کدام ابزار برای تصمیم‌گیری مناسب‌تر است؟

۴۱۴ بازدید
آخرین به‌روزرسانی: ۲۹ آبان ۱۴۰۲
زمان مطالعه: ۱۳ دقیقه
کدام ابزار برای تصمیم‌گیری مناسب‌تر است؟

مدیران عالی شرکت‌ها درآمد بالایی دارند چراکه باید تصمیمات دشواری اتخاذ کنند. نتایج این تصمیمات بر تصویر این مدیران در ذهن جامعه در قالب میزان موفقیت کلی موثر است. البته امکان ندارد در تصمیم‌گیری استراتژیک، ریسک را حذف کرد. اما این اطمینان وجود دارد که مدیران شرکت‌ها می‌توانند با یک تغییر واضح (و نه ساده) میزان موفقیت خود را بالا ببرند: تقویت ابزارهای تصمیم‌گیری و انتخاب بهترین گزینه‌های موجود از روش‌های تصمیم‌گیری.

فهرست مطالب این نوشته

بیشتر شرکت‌ها بیش از حد به ابزارهای پایه مانند جریان نقدینگی تنزیل‌شده (discounted cash flow) یا روش‌های ساده‌ی بررسی سناریوهای محتمل حتی در مواجهه با مسائل پیچیده و غیر قطعی متکی هستند. اشتباه نکنید. تمام ابزارهایی که در مدارس و دانشگاه‌ها آموزش داده می‌شود در صورتی‌ که شرایط پایدار باشد، مدل مناسبی طراحی شود و اطلاعات کافی در اختیار باشد، مناسب‌‌اند. این ابزارها در صورتی کم‌فایده‌اند که با یک فضای صنعتی با سرعت تغییر بالا، تولید یک محصول جدید یا مواجهه با یک محیط شغلی جدید روبه‌رو باشید. چراکه ابزارهای عمومی تصمیم‌گیری فرض می‌کنند که شما اطلاعات کافی و قابل اعتماد را در اختیار دارید. اما تجربه بسیاری از مدیران نشان داده است به شکل روز افزونی باید با مسائلی با نیمه‌ پنهان روبرو شوید. مسائلی که اطلاعات لازم در مورد آن‌ها وجود ندارد.

مشکل مدیران کمبود ابزارهای تصمیم‌گیری نیست. ابزارهای بسیاری مانند تحلیل تصمیم موردی (case-based decision analysis)، تحلیل کیفی سناریوها (qualitative scenario analysis) و بازارهای اطلاعات (information markets) در شرایطی با عدم قطعیت بالا مورد استفاده قرار می‌گیرند. اما تعدد ابزارها می‌تواند بدون یک راهنما گمراه‌کننده باشد. راهنمایی که به انتخاب ابزار و تلفیق آن با دیگر ابزارها کمک کند. بدون چنین راهنمایی، تصمیم‌گیران به تنهایی بر ابزارهایی که می‌شناسند اما منطبق با شرایط موجود نیستند، متکی خواهند بود.

در بخش اول این نوشته بر مبنای سه عامل، روش انتخاب ابزار تصمیم‌گیری متناسب با شرایط را شرح خواهیم داد: میزان فهم شما از متغیرهای تعیین‌کننده موفقیت، امکان پیش‌بینی بازه‌ای از پیشامدهای ممکن و میزان تمرکز اطلاعات مرتبط. در ادامه یک مورد بسیار قوی با تحلیل تصمیم موردی (که مبتنی بر روش‌های شناختی متعدد است) و تحلیل کیفی سناریوها تحت شرایط عدم قطعیت ارائه خواهیم داد.

ناگزیر، مدل پیشنهادی واقعیت را ساده‌سازی می‌کند تا امکان شرح ساده حقایق و اصول ایجاد شود (کاری که مدل‌ها می‌کنند). در بخش دوم نوشته مهم‌ترین پیچیدگی‌ها بررسی می‌گردند: بیشتر مدیران عدم قطعیت را مهم نمی‌انگارند، دستورالعمل‌های سازمانی تصمیم‌گیری را پیچیده ‌می‌کنند و درک درستی از انتخاب ابزار مناسب تصمیم‌گیری ندارند یا نمی‌داند چطور تصمیم‌گیری را تا به دست‌ آوردن اطلاعت اساسی به تاخیر بیندازند.

توسعه یک نمایه تصمیم‌گیری (Developing a Decision Profile)

هنگامی که به انتخاب ابزار مناسب می‌اندیشید، باید از خود دو سوال مهم بپرسید:

۱. آیا می‌دانید برای موفقیت چه لازم است؟

باید بدانید آیا مدل شما یک مدل علت/معلولی (causal model) است یا خیر. مدلی که بر اساس فهم عمیق از عوامل اصلی موفقیت و شرایط اقتصادی با نتیجه‌ی یک خروجی موفقیت‌آمیز می‌گردد. شرکت‌هایی که تصمیمات زیادی را مکررا اتخاذ می‌کنند، از این دست مدل‌ها زیاد دارند. برای نمونه می‌توان به توزیع‌کننده‌‌ای که سال‌ها در یک کشور مشغول به کار است یا کسب‌وکاری که خیلی متاثر از دیگر رقبا نیست، اشاره کرد.

یکی از راه‌های آزمایش مدل شما این است که آیا این مدل می‌تواند رشته‌ای از سوالات «اگر-آنگاه (if-then)» در مورد تصمیم تولید کند یا خیر. (اگر فناوری جدید فرایند ما بتواند به مقدار  X٪ از هزینه کاهش دهد و سهم شرکت را در بازار Y٪ افزایش دهد، آنگاه بایستی روی این فناوری سرمایه‌گذاری کرد.) شما همچنین باید از یک مدل اقتصادی برای بررسی مفروضات استفاده کنید. (برای نمونه مقدار کاهش هزینه‌ها با فناوری جدید و محاسبه افزایش سهم بازار در صورت معرفی این فناوری.)

برای بسیاری از تصمیمات استراتژیک، مدیران قادر به طراحی یک مدل علت/معلولی نیستند. برخی از مدیران ایده خوبی از عوامل بنیادی موفقیت در ذهن دارند اما این تصور کامل نیست. برای نمونه شرکتی که می‌خواهد محصول جدیدی تولید کند می‌تواند در این دسته جای گیرد. مدیران دیگر حتی نمی‌دادند که تصمیم خود را چه‌طور قالب‌بندی کنند؛ برای مثال کارخانه‌ای را در نظر بگیرید که تحت تاثیر فناوری جدید شرکت رقیب، مختل شده است.

از خود بپرسید:

  • آیا می‌دانید چه ترکیبی از عوامل بنیادی، تعیین‌کننده امکان پیشامد موفقیت حاصل از تصمیمات شما است؟
  • آیا می‌دانید چه مواردی باید برای موفقیت در نظر گرفته شوند؟
  • آیا فهم عمیقی از مسیر موفقیت (مانند یک نسخه) در ذهن دارید؟

۲. آیا مي‌توان بازه‌ای از پیشامدهای ممکن را پیش‌بینی کرد؟

در انتخاب بهترین ابزار تصمیم‌گیری، باید دید امکان پیش‌بینی یک نتیجه یا بازه‌ای از نتایج متاثر از تصمیم‌گیری وجود دارد یا خیر.

برخی اوقات ممکن است به دلیل اتخاذ مکرر تصمیم در گذشته توسط شرکت،‌ به راحتی و با قطعیت نتیجه‌ی واحدی از یک تصمیم‌گیری را پیش‌بینی کرد. اغلب تصمیم‌گیران می‌توانند به صورت کلی پیشامدهای ممکن را برای عوامل دخیل و در تلفیق با تصمیمات، حدس بزنند. عموما ایشان می‌توانند احتمال هر کدام از نتایج را نیز محاسبه کنند. اما در شرایط عدم قطعیت بسیار محتمل است مدیران از پیش‌بینی اتفاقات آينده و محاسبه احتمال رخداد هر کدام عاجز باشند (حتی در صورت علم به عوامل بنیادی موفقیت و مدل مربوط به آن).

از خود بپرسید:

  • آیا می‌توانید بازه‌ای از پیشامدهای ممکن را به عنوان نتیجه تصمیم‌گیری به دو صورت کلی و جزئی برای هرکدام از عوامل بنیادی موفقیت، حدس بزنید؟
  • آیا می‌توانید احتمال رخداد هر پیشامد را محاسبه کنید؟

انتخاب بهترین ابزار: شرایط پنج‌گانه

پاسخ به سوالات بالا می‌تواند شما را در انتخاب بهترین ابزار تصمیم‌گیری یاری نماید. در برخی از موارد تنها یک ابزار نیاز دارید. در برخی دیگر نیاز به تلفیقی از ابزارها وجود دارد. بعضی از ابزارها مشابه یک‌دیگرند. البته ابزار پیشنهادی ما، تحلیل تصمیم موردی، هنوز به دلیل نو بودن قسمت‌های رسمی و دست‌ کم گرفتن عدم قطعیت‌ها توسط مدیران، کمتر مورد استفاده قرار گرفته است. برای فهم بهتر بیایید به پنج نوع از سناریوهایی که مدیران مک‌دونالد (McDonald) با آن مواجه‌اند، بپردازیم.

سناریوی شماره ۱: شما مدل علت/معلولی خود را می‌شناسید و می‌توانید نتایج تصمیم خود را با میزان قطعیت معقول پیش‌بینی کنید.

فرض کنید مسئولین مک‌دونالد می‌خواهند در مورد مکان جدید رستوران‌هایشان تصمیم‌گیری کنند. شرکت می‌تواند تمام اطلاعات مورد نیاز و منطقی را برای بررسی میزان بازده رستوران در مکان‌های مختلف به دست آورد. در ابتدا شرکت می‌داند که چه عواملی برای موفقیت لازم است: جمعیت محل، ترافیک خیابان‌های اطراف، امکان خرید ساختمان و قیمت‌ها و مکان رستوران‌های رقیب. در مرحله بعد اطلاعات مورد نیاز به صورت کامل در مورد هر کدام از این متغیرها به دست می‌آید. در نهایت با توجه به سابقه طولانی، مدل علت/معلولی دقیقی برای بررسی شرایط در اختیار شرکت قرار دارد. تمام این متغیرها به صورت عددی وارد مدل‌های جریان نقدی تنزیل‌شده ‌می‌شوند تا با دقت بازده و درآمد حاصل از احداث واحد جدید به دست‌ آید.

ابزارها: ابزارهای مالی معمولی مانند جریان نقدینگی تنزیل‌شده و نرخ بازگشت سرمایه

سناریوی شماره ۲: شما مدل علت/معلولی خود را می‌فهمید و می‌توانید بازه‌ای از پیشامد‌های ممکن را به همراه احتمال رخداد هریک پیش‌بینی کنید.

تصور کنید که مدیران مک‌دونالد می‌خواهند در مورد معرفی یک نوع ساندویچ جدید تصمیم‌گیری کنند. ایشان هنوز روشی مطمئن برای مدل‌سازی هزینه-فایده (costs and revenues) در اختیار دارند؛ اطلاعات مربوط جمعیتی، عبور و مرور عابران پیاده و ... (در واقع یک مدل علت/معلولی وجود دارد.) اما در مورد نتیجه معرفی یک ساندویچ جدید عدم قطعیت وجود دارد: میزان تقاضا مشخص نیست یا برای نمونه اثر فروش محصول جدید بر محصولات مکمل دیگر روشن نیست. با این‌حال مدیران می‌توانند بازه‌ای از پیشامدهای محتمل را با استفاده از ابزارهای سناریوی چندگانه کمی  (quantitative multiple scenario tools) پیش‌بینی کنند. تحقیقات ابتدایی بازار در شهرهای مختلف کشور احتمالا بازه‌ای از نتایج ممکن و حتی احتمال هر کدام را به دست خواهد داد. امکان خلاصه کردن اطلاعات، پیشامدها و هزینه-فایده هرکدام در یک درخت پیشامدها (outcome trees) وجود دارد. درخت را می‌توان برای محاسبه امید ریاضی (expected value)، انحراف از معیار (variance) و بازه‌ای از نتایج مالی محتمل مورد استفاده قرار داد. در ادامه مدیران می‌توانند از فنون تحلیل تصمیم (decision-analysis techniques) برای انتخاب نهایی استفاده کنند.

یا اینکه مک‌دونالد می‌تواند در تعداد محدودی از نمایندگی‌ها این ساندویچ را معرفی کند. میزان فروش در این نمایندگی‌ها می‌تواند بدون در خطر انداختن فروش در کل کشور، اطلاعات مناسبی را در اختیار مدیران قرار دهد. در حالی که این تصمیم اطلاعات خوبی را در اختیار مک‌دونالد قرار می‌دهد، اجباری برای معرفی محصول در آینده برای شرکت ایجاد نمی‌کند (البته این کار نوعی از تحقیقات در مورد بازار با هزینه بیشتر است). تحلیل‌های واقعی که میزان هزینه-فایده را به همراه عدم قطعیت بازار در اختیار مدیران قرار می‌دهند، بهترین گزینه تصمیم‌گیری هستند.

ابزارها: آنالیز سناریوی چندگانه کمی مانند شبیه‌سازی مونت‌کارلو (Monte Carlo)، آنالیز تصمیم (decision analysis) و ارزش‌گذاری گزینه‌های واقعی (real options valuation). این ابزارها روش‌های آماری را با مدل‌های مالی (capital-budgeting models) در سناریوی شماره یک درهم می‌آمیزند. مدیران می‌توانند پیشامدهای ممکن را به همراه احتمال وقوع آن‌ها و مدل‌های جریان نقدینگی تنزیل‌شده تلفیق کنند و سپس از ابزارهای تحلیل تصمیم برای محاسبه امید ریاضی بهره گیرند.

سناریوی شماره ۳: شما مدل مدل علت/معلولی خود را می‌فهمید اما نمی‌توانید پیشامدها را پیش‌بینی کنید.

بیایید فرض کنیم مک‌دونالد می‌خواهد برای اولین بار وارد یک بازار جدید شود. مدیران هنوز عوامل سودآوری در بازار را می‌شناسند. چراکه عوامل هزینه‌زا و سودآور در بسیاری از بازارها مشترک‌اند. با این‌حال، شرکت اطلاعات کافی از پیش‌امدهای محتمل در اختیار ندارد و نمی‌تواند با استفاده از بررسی بازار و آنالیز‌های آماری، آن‌ها را به دست آورد. محصولات شرکت در بازار ناشناخته‌اند، رقبا هنوز مشخص نیستند، تامین‌کنندگان ثابت و پایدار مواد اولیه وجود ندارد و اطلاعات کافی در مورد کیفیت نیروی انسانی مورد نیاز و نحوه آموزش آن‌ها وجود ندارد. در این شرایط، مک‌دونالد می‌تواند از آنالیز سناریوهای چندگانه کمی برای محاسبه پیشامدهای ممکن استفاده کند. سناریوهای عرضه را می‌توان مبتنی بر رضایت مشتری و رفتار محتمل رقیب آماده کرد. سناریوهای تامین مواد اولیه را می‌توان بر اساس زنجیره تامین (supply chain) در حال گسترش و ساختار قوانین موثر بر هزینه‌ها و مقدار قابلیت اطمینان به دست آورد. این سناریوها می‌توانند نماینده خوبی برای شرایط باشند و اگرچه کامل نیستند می‌توانند مخاطرات و فرصت‌های سرمایه‌گذاری در این زمینه را به مدیران نشان دهند. مدیران باید سناریوها را با آنالیز تصمیم موردی (case-based decision analysis) برای شرایط قابل‌مقایسه بازار غنی کنند. ایشان ممکن است از اطلاعات پیشین خود در ورود به بازارهای جدید یا عرضه یک محصول جدید به یک بازار خاص استفاده کنند.

ابزارها: آنالیز سناریوی کمی با استفاده از آنالیز تصمیم موردی

سناریوی شماره ۴: شما دانشی در مورد مدل علت/معلولی خود ندارید اما هنوز قادر به پیش‌بینی بازه‌ای از پیشامدهای ممکن هستید.

فرض کنید مک‌دونالد می‌خواهد وارد خط جدیدی از بازار با مدل کاملا متفاوت گردد؛ مانند خدمات مشاوره‌ای برای توسعه‌ی فرایند‌های خدمات غذایی. در این مورد، مدیران احتمالا قادر به تبیین یک مدل علت/معلولی و شناسایی عوامل موفقیت نیستند. اما این به این معنا نیست که ایشان قادر به تخمین پیشامدهای ممکن با استفاده از منابع اطلاعات موثق نیستند. برای مثال، مدیران می‌توانند از افراد با تجربه‌ استفاده کنند یا مدل‌های مشابه تجاری را دنبال نمایند. همیشه چنین مدلی بر اساس تجربه افراد دیگر بسیار سخت شکل می‌گیرد چرا که به سادگی در اختیار شما قرار نخواهد گرفت. در نتیجه استفاده از مدل‌های مشابه تجاری همیشه مفیدتر است.

ابزارها: آنالیز تصمیم موردی

سناریوی شماره ۵: مدل علت/معلولی خود را نمی‌شناسید و نمی‌توانید بازه‌ای از پیشامدهای ممکن را پیش‌بینی کنید.

حتی یک رهبر بازار در یک بازار پایدار هم گاها با شرایط مبهم و عدم قطعی در تصمیم‌گیری روبرو می‌شود. با در نظر گرفتن مشکل روزافزون اضافه‌وزن در کشور امریکا و امکان سیاست‌گذاری‌های متفاوت در دولت برای مقابله با صنعت غذای آماده به عنوان یکی از عوامل اصلی چاقی،‌ حتی مک‌دونالد هم کاملا از آینده بازار و اندازه آن اطمینان کامل ندارد. سیاست‌گذاری دولت می‌تواند کاملا بازار را از دست مک‌دونالد خارج و تمام مدل‌های معتبر قبلی را بی‌اعتبار کند. تحقیقات مک‌دونالد با دقت نمی‌تواند قوانین آینده، تحقیقات پزشکی، تغییرات نیروهای سیاسی و تلاش‌های رقبا را پیش‌بینی کند. در مقابله با چنین عدم قطعیت‌هایی شرکت باید دوباره دست به دامان آنالیز تصمیم موردی شود. تجارب دیگر شرکت‌‌‌ها در تطبیق با قوانین جدید یا تاثیر بر تصویب قوانین از طریق لابی و تبلیغات جمعی می‌تواند مفید باشد. مک‌دونالد می‌تواند موارد مشابهی مانند بازار بازی‌های رایانه‌ای، تنباکو، وسایل آتش‌بازی، نوشیدنی‌های کربن‌دار یا صنایع دیگر را آنالیز کند.

ابزار: آنالیز تصمیم موردی

جمع‌آوری اطلاعات

اگر دقت کرده باشید احتمالا متوجه شده‌اید که درخت تصمیم‌گیری هنوز ابزارهایی دارد که در مورد آن صحبت نشده است:  ابزارهای جمع‌آوری اطلاعات. در مورد این ابزارها جداگانه بحث می‌شود چراکه در اکثر موارد به صورت مجزا از موارد بالا ظهور می‌کنند (وجود یا عدم وجود مدل علت/معلولی یا تخمین پیشامدهای ممکن).

اطلاعاتی که مدیران برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک نیاز دارند غالبا متفرق و خاص هستند. برای مثال، اگر شرکت قرار باشد از طریق ارائه پرسش‌نامه به متخصصان اطلاعات را جمع‌آوری کند، هر بخش از اطلاعات ممکن است بخشی از پازل کلی را فرش کند. البته این روش با استفاده از ابزارهای نظرسنجی بسیار ساده انجام می‌گیرد که می‌تواند بازه‌ای از پیشامدهای ممکن و احتمال وقوع آن را به دست دهد. ابزارهای جمع‌آوری اطلاعات استاندارد مانند روش دلفی (Delphi approach) برای سال‌ها مورد استفاده قرار گرفته‌اند.

روش جدید جمع‌آوری اطلاعات متفرق، استفاده از بازارهای اطلاعات یا بازارهای پیش‌بینی (information markets) است. با استفاده از این روش می‌توان اطلاعات ارزش‌مند افراد را با توجه به متغیرهایی مانند عملکرد اقتصاد کلان در سال‌های آتی یا میزان تقاضا برای محصول جدید، به دست آورد. البته این روش دو محدودیت دارد؛ اول این‌که باید برای استخراج داده‌های معتبر در ابتدا بازه پیشامدهای محتمل تخمین زده شود و بعد در اختیار افراد قرار گیرد تا بتوانند روی هرکدام شرط (bet) ببندند. دوم این‌که استفاده از این روش ممکن است باعث لو رفتن اطلاعات حیاتی محصول مانند نوع داروی جدید شود.

دو راه‌کار جایگزین می‌تواند باعث از بین رفتن محدودیت‌های فوق شوند. اولین راه استفاده از روش تخمین‌های انگیزشی (incentivized estimates) است. در این روش متخصصان ترغیب می‌شوند تا با پیش‌بینی پیشامدهای کلیدی و در صورت نزدیکی با واقعیت مورد تشویق قرار گیرند که می‌تواند مالی یا غیر مالی باشد. راه دوم استفاده از تخمین تشابهات (similarity-based forecasting) است. از افراد سوال می‌شود که تصمیمات مورد نظر تا چه حد شبیه تصمیمات قبلی‌اند. سپس از ابزارهای معمول آماری برای پیش‌بینی سود، هزینه یا زمان تکمیل پروژه بر اساس هدف مورد نظر استفاده می‌شود.

از خود بپرسید:

اطلاعات مورد نیاز شما متمرکز یا متفرق است؟

آگر اطلاعات مورد نیاز شما متفرق است آیا می‌توانید افراد متخصص مربوط را انتخاب و از ایشان استفاده کنید؟

آیا ممکن است از مردم عادی برای نظر سنجی در یک بخش یا همه مراحل استفاده نمایید؟

آیا ممکن است در استفاده از این روش‌ها مانع نشر اطلاعات حساس شوید؟

عوامل پیچیده‌کننده

برای فهم بهتر مطلب، مثال‌های این نوشته تا حد امکان ساده‌سازی شده است. در شرایط واقعی و هنگام اخذ تصمیمات مهم، این پیچیدگی‌ها بسیار بیشتر می‌شوند. برخی از این موارد را در ادامه بررسی می‌کنیم.

مدیران از آنچه نمی‌دانند اطلاع ندارند!

مدلی که در این نوشته برای انتخاب ابزار تصمیم‌گیری شرح داده شد تنها در صورتی کارآمد است که مدیران بدانند با چه میزان از ابهام و عدم قطعیت روبرو هستند. این توانایی غالبا ساده به دست نمی‌آید چراکه اغلب انسان‌ها با مشکلات ادراکی و پیش‌داوری‌های رفتاری مواجه‌اند. یکی از مهمترین این مشکلات غرور بی‌جا در تایید پیش‌بینی‌ها و تفسیر وقایع به شیوه‌ای نادرست جهت تایید فرضیات شخصی است.

خلاصه این‌که، مدیران نمی‌دانند که چه نمی‌دانند و دوست دارند با فرض اطلاعات کامل از شرایط از خود راضی باشند.

پیش‌داوری‌های ادراکی

ارزیابی‌های پیش‌داورانه مدیران از میزان عدم قطعیت شرایط موجود ممکن است به ناکارآمدی ابزارهای معرفی‌ شده و انتخاب روش‌های اشتباه منجر شود. از نظر ما بهترین روش برای دوری از چنین خطایی در بررسی یک تصمیم‌گیری استراتژیک، انتخاب روش تصمیم‌گیری به شکلی شفاف، سیستمی و عمومی است که در آن قضاوت‌ها توسط دیگری ارزیابی می‌شوند (که نیاز به تغییر فرهنگ در برخی سازمان‌ها دارد).

برای مثال، مدیری که احساس می‌کند با بنیان اقتصادی یک تصمیم آشنایی کامل دارد باید با سوال‌های کلیدی روبرو شود؛ آیا دلیلی وجود دارد که رابطه عوامل موفقیت با پیشامدها در طول زمان تغییر کرده باشد؟ آیا مدل قبلی هنوز معتبر است؟ یا باید از کسانی که ادعا می‌کنند با مشاهده شرایط می‌توان طبق مدل ایشان نتایج را پیش‌بینی‌ کرد سوال شود: چرا پیشامدهای دیگری رخ ندهد؟ چه مفروضاتی برای مدل‌سازی در نظر گرفته‌اید؟ و در نهایت افرادی که فکر می‌کنند اطلاعات موجود در سازمان برای یک تصمیم‌گیری استراتژیک کافی است باید به این سوال جواب دهند: اگر بخواهیم بهترین تیم ممکن (dream team) برای تصمیم‌گیری در این مورد را انتخاب کنیم، چه کسانی عضو این گروه خواهند بود و چرا؟

اگر از مدیران چنین سوالاتی پرسیده شود احتمالا از پیش‌داوری‌های ادراکی فاصله خواهند گرفت و به استفاده از ابزارهای علمی مانند آنالیز سناریو و تصمیم‌گیری موردی روی خواهند آورد که در تبیین یک استراتژی برای سرمایه‌گذاری جدید بسیار مهم است.

دستورالعمل‌های سازمانی

سازمان‌های باید دستورالعمل‌های مشخصی برای فرایند تصمیم‌گیری داشته باشند چرا که در تصمیمات مربوط به قدرت یا پول، احتمالا رفتارهای ناهنجار بالا است. در ادامه یک مثال از بسیاری از نمونه‌های موجود توضیح داده می‌شود. تیم پیش‌بینی یک شرکت پیش‌رو در حوزه فناوری از ابزارهای تصمیم‌گیری بدون توجه به جایگاه زمانی محصول در چرخه حیات (life cycle) خود استفاده می‌کرد. که البته بسیار اشتباه بود. همچنین سران شرکت به دلیل عدم فهم تحلیل‌های پیچیده نیاز به گزارشات ساده داشتند. شرکت هزینه تحقیق و توسعه را به واحدهای زیردست پرداخت نمی‌کرد و در نتیجه روسای واحدها به تیم پیش‌بینی‌کننده فشار می‌آوردند تا تخمین حاشیه سود را بالا ببرد. به همین دلایل، تمام پیش‌بینی‌ها بی ارزش بود. بهتر بود تیم تحقیق و توسعه نتایج خود را به رییس امور مالی ارائه می‌کرد؛ چرا که چنین فردی هم قادر به فهم نتایج پیچیده است و هم به نیازهای مالی گروه توسعه در واحدهای تجاری آگاه است. با این‌که امکان ندارد تمام انگیزه‌های منفی را از سازمان خارج کرد، با تبیین یک دستورالعمل یکتا مشکلات تا حد زیادی برطرف خواهد شد.

تمایل تصمیم‌گیران به استفاده از یک ابزار خاص

ابزارهای تصمیم‌گیری در این نوشته به صورت مجزا بررسی شد چراکه بسیاری از مدیران تنها مایل به استفاده از ابزارهای مالی هستند. مهمترین بخش تصمیم‌گیری که این ابزار پوشش نمی‌دهند عبارت است از میزان ابهام شرایط و عدم قطعیت‌ها.

عموما استفاده از ابزارهای بیشتر یا تلفیق دو ابزار با یک‌دیگر راه‌گشا است. جهت روشن شدن موضوع فرض کنید یک مدیر هالیوود باید در مورد ساخت یا عدم ساخت یک فیلم تصمیم‌گیری کند. چنین تصمیم‌هایی بسیار حیاتی هستند؛ امروزه هزینه میانگین تولید یک فیلم برابر با ۷۰ میلیون دلار به ازای نمایش فیلم در ۶۰۰ سینما است و تنها سه یا چهار فیلم از هر ده فیلم به سوددهی می‌رسند. با این حال چنین تصمیم‌هایی تنها بر اساس تجربه متخصصان گرفته می‌شود. به تازگی از پیش‌بینی مبتنی بر شباهت‌ها (similarity-based forecasting) برای تخمین سود ۱۹ فیلم تازه‌اکران استفاده شد. از دوست‌داران فیلم غیرحرفه‌ای بر اساس داستان، بازیگران و دیگر عوامل، میزان شباهت این فیلم‌ها به فیلم‌های قبلی سوال شد. سپس با استفاده از این شباهت‌ها و مبتنی بر سودآوری فیلم‌های اکران‌شده در گذشته، میزان محتمل سودآوری این ۱۹ فیلم محاسبه شد. در نهایت تعجب، دقت این تخمین دو برابر تخمین متخصصان حوزه فیلم‌سازی بود. از این ابزار می‌توان برای استفاده بهینه از دانش عمومی استفاده کرد.

حتی در شرایطی که نامبهم به نظر نمی‌رسند، بهتر است از ابزارهایی مانند سناریوی چندگانه کمی و ابزارهای مالی همراه با آنالیز تصمیم موردی برای بررسی احتمال پیش‌داوری استفاده کرد. برای مثال در صورت تفاوت زیاد درصد سود حاصل از پروژه در دست بررسی با پروژه‌های مشابه گذشته،‌ احتمال خطای ادراکی و پیش‌داوری در تحلیل‌ها بسیار زیاد است. لذا آنالیز محکمی از شرایط قابل‌مقایسه، تصمیم‌گیران را مجبور به بررسی شرایط به صورت دقیق‌تر و عینی‌تر می‌نماید.

عدم انتخاب تاخیر در تصمیم‌گیری

انتخاب زمان تصمیم‌گیری به اندازه انتخاب روش تصمیم‌گیری مهم است. در مواجهه با تغییرات ناگهانی در صنعت یا کسب‌و‌کار بهتر است از ابزار متفاوتی در کنار هم استفاده کرد: آزمایش تکرار بر اساس یادگیری (learning-based, iterative experimentation). برای نمونه، این روزها دانشجویان با بسیاری از آموزش‌های مجازی رایگان روبرو هستند اما مسئولین دانشگاه نمی‌دانند باید چه عکلس‌العملی در قبال این موضوع نشان دهند. به جای اخذ تصمیمات هزینه‌بر و بزرگ ابتدا می‌توان در یک مقیاس کوچک رفتارهای متفاوت را بررسی کرد.

برای این‌که به یک تصمیم‌گیر خوب تبدیل شوید چه باید بکنید؟ با یادگیری ابزارهای تصمیم‌گیری شروع کنید. اغلب تفاوت بسیاری بین ابزارهای مورد استفاده و ابزارهای مناسب وجود دارد. یادگیری روش‌های سناریوی چندگانه کمی را مانند شبیه‌سازی مونت‌کارلو، آنالیز تصمیم و ارزیابی انتخاب‌های واقعی در اولویت قرار دهید. برنامه‌ریزی بر پایه سناریو را تمرین کنید. پیشرفت‌های علمی و مقالات معتبر جدید را در مورد بازارهای اطلاعات مطالعه کنید. از ابزارهای مشابه‌سازی یا تمثیل (analogies) برای شناخت بهتر شرایط مهم تصمیم‌گیری استفاده کنید. همه‌ ما از مشابه‌سازی به صورت صریح یا ضمنی در تصمیماتمان استفاده می‌کنیم. دانشمند حوزه ادراک، «داگلاس هافستادتر (Douglas Hofstadter)» می‌گوید: «مشابه‌سازی، سوخت و آتش فکر کردن است». با این‌حال بسیار سخت است تا از پیش‌داوری‌های ذهنی خود فاصله بگیریم. در چنین مواقعی باید از روش‌های موردی مانند پیش‌بینی مبتنی بر شباهت‌ها استفاده کرد.

در نهایت اهمیت و به عنوان توصیه نهایی، چگونگی و زمان تصمیم‌گیری را به عنوان یک روش مرسوم در شرکت خود بپرورانید.

 

 

منبع

بر اساس رای ۳ نفر
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟
اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.
نظر شما چیست؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *