیل و تلفن، تغییرات عظیمی در رفتار انسان‌ها ایجاد کردند که با تحلیل اطلاعات قبلی نمی‌شد آن‌ها را پیش‌بینی کرد.

فناوران اغلب از اکتشافات علمی گذشته در محصولاتشان استفاده می‌کنند ولی هنر واقعی آن‌ها تصور محصولاتی‌ است که قبلا هرگز وجود نداشته‌اند. دنیای کنونی حاصل توجه صرف به قوانین بدون تغییر علمی و انکار احتمالات نهفته در نوآوری‌ها نیست. رویکرد علمی در تصمیم گیری‌های حوزه کسب‌وکار، محدودیت‌هایی دارد و لازم است که مدیران با این محدودیت‌ها آشنایی داشته باشند.

توانستن یا نتوانستن؟

اکثر موقعیت‌هایی که ما با آن‌ها روبرو می‌شویم هم شامل چیزهایی هستند که می‌توانیم تغییر دهیم و هم چیزهایی که نمی‌توانیم تغییر دهیم. مهارت اصلی، تشخیص این تفاوت‌هاست. شما باید از خود بپرسید که آیا امکان تغییر یا بهبود وجود دارد یا اینکه عناصر مسئله غیرقابل تغییر هستند؟

تصور کنید که می‌خواهید یک خط تولید برای بطری‌های پلاستیکی آب معدنی راه‌اندازی کنید. روش معمول انجام کار آن است که قطعه‌های قالب پلاستیک را گرم می‌کنند، از فشار هوا برای شکل‌دهی به آن استفاده می‌کنند، سپس آن را سرد می‌کنند تا محکم شود و درنهایت آن را با آب پر می‌کنند. هزاران خط تولید بطری در دنیا به این شکل کار می‌کنند. بعضی چیزها را نمی‌توان تغییر داد. برای مثال، مقدار گرمای لازم برای گرم کردن پلاستیک، فشار هوای لازم برای شکل‌دهی به بطری، سرعت خنک شدن بطری، سرعت پرشدن بطری. این‌ها همگی چیزهایی هستند که قوانین ترمودینامیک و مکانیک و جاذبه بر آن‌ها حاکم است و نمی‌توان تغییرشان داد.

با این وجود چیزهای زیادی هستند که امکان اعمال تغییر در آن‌ها وجود دارد. اگرچه قوانین علمی بر هر مرحله حاکم هستند، ولی چیزهایی مثل ترتیب مراحل می‌تواند با آن‌چه که سال‌ها مرسوم بوده است متفاوت باشد. شرکتی به نام LiquiForm از خودش پرسید آیا امکان ادغام دو مرحله و انجام آن در یک مرحله وجود ندارد؟ سپس به جای استفاده از هوا برای شکل‌دهی به بطری‌ها، از همان آبی که وارد بطری‌ها می کردند استفاده کرد.

مدیران لازم است که هر موقعیت تصمیم گیری را به دو قسمت «امکان پذیر» و «امکان ناپذیر» تقسیم کنند. اگر فرض اولیه آن است که یک تغییر در یک جز‌ کار امکان ناپذیر است، مجری کار باید از خود بپرسد که کدام یک از قوانین طبیعت باعث این امکان ناپذیری شده است. اگر واقعا قوانین محدود کننده‌ای بر آن حاکم است، آن‌گاه بهترین کار اعمال روش‌هایی برای بهینه‌سازی شرایط کنونی است. در چنین حالت‌هایی باید اجازه داد که علم بر مسئله حکم کند و از ابزار اطلاعات و تحلیل برای انجام تصمیم‌گیری استفاده کرد.

به روش مشابه،  مدیران باید منطق پشت آن‌چه که تغییر در آن امکان پذیر هست را هم بررسی کنند. چه عاملی باعث تغییر پذیر بودن آن شده است؟  اگر منطق پشت آن به اندازه کافی قوی بود، باید اجازه داد که خلاقیت و نوآوری بر مسئله حکم کند و تحلیل اطلاعات را در خدمت آن به کار بگیریم.

مشکلی که عده‌ای از مدیران ممکن است به آن گرفتار باشند، بها دادن بیش از حد به اطلاعات است. اطلاعات، برهان قاطع نیست. بسیاری از کسب‌وکارهای پرسود از مخالفت با شواهد موجود به وجود آمدند. به عنوان یک مثال معروف می‌توانیم شرکت سازنده اسباب‌بازی لگو (Lego) را نام ببریم. در سال 2008 اطلاعاتی به دست رئیس شرکت، آقای (Vig Knudstorp) رسید که دختربچه‌ها نسبت به پسر‌بچه‌ها علاقه کمتری به بازی کردن با اسباب بازی لگو دارند. طبق این اطلاعات، هشتاد درصد بچه‌هایی که با لگو بازی می‌کردند پسر بودند و تمامی تلاش‌ها برای جذب دخترها با شکست مواجه شده بود. بسیاری از مدیران شرکت به این نتیجه رسیده بودند که دخترها به طور ذاتی علاقه‌ای به بازی با آجرهای اسباب بازی را ندارند.

اما Knudstorp چنین اعتقادی نداشت. او معتقد بود مشکل اساسی این است که ما هنوز یاد نگرفته‌ایم چگونه دخترها را جذب بازی با لگو کنیم. عقیده او منجر به راه‌اندازی خط تولید Lego Friends در سال 2012 شد. این مجموعه از لگو به طور اختصاصی برای دخترها طراحی شده بود و با موفقیت خوبی روبرو شد. آن‌چه در لگو اتفاق افتاد به خوبی نشان می‌دهد که اطلاعات فقط نقش یک نشانه را دارد و این‌گونه نیست که ما همیشه بدانیم این نشانه بر چه چیزی دلالت می‌کند. به علاوه، عدم وجود اطلاعات در مورد چیزی به معنی غیر‌ممکن بودن آن نیست. یک متفکر آگاه فقط به اطلاعات توجه نمی‌کند، بلکه همیشه به احتمالات هم توجه دارد. این کار نیاز به خلاقیت و تخیل دارد که ماهیتی متفاوت با آنالیز و تحلیل دارد.

به خاطر داشته باشید که مرز مشخصی بین توانستن و نتوانستن وجود ندارد. انسان‌های نوآور این مرزها را جابجا می‌کنند و نتوانستن را به چالش می‌کشند.

شکستن چارچوب‌ها

تصور چیزهای جدید نیاز به شکستن قالب‌ها و چارچوب‌های فعلی دارد. وقتی به وضعیت کنونی نگاه می‌کنیم فکر می‌کنیم این تنها حالتی است که می‌توانست وجود داشته باشد. فکر کردن خلاف این حس، کار ساده‌ای نیست. ما به تازگی با یک مثال خوب از «دام وضعیت کنونی» مواجه شدیم. در هنگام مشورت دادن به یک شرکت مشاوره که مشتریان آن سازمان‌های خیریه بودند به مورد جالبی برخوردیم. مشکل آن‌ها این بود که شرکت‌های حامی مالی این خیریه‌ها فقط هزینه‌های مستقیم را متقبل می‌شدند و به ندرت زیر بار تامین هزینه‌های غیر مستقیم این سازمان‌ها می‌رفتند. برای مثال یک شرکت بزرگ حاضر می‌شد هزینه‌های مستقیم مربوط به آموزش دختران در یک منطقه محروم آمریکای لاتین را بر عهده بگیرد اما کاری به هزینه‌های جانبی این فعالیت نداشت.

شرکت مشاوره، مشکل را در این قالب پذیرفته بود و معتقد بودند که اکنون ما باید بفهیمم چگونه می‌توان اعطاکنندگان کمک را قانع کرد تا اجازه اختصاص بخش بیشتری از کمک به هزینه های جانبی را بدهند. ما با اعطاکنندگان کمک صحبت کردیم و نظر آن‌ها را در مورد هزینه‌ها را پرسیدیم. بعد از این گفت‌وگو متوجه شدیم که آن‌ها از این چرخه آگاهی نداشتند و حتی از این بابت که باعث بروز این مشکل شده بودند متاسف بودند. مسئله اساسی این بود که آن‌ها در مورد چگونگی مدیریت هزینه‌های غیرمستقیم به دریافت‌کنندگان کمک، اعتماد کافی را نداشتند. بعد از این که شرکت متوجه شد مشکل از چه قرار است، تعدادی راه حل برای سازمان‌های خیریه تدوین کرد که به اعطاکنندگان در مورد چگونگی هزینه شدن پولشان اطمینان می‌بخشید.

اگرچه درنگاه اول ممکن است کاری مثل گفتگو با انسان‌های محروم، یک کار چندان سیستماتیک و علمی به نظر نرسد، ولی این یک روش آزموده شده برای رسیدن به یک بینش است که در بین انسان‌شناس‌ها، جامعه‌شناس‌ها، روان‌شناس‌ها و دیگر دانشمندان علوم اجتماعی مرسوم است. بسیاری از مدیران کسب‌وکارها، مخصوصا آن‌ها که از روش‌های «مبتنی بر کاربر» برای نوآوری استفاده می‌کنند، به اهمیت تحقیقات مبتنی بر مشاهده کیفی در پی‌بردن به رفتار انسان‌ها آگاه هستند. برای نمونه در مورد شرکت لگو، با زیر سوال بردن فرض اولیه که به مسئله نگاه جنسیتی داشت، پس از 4 سال بررسی به این نتیجه رسیدند که دخترها بیش از پسرها به بازی مشارکتی علاقمندند و بنابراین اسباب بازی را به گونه‌ای برای آن‌ها طراحی کردند که به صورت مشارکتی به بازی‌کردن بپردازند.

شما باید بتوانید با تصویر کردن آنچه که می‌تواند باشد، مردم را قانع کنید که چارچوب‌های فکری گذشته را کنار بگذارند. فرآیند داستان‌سازی اصولی دارد که با اصول علوم طبیعی متفاوت است. علم، جهان را آن‌گونه که هست توضیح می‌دهد ولی داستان جهان را آن‌گونه می‌تواند باشد به تصویر می‌کشد.

اصول متقاعدسازی

شاید عجیب به نظر برسد ولی ارسطو، همان فیلسوفی که روش علمی را ابداع کرد، یکی از قدیمی‌ترین چارچوب‌ها برای متقاعدسازی و انجام یک سخنرانی متقاعد کننده را نیز ارائه داده است. ارسطو در کتاب فن خطابه (The art of Rhetiric) خود، سه ستون اصلی برای متقاعد سازی را به شرح زیر مطرح کرده است:

1. «اتوس» Ethos (جنبه‌های مربوط به شخصیت گوینده): گوینده باید با شخصیت خود، اعتماد مخاطب را جلب کند. منش و اخلاق گوینده باعث می‌شود که شنونده به او اعتماد کند و حرف‌هایش را بپذیرد.

2. «لوگوس» Logos (جنبه‌های مربوط به منطق و استدلال): سخنی که می‌گویید باید دارای یک ساختار منطقی باشد. حرف‌های شما باید با یکدیگر هم‌خوانی داشته باشند و مانند حلقه‌های یک زنجیر به کلام شما انسجام ببخشند. هر نکته‌ای که مطرح می‌کنید باید بر روی نکات قبلی پایه‌ریزی شده باشد. باید از مشکلات به راه‌ حل‌ها، از راه حل‌ها به ایده‌ها و از ایده‌ها به اقدامات برسید.

3. «پاتوس» Pathos (جنبه‌های احساسی مربوط به مخاطب): باید بتوانید بر روی مخاطب تاثیر بگذارید. از طریق برقرار کردن پیوند احساسی و عاطفی می‌توانید انگیزه تغییر فکر و نگرش را به مخاطب بدهید تا دست به اقدام بزند.

با استفاده از مثال ادغام دو شرکت بزرگ بیمه‌ای به بررسی چگونگی استفاده از اتوس، لوگوس و پاتوس می‌پردازیم. این دو شرکت مد‌نظر هرکدام به صورت مجزا رشد کرده بودند و فرهنگ متفاوتی داشتند.  گروه‌های داخل هر شرکت در مقابل ادغام شدن و یک‌شکل شدن مقاومت می‌کردند.  از طرفی در آن زمان دنیا با بحران اقتصادی مواجه بود. بنابراین مدیران شرکت ادغام شده با دو چالش روبرو بودند: افت بازار و فرهنگ سازمانی تردیدگرا.

روش معمول پس از ادغام دو شرکت معمولا به این صورت است: آنالیز ساختار هزینه کنونی دو شرکت و ادغام آن‌ها به منظور ایجاد یک ساختار کوچک‌تر، که در نتیجه آن باید تعدادی از نیروها تعدیل شوند. اما مدیر شرکت ادغام شده قصد نداشت به این روش عمل کند. او به دنبال ایجاد یک سازمان جدید بود. او با بکارگیری اتوس، بصورت واضح و شفاف بیان کرد که هدف ما چیزی بزرگتر و بهتر از ادغام صرف دو شرکت است و به این ترتیب اعتماد کارمندان را جلب کرد.

برای توصیف آینده شرکت به ابزار متقاعد کننده دیگری نیاز بود. استدلال و منطق یا همان لوگوس. مدیر شرکت برای این کار از استعاره یک شهر در حال رشد و شکوفایی استفاده کرد. یک سازمان جدید، همانند یک شهر، یک اکوسیستم گسترده است که از هر دو جنبه برنامه‌ریزی شده و برنامه‌ریزی نشده رشد می‌کند. هر یک از افراد باید خود را قسمتی از آن ببینند و به رشد شهر کمک کنند. استفاده از استدلال «شهر در حال توسعه» باعث شد که اعضای شرکت بتوانند نقش خود در توسعه سازمان را تصور کنند.

در این مسیر نیاز به توجه به جنبه‌های احساسی کار هم وجود داشت. چیزی که ما آن را تحت نام پاتوس می‌شناسیم. برای برقراری ارتباط احساسی با کارمندان، گروه مدیریت از روش‌های جدید ارتباطی استفاده کرد. به طور معمول مدیران از روش‌هایی مثل برگزاری سمینار و همایش یا ارسال ایمیل‌ برای ارتباط با کارمندان استفاده می‌کنند. اما گروه مدیریت به جای استفاده از این روش‌ها، اقدام به برگزاری جلسات مشارکتی در درون شرکت کرد که در این جلسات با استفاده از استعاره «شهر در حال توسعه» به بررسی چالش‌ها و اقدامات قابل انجام در حوزه کاری گروه‌های مختلف می‌پرداختند.

استفاده از این روش‌ها منجر به موفقیت چشم‌گیری شد. در طی 6 ماه نرخ مشارکت کارمندان از 48٪ به رقم باوردنکردنی 90٪ رسید. هم‌چنین کسب‌وکار شرکت در همان دوره افول اقتصادی با 8٪ رشد همراه شد. میزان رضایت مشتری نیز از 6 به 9 رسید (از 10 امتیاز). این مثال، ما را با اهمیت یکی دیگر از ابزارهای خطابه (Rhetorical Tool) آشنا کرد: یک استعاره قوی. یک استعاره خوب می‌تواند تمامی سه اصل متقاعدسازی را دربربگیرد.

چرا استعاره اهمیت دارد

داستان‌های خوب، با استعاره‌های زیبا قدرت می‌گیرند. ارسطو می‌گفت:

کلمات معمولی فقط می‌توانند آن‌چه را که اکنون می‌دانیم، بیان کنند؛ برای بیان چیزهای جدیدی که اکنون نیستند به استعاره نیاز داریم.

از نظر ارسطو، تسلط بر بیان استعاری، کلید موفقیت در خطابه است. در نوشته‌های او آمده است که:

استاد استعاره بودن، مهم‌ترین چیز ممکن است. این تسلط نشانه نبوغ است.

شاید عجیب باشد که این حکم در مورد یک چیز غیر علمی، از نظر علمی هم ثابت شده است. تحقیقات در حوزه علوم شناختی نشان می‌دهد که توانایی تداعی یا همان قابلیت ذهنی برای برقراری ارتباط بین دو موضوعی که ظاهرا ارتباطی با هم ندارند و تبدیل آن‌ها به یک چیز واحد، هسته اصلی خلاقیت است. هر چه موضوع از هم دورتر باشند، تداعی خلاقانه قدرتمندتر بوده و ایده جدید ناب‌تر است.

با کمک استعاره، شما دو چیز که در ظاهر به هم مرتبط نیستند را در کنار هم قرار می‌دهید. به عنوان مثال وقتی هملت در نمایشنامه معروف ویلیام شکسپیر به روزنکرانس می‌گوید:

دانمارک زندان است.

او دارد به شکل غیر مرسومی دو عنصر را در کنار هم قرار می‌دهد. روزنکرانس معنی هر دو کلمه «زندان» و «دانمارک» را می‌داند ولی هملت با کنار هم قرار دادن آن‌ها به این شکل، مفهوم جدیدی را ساخته است.

انسان می‌تواند با ارتباط برقرار کردن بین دو مفهوم در ظاهر غیرمرتبط دست به خلاقیت بزند. (ساموئل کلت)، ایده ساخت سلاح کمری رولور (هفت تیر) را با توجه به  تجربه‌اش در کار بر روی کشتی در جوانی و مشاهده چگونگی چرخیدن و توقف سکان کشتی ارائه کرد. در سال 1941 یک مهندس سوئيسي هنگام گشت زدن به همراه یک سگ در دامنه کوه آلپ به ایده‌ی ساختن چسبک‌های حلقه و قلاب (hook-and-loop fastener) دست یافت. او با مشاهده‌ي دقيق دانه‌هاي گياهي كه به لباس او و به بدن سگ چسبيده بود، متوجه تعداد زيادي ساختارهاي قلاب مانند شد كه مي‌تواند در چیزهایی مانند لباس و خز حيوانات و يا مو به دام بيفتد. او پی برد که می‌توان دو سطح را به این ترتیب به یکدیگر چسباند.

استعاره‌ها همچنین به درک یک محصول نوآورانه جدید توسط مصرف کننده و ارتباط برقرار کردن با آن کمک می‌کند.  برای مثال در ابتدا برای معرفی اتومبیل از اصطلاح «گاری بدون اسب» استفاده می‌کردند. در نمونه‌های دیگری هم از این توصیفات استفاده می‌شد. مثلا برای معرفی موتورسیکلت از اصلاح «دوچرخه‌ موتوردار» استفاده می‌کردند.

اگر به داستان شکست Segway توجه کنید، می‌فهمید که ساخت یک داستان متقاعد کننده بدون استفاده از استعاره کار آسانی نیست. علت‌های مختلفی برای فراگیر نشدن استفاده از Segway ذکر می‌کنند، مثل قیمت بالا و یا قوانین محدود کننده. یکی دیگر از دلایل این عدم فراگیری، نبود آنالوژی است. Segway شبیه هیچ چیز نیست. این وسیله یک صفحه کوچک چرخ‌دار است که باید صاف و بدون حرکت روی آن بایستید تا حرکت کند. نه مثل ماشین می‌توانید روی صندلی بنشینید، نه مثل دوچرخه می‌توانید پدال بزنید و نه مثل موتورسیکلت با کمک فرمان می‌توانید آن را هدایت کنید. آخرین بار که کسی را در حال استفاده از Segway دیدید به خاطر بیاورید. احتمالا با لبخند به فردی که روی این وسیله عجیب غریب ایستاده است نگاه کرده‌اید. علت این‌که مغز ما به خوبی با این وسیله ارتباط برقرار نمی‌کند این است که تجربه مشابهی برای مقایسه پیدا نمی‌کند.

ما نمی‌گوییم که برهان ارسطویی بدون استعاره بی‌معنی است، بلکه فقط مشکل‌تر است. فروش یک «گاری بدون اسب» نسبت به فروش Segway کار راحت‌تری است.

انتخاب داستان مناسب

وقتی در قلمرو احتمالات با گرفتن یک تصمیم مواجه می‌شوید، داشتن چند روایت متقاعد کننده مفید خواهد بود. هر کدام از آن‌ها باید دارای یک استعاره قوی باشند و سپس با سنجش و ارزیابی آن‌ها می‌توان بهترین را انتخاب کرد. وقتی قصد تصمیم‌گیری در فضایی را داریم که در آن قوانین ثابتی حکم‌فرما هستند (مثلا در حوزه علوم طبیعی)، آنالیز دقیق اطلاعات به ما در گرفتن تصمیم بهینه کمک می‌کند. اما در فضایی که قوانین ثابت و مشخصی وجود ندارد، وقتی می‌خواهیم چیز جدیدی را به وجود بیاوریم، اطلاعاتی برای آنالیز کردن وجود ندارد. در این حالت برای ارزیابی گزینه‌های مختلف نیاز به انجام کارهای زیر داریم:

1. شفاف سازی شرایط

اثبات مطلوب بودن تاثیر تغییر مطرح شده غیر‌ممکن است. اما می‌توانیم مشخص کنیم برای رسیدن به هدف و تغییر مورد نظر، دنیا باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد. اگر به جای بحث درباره ویژگی‌های موجود و فعلی جهان، سعی کنیم دنیا را به سوی هدف مورد نظرمان تغییر دهیم، نوآوران می‌توانند به توافق دست یابند.

این روش، چندین سال پیش توسط یک شرکت بزرگ دکوراسیون اداری برای طراحی یک صندلی جدید استفاده ‌شد. اگر چه این صندلی از تمامی صندلی‌های موجود در بازار بهتر بود ولی قیمتی دو برابر دیگر صندلی‌های مرسوم داشت. بررسی‌های کمی بازار نشان می‌داد که مشتریان تمایل چندانی به این محصول جدید از خود نشان نداده‌اند. شرکت به جای این‌ که دست از کار بکشد، این سوال را مطرح کرد که چه اقداماتی می‌تواند مشتریان را از عدم تمایل به این محصول به سمت علاقه و توجه به محصول سوق دهد.

آن‌ها به این نتیجه رسیدند که اگر مشتریان بتوانند یک بار استفاده از صندلی را تجربه کنند، با مشاهده کاربری فوق‌العاده آن به طرفداران پر و پا قرص این صندلی جدید تبدیل خواهند شد. بنابراین شرکت اقدام به استفاده از استراتژی تجربه محصول توسط مشتری کرد و هم اکنون آن محصول یکی از محبوب‌ترین و سودآورترین صندلی‌های اداری دنیا است.

مدتی بعد، مدیران شرکت همین سوال را در مورد محصول جدیدی که نیاز به ساخت دیوار و سقف برای ایجاد فضاهای اداری را از بین می‌برد، از خود پرسیدند. این محصول می‌توانست در ساختمان‌های جدید نصب شود و هزینه ایجاد فضاهای اداری را تا حد زیادی کاهش دهد. واضح است که از بین مشتریان شرکت، اجاره‌کنندگان ساختمان به این محصول علاقمند خواهند بود. اما برای موفقیت این محصول لازم است که اجاره‌دهندگان ساختمان هم آن را بپذیرند. اما این محصول جدید، سودی که اجاره‌دهندگان ساختمان بواسطه ایجاد دفاتر اداری کسب می‌کردند را از بین می‌برد. بنابرین آن‌ها از این محصول استقبال نخواهند کرد. در نهایت با وجود سودی که این محصول برای اجاره‌کنندگان داشت، چون منافع اجاره‌دهندگان را تامین نمی‌کرد شکست خورد.

2. ایجاد اطلاعات جدید

روش آزمایش در دنیای امکان‌پذیرها (Can world) و امکان‌ناپذیرها (Cannot world) متفاوت است. در دنیای امکان‌ناپذیرها، هدف، جمع آوری اطلاعات و تحلیل آن‌هاست. گاهی برای انجام این کار فقط کافی است به اطلاعاتی که از قبل جمع‌آوری شده است مراجعه کنیم (مثل مراجعه به آمارها). اما در موارد دیگری لازم است که خودمان دست به تحقیق و بررسی و جمع‌آوری اطلاعات بزنیم. همچنین لازم است که از ابزارهای آماری، برای تایید اعتبار اطلاعات جمع‌آوری شده استفاده کرد.

در دنیای امکان‌پذیرها، چون آینده هنوز فرا نرسیده است، اطلاعاتی برای تحلیل آن وجود ندارد. شما باید با ساخت نمونه های اولیه، اطلاعات جدید را ایجاد کنید. برای مثال، چیزی که قبلا ندیده‌اند را در اختیار مصرف‌کننده قرار بدهید و واکنش آن‌ها را مشاهده و ضبط کنید. اگر مصرف کنندگان آن‌گونه که انتظار داشتید پاسخ ندادند باید به فکر بهبود نمونه اولیه باشید. این چرخه را آن‌قدر باید تکرار کنید تا به اطلاعاتی برسید که موفقیت نوآوری شما را تایید کند.

گاهی برخی از ایده‌های اولیه طرح‌ریزی مناسبی ندارند. به همین دلیل باید روایت‌های مختلفی را مطرح کرد. اگر شما یک دیدگاه شفاف در مورد هدفتان از ارائه هر طرح اولیه داشته باشید، با مطرح کردن ایده‌ها و آزمایش آن‌ها می‌توانید به یک اجماع برسید که کدام یک از آن‌ها متقاعدکننده‌تر است.

نتیجه گیری

این واقعیت که تحلیل علمی اطلاعات، جهان را به مکان بهتری تبدیل کرده است، دلیلی بر استفاده از آن در تمام تصمیمات مربوط به کسب‌وکار نیست. وقتی با چیزهایی روبرو هستیم که نمی‌توانند چیزی جز آنچه که هستند باشند، باید از روش علمی برای بررسی استفاده کنیم. در این حالت، توسعه روش‌های جدید و پیچیده برای تحلیل اطلاعات و یا اشتیاق برای حرکت به سمت کلان‌داده می‌تواند توجیه‌پذیر باشد.

اما در بررسی مواردی که می‌توانند چیزی جز آن‌چه که اکنون هستند، باشند، اگر از تحلیل‌های خشک علمی استفاده کنیم در واقع داریم خودمان را متقاعد می‌کنیم که تغییر در آن‌ها امکان‌پذیر نیست. در این صورت ما عرصه را برای دیگرانی که دست به نوآوری و خلق چیزهای جدید می‌زنند خالی گذاشته‌ایم. زمانی می‌رسد که ما می‌فهمیم نوآوران جسور به مشتریان سابق ما نشان داده‌اند که شرایط می‌تواند با چیزی که بوده است متفاوت باشد و دیگر دیر شده است. این بهای استفاده از تحلیل‌های خشک علمی در تمامی حوزه‌های جهان کسب‌وکار به جای استفاده از آن در بخش مناسب است.

امیدواریم این مقاله برایتان مفید واقع شده باشد. اگر مطالعه در این زمینه علاقه‌مند هستید، مطالب زیر را به شما پیشنهاد می‌کنیم:

#

بر اساس رای ۱۲ نفر
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟
اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.
منابع:
hbr
نظر شما چیست؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *