فرادرس
تأثیر اعتبار و تصمیم‌گیری بر مدیریت جهانی —بخش دوم
در بخش اول این مقاله درباره‌ی جزئیات تفاوت‌های مدیریتی در سراسر جهان و مشخصات نگرش‌های مربوط به موضوع اعتبار صحبت کردیم. در بخش دوم این مطلب سراغ گزینه‌ی دوم، یعنی نگرش‌های مربوط به تصمیم‌گیری می‌رویم.
بسیاری از مدیران و مدیران اجرایی فرض می‌کنند که در جامعه‌ا‌ی بسیار سلسله مراتبی هستند و تصمیمات صرفا باید از سوی مدیران اخذ شده و در فرهنگ‌های بسیار تساوی‌گرا، تصمیمات باید به صورت خرد جمعی گرفته شود. در مقیاس جهانی می‌بینیم که سلسله مراتب‌ها و روش‌های تصمیم‌گیری همیشه مرتبط نیستند.
روش تساوی‌گرایی آمریکایی
به عنون مثال، روش آمریکایی‌ها خیلی قابل توجه است. فرهنگ کسب و کارهای آمریکایی در دهه‌های اخیر بیش از پیش تساوی‌گرا شده است، اما تصمیم‌گیری طرفینی هنوز تبدیل به یک استاندارد و ضابطه نشده است. کمپانی‌های آمریکایی به تصمیمات سریع و منعطف علاقه دارند، در نتیجه قدرت تصمیم‌گیری به افراد واگذار شده که معمولا این فرد رییس است. مدیران آمریکایی با نادیده گرفتن تحلیل ناقص و اعتقاد به این که هر تصمیمی بهتر از بدون تصمیم بودن است، ممکن است از تیم خود بخواهند نظر بدهند ولی در نهایت یک نفر تصمیم نهایی را می‌گیرد. در بسیاری از موارد، اعضای تیم نه تنها با این موضوع مشکلی ندارند بلکه آن را می‌پذیرند. روش آمریکایی‌ها را می‌توان به عنوان فرهنگ تساوی‌گرایی توصیف کرد که تصمیمات از بالا به پایین گرفته می‌شود.
مقایسه تصمیم‌گیری‌های سریع و کند
در فرهنگ تصمیم‌گیری بالا به پایین مانند هند، ایتالیا، مکزیک، مراکش و روسیه، تصمیمات بسیار سریع گرفته می‌شود، اما این تصمیمات خیلی زود با نظرات جدید یا بحث‌هایی که پیش می‌آید تغییر می‌کند. زمانی که مردم در این فرهنگ‌ها می‌گویند که در نهایت به یک تصمیم می‌رسند و این تصمیم شاید یک نظر شرکتی نباشد اما تصمیم‌گیرندگان می‌توانند بعدا آن را تغییر دهند.
این سیستم را با روشی که در آلمان، ژاپن، هلند و سوئد اتفاق می‌افتد مقایسه کنید. اگر با کمپانی‌هایی که در این کشورها فعالیت می‌کنند ارتباط داشته باشید، احتمالا به این موضوع توجه کردید که به نظر می‌رسد بسیاری از مردم درگیر فرایند تصمیم‌گیری هستند و زمانی زیادی می‌برد تا مذاکرات گروهی به نتیجه رسیده و توافق نهایی حاصل شود. با این وجود، به محض اینکه تصمیم لازم گرفته شد، پیاده‌سازی آن به شکلی شگفت‌انگیزی سریع صورت می‌گیرد، چرا که جزئیات و شروط لازم هنگام توافق در نظر گرفته شده است. در فرهنگ‌های این چنینی، اگر کلمه‌ی Decision (تصمیم) با D بزرگ نوشته شود، نشان‌دهنده‌ی این است که امکان تغییر آن به سادگی وجود ندارد.
هر دو سیستم می‌توانند خوب کار کنند و هم مزایای خودشان را داشته باشند. اگر کلمه‌ی decision با d نوشته شود، یعنی تصمیم‌گیری از بالا به پایین اتخاذ شده است و بیشتر مناسب صنایعی است که سرعت تغییر آنها سریع بوده و سرعت بازار باعث می‌شود محصولات کامل نباشند. D بزرگ در فرهنگ‌های طرفینی برای صنایعی مناسب است که بازه‌ی زمانی توسعه طولانی است و کامل بودن محصول ضروری است. بی‌تردید جای شگفتی ندارد فرهنگ‌هایی با دو D بزرگ، یعنی آلمان و ژاپن، جزو برترین خودروسازان دنیا هستند.
استراتژی شرکت‌های سانتوری و بیم در تصمیم‌گیری
با وجود این زمانی مشکلات بروز می‌کند که اعضای یک تیم واحد استانداردهای رفتاری متفاوتی داشته باشند. به نظر شما اگر یک کمپانی ژاپنی با D بزرگ یک شرکت کوچک بالا به پایین آمریکایی با d کوچک را بخرند چه می‌شود؟ دقیقا موقعیتی پیش می‌آید که سانتوری به بزرگترین سهام‌دار کمپانی بیم تبدیل شد. موفقیت این تصاحب، برخی استراتژی‌های مفید در ارتباط میان D بزرگ با d کوچک را فاش کرد.
مانند سنت ژاپنی‌ها، مدیران سانتوری به سیستم D بزرگ طرفینی در تصمیم‌گیری اعتقاد داشتند. یکی از آنها در ادامه آورده شده است:
در سانتوری، ساختار مدیریتی سلسله مراتبی است، اما تصمیمات اغلب به صورت اجماع گروهی اتخاذ می‌شود. مدیران میان‌رده در بین خود درباره‌ی یک پروپوزال صحبت می‌کنند پیش از ارائه‌ی آن در مقابل مدیران یک رده بالاتر، به توافق می‌رسند. سپس مدیرانی که مقام بالاتری دارند در بین خود درباره‌ی پروپوزال مورد نظر صحبت کرده و به اجماع می‌رسند. اگر آنها به ابتکار اعتقاد داشته باشند، برای رسیدن به مرحله‌ی بعد از آن عبور می‌کنند تا به بالاترین مرحله برسند.
دو کلمه این فرایند طرفینی را تعریف می‌کنند که در بین کمپانی‌های ژاپنی مرسوم است. اولین کلمه nemawashi است که از آن به عنوان تمرین صحبت کردن با افراد تصمیم‌گیرنده‌ی دیگر پیش از جلسه به منظور تصمیم‌گیری گروهی و رسیدن به توافق یاد می‌شود. دومین کلمه ringi است که شامل پرورش مرحله مرحله‌ی پروپوزال، شروع از پایین‌ترین مرجله و کار کردن در لایه‌های میانی و مدیران ارشد پیش از رسیدن به آخرین مرحله می‌شود.
این سیستم به خوبی کار می‌کند و نه تنها هر کسی خود آن را می‌فهمد بلکه این روش را دنبال می‌کند. مشکلات سانتوری و بیم زمانی زیاد شد که مدیران از یک طرف نمی‌فهمیدند چطور مدیران در طرف دیگر تصمیم‌گیری می‌کنند. تجربه‌ی مدیران آمریکایی بیم توضیح جالبی در این باره ارائه می‌کند:
مشکلی وجود داشت که باید درباره‌ی آن تصمیم‌گیری می‌کرد و به همین منظور باید به ژاپن می‌رفتیم. مدیر ژاپنی مورد نظر حاضر شد و من فکر کردم این بهترین لحظه برای تاثیرگذاری روی اوست. در کنار پروپوزال خود، اسلایدهایی را آماده کرده بودم تا در جلسه ارائه کنم. در جریان جلسه، مشخص شد تصمیم‌گیری به صورت گروهی از قبل انجام شده است و کاملا با پروپوزال من تفاوت داشت. سعی کردیم با آنها صحبت کنیم و به یک جمع‌بندی برسیم ولی هیچگاه فایده‌ای نداشت.
فراگرفتن دیدگاه فرهنگ دیگر و سازگاری مناسب با آن خیی مهم است. در مرحله‌ی آزمون و خطا و پرسیدن سوال، مدیر بیم دیده بود که فرضیات او درباره‌ی چگونگی و زمان تصمیمات کاملا در پی تجربه‌ی کار کردن او در آمریکا بوده است. در گذر زمان، او دریافته بود که مطالب خود را زودتر در سانتوری ارائه کند. اما اگر ارتباط میان دو گروه با دو سیستم متفاوت را برای رسیدن به تصیمات مورد نظر مدیریت کنید، منعطف کردن و تطابق سبک فردی نمی‌تواند کافی باشد.
برای تصمیم‌گیری طرفینی چه کار باید کرد؟
باید نسبت به فرایند تصمیم‌گیری آشکار عمل کنید. تعریف کنید که آیا تصمیمات به صورت طرفینی گرفته می‌شود یا فقط رییس است که تصمیمات را به تنهایی اتخاذ می‌کند. رسیدن به توافق 100 نیاز است. کاملا شفاف کنید که آیا لازم است برای تصمیم گرفته شده، سقف زمانی تعیین کنید یا خیر. اگر سقف زمانی مشخص شد، حال این زمان تا چه اندازه براساس تغییرات قابلیت انعطاف دارد.
حالتی را مربوط به رابطه‌ی آلمانی آمریکایی در نظر بگیرید. اوایل پروژه، اعضای تیم از هر دو کشور درباره‌ی تصمیمی مهم مربوط به جلسه با رییس بزرگ کمپانی در آمریکا صحبت کردند. تیم مورد نظر نقطه نظر خود را شکل داده بود و به نظر می‌رسید هر کسی روی آن اتفاق نظر داشت. اما در جریان جلسه‌ی اصلی، بعد یک بحث کوتاه، رییس تصمیم خودش را اعلام کرد با انتظارات و پیشنهادات تیم خود مطابقت داشت. تمام تیم آمریکایی با بدون اینکه بک کلمه حرفی بزنند، با رییس خود موافق بودند. اما اعضای تیم آلمانی عمیقا از این تصمیم و اتفاقات جلسه ناراحت بودند. از نظر آنها نه تنها مدیر آمریکایی گستاخ به نظر می‌رسید، بلکه همکاران آمریکایی نیز دو رو جلوه می‌کرند.
البته، این درک متقابل هیچگاه نتوانست به طور دقیق به رابطه‌ی میان اعضای تیم کمک کند. اما این موضوع زمانی درباره‌ی معنی کلمه‌ی تصمیم با شکست مواجه شد که به قول یکی از اعضای تیم آلمانی:
در پایان یک جلسه‌ی کوتاه، رئیس نظر خودش را به این شکل اعلام کرد. «خوب، من تصمیم را گرفته‌ام». برای یک آلمانی، زمانی که می‌گویید خوب، این کار را انجام بده، این موضوع آزاردهنده است. شما نمی‌توانید بلافاصله فردا ذهن خود را تغییر دهید. بنابراین، ما آلمان‌ها باید روزهایی را روی پیاده‌سازی این تصمیم کار کنیم. سپس یکی از آمریکایی‌ها اعلام کرد ما مسیر دیگری را در پیش خواهیم گرفت و رییس در مسیر جدید، پیشنهادات متفاوتی را در اختیار ما می‌گذارد.
در چند ماه اول این ارتباط، آلمانی‌ها نمی‌توانند حسی که نسبت به همکاران آمریکایی خود داشتن درا تغییر دهند. یکی از مدیران درباره‌ی این وضعیت با مدیر آمریکایی خود صحبت کرد و این بحث برای هر دو طرف مواردی را شفاف کرد. فرد آلمانی می‌گوید متوجه شدم که برای یک آمریکایی، تصمیم بر این است که روی ادامه‌ی بحث‌ها توافق کنیم. اگر آمریکایی باشید، این موضوع را درک می‌کنید. اما برای یک آلمانی، که این تصمیم را گزینه‌ی نهایی برای پیشرفت برنامه می‌داند، این موضوع می‌تواند باعث سردرگمی‌های زیادی شود.
برای اینکه این ارتباط همچنان برقرار باشد، دو تن از مدیران استعفا دادند. اعضای تیم درباره‌ی مفروضات خود پیرامون نوع تصمیم‌گیری‌ها و معنی اصلی کلمه‌ی «تصمیم» در هر کدام از فرهنگ‌ها صحبت کردند. آنها سیستمی را برای رسیدن به تصمیمات و مشخص کردن میزان انعطاف‌پذیری آن با استفاده از تمایز میان D بزرگ و d کوچک توسعه دادند. در جلسات بعدی، ممکن است بشوند که «خوب! تصمیمات گرفته شد» تا کار متوقف شده و تصمیم با d کوچک مشخص شود. همچنان نیاز داریم همکاران ما در خانه روی این روش را پیاده کنند و نیازی نیست روی آن کار کنند. با توجه به اهمیت تفاوت‌های فرهنگی، ارتباط خود به خود قطع می‌شود. در بخش بعدی این مقاله چهار فرهنگ رهبری و مدیریت بررسی خواهد شد.
اگر تمایل به مطالعه بیشتر در این موضوع داشته باشید، شاید آموزش‌های زیر نیز برای شما مفید باشند:
- خویشتن‌داری چگونه به موفقیت در مدیریت می‌انجامد؟
- مدیریت موفق با یادداشت‌برداری روزانه
- انقلاب ابرداده‌ها– چگونه مدیریت کنیم؟
—
