فرادرستأثیر اعتبار و تصمیم‌گیری بر مدیریت جهانی — بخش اول
تفاوت‌های فرهنگی در نوع مدیریت باعث ایجاد سوءتفاهمات ناخواسته‌ای می‌شود. به عنوان مثال آمریکایی‌ها عادت دارند در حالی که خودشان را طرفدار برابری انسان‌ها می‌دانند، از ژاپنی‌ها به عنوان آدم‌های سلسله‌مراتبی یاد کنند. از طرف دیگر ژاپنی‌ها معتقدند معامله با آمریکایی‌ها گیج‌کننده است. اگرچه روسای آمریکایی ظاهرا تساوی‌گرا هستند و زیرمجموعه‌های خود را برای استفاده از اسم کوچک و بلند صحبت کردن در جلسات تشویق می‌کنند، ولی به نظر می‌رسد ژاپنی‌ها کاملا در تصمیم‌گیری مستبد هستند.
یکی از مدیران ژاپنی که به عنوان یکی از کارمندان کمپانی میتسوبیشی در آمریکا کار می‌کند می‌گوید:
«من نمی‌دانم از امروز تا فردا چگونه باید با دیدگاه آمریکایی‌ها خودم را منطبق کنم؛ چرا که فرهنگ آنها خیلی متناقض و مبهم است.»
مشکلاتی مانند این موردی است که زیاد از مدیران شنیده می‌شود. این مدیر می‌گوید در سال‌های زیادی که صرف تحقیق، مشاوره و آموزش‌های اجرایی کردن و مدیران زیادی را از کمپانی‌های مختلف در سراسر جهان آموزش دادم، به این نتیجه رسیدم که برای مردم کشورهای متفاوت مرسوم است که با یک عدم درکی متفابلی دست به گریبان باشند. اغلب، این موضوع به دلیل این است که مدیران نمی‌توانند میان دو بعد مهم از فرهنگ رهبری تفاوت قائل شوند.
اولین مورد گزینه‌ای است که با آن آشنایی داریم: اعتبار. تا چه اندازه به رتبه یا موقعیت یک فرد اهمیت می‌دهیم و چه اندازه بره وضعیت او احترام گذاشته یا تفاوت قائل می‌شویم؟ از این نظر، ژاپنی‌ها نسبت به آمریکایی‌ها به مراتب سلسله‌مراتبی‌تر هستند. با این وجود وقتی به گزینه‌ی دوم (تصمیم‌گیری) نگاه می‌کنیم می‌بینیم که موقعیت‌ها کاملا مشخص است. چه کسی و چطور شروع می‌کند؟ این رییس است که تصمیم می‌گیرد یا تیم با خرد جمعی تصمیم‌گیری می‌کند؟ در این بخش، چیزی که غالبا به آن توجه می‌شود این است که ژاپنی‌ها نسبت به آمریکایی‌ها بیشتر طرفدار مساوات هستند.
دیدگاه مدیریتی که در لائوس جواب می‌دهد قطعا در استکهلم موثر نخواهد بود
دیدگاه‌های مربوط به اعتبار و تصمیم‌گیری نه تنها روش‌هایی هستند که در آن فرهنگ‌ها متفاوت است، بلکه مهمترین بخش مدیریت و رهبری هستند. اگر مدیران بین‌المللی از این دو مورد غافل شوند، اشتباه بزرگی در سازگار کردن سبک‌های مدیریتی خود با فرهنگ‌ها و موقعیت‌های مختلف مرتکب شده‌اند.
در این مقاله به دنبال دو جنبه‌ی مدیریتی گفته شده هستیم و می‌خواهیم ببینیم چگونه این موارد بر مدیریت جهانی مشخصا با تمرکز روی نگرش‌های مربوط به تصمیم‌گیری‌های موثر بر کار تیمی جهانی تاثیر دارند. در این مطلب به فرهنگ‌های منتخب در هر دو بعد می‌پردازیم و نتایج به دست آمده درباره‌ی نقش رهبر و مدیر را با هم مقایسه می‌کنیم.
نگرش‌های مربوط به اعتبار
طی قرن گذشته، بزرگترین موضوع مدیریتی و رهبری در آمریکا و بخش‌هایی از اروپای غربی درباره‌ی مهجور ماندن فرایند‌های مدیریت سلسله مراتبی برای یک دیدگاه تساوی‌گرای قوی بوده است. دستور و کنترل با قدرت جایگزین شده‌اند. مدیران به گونه‌ای تربیت شده‌اند که به کارمندانشان نگویند چه کار کنند و به جای آن به سمت مدیریت هدف محور رفته، سیاست‌های جدید ایجاد کنند و بازخورد 360 درجه بگیرند. ابتدا این موضوع از خطاب کردن رییس با نام کوچک به جای عنوان رسمی آغاز می‌شود که پیشتر عرف بوده است. سلسله مراتب شکرت زمانی که رییس در حال گشت‌زدن در شرکت است دیده نمی‌شود و بدون اینکه سوپروایزرها بدانند با همه در هر سطحی صحبت می‌کند. سپس گوشه‌ای از محیط کاری به عنوان فضایی برای بحث آزاد در نظر گرفته می‌شود. از آنجایی که مهمترین مفاهیم و تحقیقات مدیریتی هنوز از آمریکا می‌آید، دانشکده‌های کسب و کار به شک گسترده‌ای این مفاهیم را به کار می‌برند.
اما نگرش مربوط به اعتبار یکی از برجسته‌ترین نقاط اختلاف در بین فرهنگ‌ها است. در نیجریه، یک کودک می‌آموزد که وقتی فرد بزرگتری وارد اتاق شد، به نشانه‌ی احترام زانو زده یا حتی دراز بکشد. در سوئد، دانش‌آموزان معلمان خود را بنام کوچک صدا می‌زنند و نه تنها این موضوع نشانه‌ی بی‌احترامی نیست، بلکه از این نظر هیچ مشکلی در مقابل دیگر همکلاسی‌ها نیز وجود ندارد. جای تعجب ندارد که دیدگاه مدیریتی که در لائوس نتیجه می‌دهد لزوما در استکهلم هم بهترین نتیجه را در بر داشته باشد.
درک این بی‌ارتباطی‌ها خیلی مهم است. در کل، بزرگترین فرصت‌های شغلی در اقتصاد‌های نوظهور وجود دارد که بنگلادش، چین، هند، اندونزی، روسیه و ترکیه جزوی از آن هستند. تقریبا در موارد مشابه، این فرهنگ‌ها که سلسله مراتب و تفاوت‌ها منجر به اعتبار می‌شود، تبدیل به یک قوای ملی شده‌اند. شیوه‌ی درست مدیریتی تفویض اختیار و اعتبار از بالا به پایین در یک سازمان به سادگی در بازارهای نوظهور اجرا نمی‌شود و اغلب کمپانی‌های غربی شیوه‌ی خود را به کشورهای دیگر صادر می‌کنند.
نمونه‌ای از تأثیر مدیریت بر افزایش خلاقیت کارمندان
به عنوان نمونه می‌خواهم درباره‌ی شرکت آمریکایی عرضه‌کننده‌ی راهکارهای نوآورانه‌ی خنک‌سازی برای مشتریان و کسب و کارهای کوچک بگویم که دو سال آنجا کار کردم. در 15 سال گذشته، چیل فکتور روش‌های مدیریت و رهبری برابر را به کارمندان خود آموزش داده و کارگران رده پایین را تشویق کرده بود تا ابتکار خود را نشان دهند. در حالی که به روسا آموخته بود که درهای اتاق خود را باز بگذارند و از بازخوردهای 360 درجه و بی‌پرده استقبال کرده و به جای صدور حکم بیشتر اهداف را مشخص کنند. علاوه بر این، در این کسب و کار ساده‌ترین و یکنواخت‌ترین ساختار سازمانی در نظر گرفته شده بود. این فرهنگ پیشرفته به شرکت کمک می‌کند تا بتواند استعدادهای خوبی را جذب کرده و با درگیرکردن کارمندان و الهام‌بخشی روی آنها بتوان کارمندان خود را حفظ کند. همه‌ی نیروهای کار درگیر خلاقیت و نوآوری بودند.
چیل فکتور، بعد از یک دهه موفقیت در آمریکا توانسته بود جهش بزرگی داشته باشد و برای همکاری با یک کمپانی در هانگژوی چین نیز به توافق رسیده بود. اما طی چند هفته مدیران چیل فکتور نسبت به کمبود ابتکار عمل در کارمندان چینی واکنش نشان داده و شاکی بودند. یکی از مدیران گفته بود:
کارمندان چینی من این گونه باور ندارند که کار آنها می‌تواند ایده‌ها یا پیشنهادهایی را برای مدیران داشته باشد. آنها تنها به فکر دنبال کردن قوانین و دستورالعمل‌های هستند. زیرمجموعه‌های ما به جای اینکه برای ارائه‌ی راهکار پیش‌قدم باشند، فقط به سادگی مشکلات را بیان می‌کنند. سنجش موفقیت تنها در چیزی است که می‌گویند و فقط چیزی که بیان می‌کنند خوب انجام می‌دهند. اما من از آنها انتظار دارم ایده‌های جدید خلق کرده و اطلاعاتی را به رییس خود منتقل کنند که بتوانیم بهترین تصمیمات را در راستای منافع کسب و کارمان اتخاذ کنیم.
در جلسه‌ای که با گروهی از مدیران اجرایی آمریکایی و هزاران همکار چینی آنها داشتیم، از مدیران چینی خواسته شد تا به گروه‌های کوچک تقسیم شده و درباره‌ی چگونگی مدیریت موثرتر کارمندان چینی به مدیران آمریکایی پیشنهاد دهند. بعد از مدتی پیشنهادهای خود را ارائه کردند:
از آنجایی که کمپانی چیل فکتور می‌خواهد در چین موفق شود، امیدواریم همکاران آمریکایی ما بتوانند تغییرات زیر را اعمال کنند:
- پیش از شرکت در یک جلسه با کارمندان، ایده‌های بیشتری برای خودتان آماده کنید.
- نسبت به مسیر پیشروی کارمندان خود کمی خاص‌تر فکر کنید.
- پیش از تخصیص وظایف و موقعیت‌های شغلی به زیرمجموعه‌های خود، برنامه‌ریزی داشته باشید.
مدیران آمریکایی از شنیدن این موارد شوکه شده و از چینی‌ها خواستن بیشتر درباره‌ی جزئیات صحبت کنند. یکی از مدیران چیل فکتور توضیح می‌دهد که شاید این شگفت‌انگیزترین و تعجب‌برانگیزترین نظراتی بود که از همکاران چینی خود شنیدیم. البته این موضوع به خود ما برمی‌گردد که نتوانستیم کارمندانمان را نسبت به جزئیات و خواسته‌هایی که از آنها داریم خوب توجیه کنیم. اکنون زمان یادگیری خوبی برای این شرکت است و باید از تمرین‌های تساوی‌گرایی استفاده کنند تا بتوانند دیدگاه بهتری داشته باشند.
البته آنهایی که تجربه‌ی بین‌المللی دارند، نسبت به صحبت‌های چینی‌ها در مقابل روسای‌شان شگفت‌زده نمی‌شوند و نگرش آمریکایی‌ها در این موقعیت به خوبی منتقل نشده است. اما درک تفاوت‌ها در مورد سلسله مراتب و وضعیت‌های مشابه، تمام ماجرا نیست.
اگر تمایل به مطالعه بیشتر در این موضوع داشته باشید، شاید آموزش‌های زیر نیز برای شما مفید باشند:
- خویشتن‌داری چگونه به موفقیت در مدیریت می‌انجامد؟
- مدیریت موفق با یادداشت‌برداری روزانه
- انقلاب ابرداده‌ها-- چگونه مدیریت کنیم؟
--
