پیاده‌سازی فناوری‌های جدید در سازمان — بخش دوم

در بخش اول این مقاله در مورد پیاده‌سازی فناوری‌های جدید در سازمان صحبت شد. در ادامه مقاله به بررسی راه‌حل‌های پیش‌رو خواهیم پرداخت.

همان‌طور که قبلاً اشاره شد، استفاده از رهبران سازمانی در فرایند برنامه‌ریزی باعث هموارتر شدن مسیر پیاده‌سازی می‌شود. اگر نخستین کاربران فناوری جدید در سازمان، دارای نقش معتبری باشند (نه استعداد فوق‌العاده‌ای داشته باشند و نه دارای مهارت پایین باشند)، نمایش اثبات کارآمدی در این افراد معنای زیادی برای مخاطبین عمومی دارد. برخی اوقات این رهبران سازمانی، به‌شدت در برابر فناوری مقاومت می‌کنند و حتی استفاده یکی از آن‌ها می‌تواند شکاف لازم را در این سد ایجاد کند. متقاعد کردن این افراد برای امتحان نوآوری شاید نیازمند چیزی بیش از یک جلسه آموزشی که به‌درستی مدیریت و ارائه شده است، نباشد.

با این حال در اکثر موارد، مدیر پیاده‌سازی باید مدل‌های نقشی جدید را با قرار دادن نوآوری در جایی که کارگران در برابر تغییر آغوش بازتری دارند، ایجاد کند، تا این افراد با استفاده از نوآوری، کارآمدی آن را به دیگران نشان دهند. با اینکه ارتباط دادن مقاومت در برابر نوآوری با صرفاً سن کارکنان، امری نادرست است، اما این امر نیز درست است که افرادی که زمان زیادی را صرف رویه‌های مشخصی می‌کنند و در آن‌ها مهارت می‌یابند، غالباً به از دست دادن امنیتی که این عادت‌ها در آن‌ها ایجاد کرده‌اند، حساسیت دارند. در این مورد نیز بهتر است فناوری جدید در نزدیکی کارگرانی جای گزین شود که نسبت به تغییر، آغوش بازتری دارند، اما از افرادی که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند نیز چندان متفاوت نیستند.

در یک انبار بزرگ، یک سیستم مدیریت کالا نصب شد و مدیران شرکت تصمیم گرفتند که به جای کارگرانی که در سکوی بارگیری کار می‌کردند، از اپراتورهای جرثقیل که آمادگی بیشتری برای پذیرش نوآوری داشتند، استفاده کنند. زمانی که اپراتورهای جرثقیل توانستند به این سیستم جدید خو بگیرند، مدیریت شرکت توانست به‌تدریج این سیستم را در سراسر کارخانه نصب کند. اپراتورهای جرثقیل، رهبران سازمانی نبودند بلکه غالباً جوانانی از فرهنگ‌های مختلف بودند که در برابر نوآوری پذیرا بودند و همچنین از کارکنان دیگر متفاوت نبودند تا تبدیل به مدل‌های نقشی غیرقابل‌قبول شوند.

چندین نفر یا یک نفر

اگر بخواهیم یک نوآوری موفق شود، تیم پیاده‌سازی باید موارد زیر را در نظر بگیرد:

1. یک اسپانسر که معمولاً فردی در سطوح نسبتاً بالا است و اطمینان می‌دهد که پروژه، منابع مالی و انسانی لازم را دریافت می‌کند و در مورد سیاست‌های سازمان آگاهی کامل دارد.
2. یک قهرمان که ممکن است یک فروشنده، دیپلمات، و یا حل‌کننده مشکلات برای نوآوری باشد.
3. یک مدیر پروژه که بر جزئیات مدیریتی نظارت می‌کند.
4. یک هماهنگ‌کننده که اولویت‌های متعارض را مدیریت می‌کند و گروه را از طریق مهارت‌های ارتباطی هماهنگ می‌سازد.

فیلم آموزش پرورش خلاقیت، ایده پردازی و نوآوری در فرادرس

کلیک کنید

از آنجا که این موارد، نقش هستند و نه فرد، ممکن است برای برخی کارکردها بیش از یک نفر نیاز باشد و یا در مواردی یک فرد بتواند چندین نقش را بر عهده بگیرد. با این حال، حتی اگر همه این نقش‌ها، افراد مناسبی بیابند، اگر سازمان اختیارات کافی به یک شخص برای تنظیم همه امور ندهد، ممکن است پروژه معطل شود. یکی از این افراد که معمولاً اسپانسر یا قهرمان است، باید اختیار سازمانی کافی برای تحرک بخشی منابع لازم داشته باشد. این اختیار می‌بایست هم در مورد توسعه‌دهندگان فناوری باشد و هم کاربران آن.

البته روش‌های بسیاری برای تحرک بخشی کالاها و افراد وجود دارد. برای مثال با تشویق مالکیت نوآوری در یک سازمان کاربر، می‌توان افراد مشتاق و علاقه‌مند به جلو بردن نوآوری را گرد هم آورد. اما اشتیاق به فناوری جدید به‌تنهایی کافی نیست. فناوری جدید معمولاً نیازمند زیرساخت حمایتی و تخصیص منابع کافی برای آماده‌سازی محل پیاده‌سازی است. قهرمانی که از گروه توسعه انتخاب شده است و اختیاری در میان کاربران نوآوری ندارد، ممکن است در فرایندهای زمان‌بر پیگیری شخصی برای ایجاد منابع کافی درگیر شود. به‌علاوه حتی اگر کاربران موردنظر به ارزش ذاتی نوآوری باور داشته باشند، ممکن است لازم باشد افراد قدیمی را متقاعد کنند که از این منابع استفاده کنند.

مثالی از تشویق مالکیت نوآوری

مثال برای تشریح این وضعیت بیان می‌کنیم. یک تولیدکننده تجهیزات تست مهندسی به مشکل برخورده بود، چون بسیاری از سفارش‌هایی که برای محصولات تخصصی دریافت می‌کرد، بدون اجزای اساسی وارد سالن کارخانه می‌شدند. کارشناسان فنی قادر بودند این نواقص و انتخاب نادرست اجزا را پیش از اینکه سفارش وارد خط تولید شوند، تشخیص دهند، اما سازوکار بررسی سفارش‌ها و بازگرداندن آن‌ها به چرخه سفارش خرید، باعث هدر رفتن زمان، پول و رضایت مشتری می‌شد. زمانی که خط تولید، محصولات را به فروشندگان ابتدایی بازمی‌گرداند و حتی در مواردی به دلیل اینکه قطعه‌ای فراموش شده بود، قیمت موردبازنگری قرار می‌گرفت و بالاتر می‌رفت، مشتریانی که هفته‌ها معطل شده بودند بسیار خشمگین می‌شدند.

فیلم آموزش خلاقیت در مهندسی – بخش یکم در فرادرس

کلیک کنید

یک فناوری که در داخل این شرکت توسعه‌یافته بود، یک راه‌حل موقتی ارائه کرد. یک برنامه رایانه‌ای می‌توانست به‌صورت خودکار، سفارش‌ها را پیش از آنکه فروشندگان، قیمت آن را تعیین کنند، بررسی کند. گرچه افرادی که سفارش می‌دادند به این نوآوری علاقه‌مند بودند، اما پیاده‌سازی این سیستم با مشکلاتی مواجه شد. هیچ‌کدام از مدیران فروش علاقه‌ای نداشتند که به عنوان اسپانسر یا قهرمان این نوآوری مطرح شوند. با این‌که این گروه از کاربران توسعه آن را برعهده‌گرفته بودند، اما قهرمانی که برای پیاده‌سازی این فناوری انتخاب شده بود، در سلسله‌مراتب سازمانی چنان پایین بود که کنترل منابع لازم برای پیاده‌سازی سیستم را نداشت.

به‌علاوه از سوی افراد مافوق خود برای این پروژه تأیید روشنی دریافت نکرده بود و حس خوبی نسبت به این نوآوری نداشت. وی به هدف این نوآوری ایمان داشت، اما مطمئن نبود که به طرز صحیحی توسعه‌یافته باشد و نگران بود که ممکن است شکست این نوآوری به شخص وی ارتباط داده شود. بنابراین در جستجوی منابع و حمایت مدیریت ارشد، تعلل می‌کرد و نمی‌توانست به‌سرعت پروژه را به‌پیش برد. درنهایت یک نوآوری باید در مسئولیت یک شخص باشد.

مقاومت مشروع در برابر تغییر

مقاومت زیاد در برابر نوآوری، غالباً از اشتباهات و مباحث نادیده گرفته‌شده در برنامه پیاده‌سازی ناشی شوند. مقاومت خاموش ناپدید نمی‌شود، بلکه تکامل می‌یابد، به خرابکاری تبدیل می‌شود یا درنهایت زمانی که منابع کاهش می‌یابند، بروز پیدا می‌کند. از آنجایی که مشتاقان تغییر، معمولاً تصویر شفافی از مزیت‌های نوآوری دارند، غالباً بر اثر شگفت‌زده شدن، مقاومت نشان می‌دهند. بدترین کاری که یک مدیر می‌تواند انجام دهد، این است که چنین مقاومتی را با فرض‌های دوگانه زیر نادیده بگیرد: نخست این‌که فرض کند این مقاومت یک حرکت غیرمنطقی و چسبیدن به وضع موجود است و دوم این‌که لازم نیست کاری در مورد آن انجام داد. چسبیدن به وضع موجود غالباً اتفاق می‌افتد، اما به‌ندرت غیرمنطقی است و مدیران می‌توانند در مورد آن کارهای زیادی انجام دهند.

فیلم آموزش خلاقیت در مهندسی – بخش دوم در فرادرس

کلیک کنید

بنابراین ‌پیش‌بینی مخالفت، کمترین کار عقلانی است که می‌توان انجام داد. هر نوآوری به قهرمانی برای پرورش آن نیاز دارد و هر فناوری جدیدی قابلیت الهام‌بخشی قوی برای مشتاقانش دارد و همزمان مخالفت‌هایی را نیز برمی‌انگیزد. هر جا که قهرمان‌های محصول وجود داشته باشند، تروریست‌های نوآوری نیز حضور دارند. تروریست‌ها می‌توانند یک پروژه را با تنها یک گلوله که به‌خوبی هدف‌گیری شده است، ساقط کنند، اما قهرمان‌ها به نیروهای رده‌بالا و حمایت گسترده، جهت پیاده‌سازی فناوری جدید در برابر مقاومت نیاز دارند. شایع‌ترین دلایل مخالفت با یک فناوری جدید، ترس از دست دادن مهارت یا قدرت و عدم وجود مزیت فردی مشخص است.

ترس از زیان

از زمانی که بحث‌های مختلفی در مورد احتمال مهارت زدایی فناوری‌های رایانه‌ای جدید درگرفت، سازمان‌های بزرگ به فکر آموزش مجدد اعضایی افتادند که چاره‌ای جز استفاده از این فناوری‌های جدید نداشتند. بسیاری از شرکت‌ها وضعیت کارکنانشان را ارتقا بخشیده‌اند. این کارکنان مجبور بودند مهارت‌های دستی را که به‌سختی به دست آورده بودند با کارهای تکراری مانند فشار دادن دکمه‌ها عوض کنند. با این‌که این، چاره کار نبود ولی کمترین کاری بود که می‌شد انجام داد.

فیلم آموزش مدیریت ریسک + نکات کاربردی در فرادرس

کلیک کنید

البته این مهارت زدایی جنبه دیگری نیز داشت که کمتر موردتوجه مدیران پیاده‌سازی قرار گرفته است. جنبه منفی دیگر این قضیه، گسترش نگرانی از مهارت زدایی در میان سرپرست‌ها و ناظران است. البته این افراد در عمل نیازی به استفاده از دستگاه‌های جدید یا داشتن دانش کاملی از سیستم‌هایی که اپراتورها مورد استفاده قرار می‌دهند، ندارند. با این حال در فرایند پیاده‌سازی، به زیردستان دانشی داده می‌شد که ناظران و سرپرست‌ها نمی‌بایست اعتبار آن را زیر سؤال می‌بردند. اگر ناظران یا سرپرست‌ها مسیر شغلی خود را پله‌پله طی بکنند، دستگاه‌های قدیمی را به‌خوبی می‌شناسند. این افراد در صورت بروز مشکل می‌توانند به عنوان حلال مشکلات ظاهر شوند و در واقع بخش بزرگی از اعتبار خود مدیون تجربه‌ای که کسب کرده‌اند، هستند. آموزش زیردستان و رها کردن آن‌ها به حال خود در واقع مانند خوشامدگویی به تخاصم است.

زمانی که اتاق کنترل رایانه‌ای جدیدی در بخش آسیاب کاغذ یک کارخانه وارد شد، نمایندگان شرکت مربوطه، اپراتورها و دستیارانشان را آموزش دادند. چنین کاری در مورد سرپرست‌ها انجام نشد چراکه (با اندکی توجیه) تصور می‌شد آن‌ها کنترل خود را بر عملیات‌های آسیاب کاغذ از دست داده‌اند. برخی از اپراتورها بخشی از قدرت جدید خود را با آموزش فنی با سرپرست‌هایشان سهیم شدند، اما برخی دیگر احساس خودمختاری بیشتری می‌کردند، زیرا دانش سرپرست‌ها کهنه شده بود.

راه‌حل چیست؟

یکی از راه‌حل‌های موقعیت‌های این‌چنین، آموزش ناظران برای نحوه ارائه دستورالعمل‌ها فناوری جدید به کارگران است. این جلسه‌های آموزشی باید به انتقال جزئیات اطلاعاتی که کارگران ساعتی به آن‌ها نیاز دارند، دستورالعمل‌هایی در مورد نحوه ارائه بهتر این دستورالعمل‌ها، راهنمایی در مورد اجرای جلسات آموزشی و استفاده از وسایل کمک‌آموزشی صوتی و تصویری بپردازند.

فیلم آموزش مساله یابی و حل مساله در مدیریت و سازمان در فرادرس

کلیک کنید

دلیل دیگر مقاومت، ترس از این نکته است که نوآوری از نظر احساسی ممکن است غرور تولید کند و ناظران و حتی اپراتورها با ورود فناوری جدید، بخشی از کنترل خود را از دست بدهند. برنامه پیاده‌سازی مناسب باید سعی کند، تشخیص دهد که کجا ممکن است کاهش اختیار رخ دهد. بنابراین مدیران می‌توانند هر مشکلی را که از این کاهش اختیار ناشی می‌شود پیش‌بینی و احتمالاً جبران کنند.

در یک کارخانه تولیدی بزرگ، تحقیقاتی در مورد یک سیستم رایانه‌ای برای زمان‌بندی تولید محصولات مراقبت سلامتی تخصصی در دسته‌های کوچک انجام گرفت. با این‌که مدیر تولید کاملاً از این طرح حمایت می‌کرد ولی در عمل، تصمیم‌گیری‌ها یا انتصاب افراد موردنیاز برای پیاده‌سازی این فناوری را انجام نمی‌داد. درنهایت تیم پیاده‌سازی دریافت وی از ابتدا چگونه می‌اندیشیده است. این مدیر فکر می‌کرد که استفاده از این فناوری نرم‌افزاری موجب از دست دادن کنترلش بر روی یک بخش کلیدی از عملیات خواهد شد. برنامه‌نویسانی که بر روی این پروژه کار می‌کردند به سیستم‌های اطلاعات مدیریت (MIS) گزارش می‌دادند و نه بخش تولید. این مدیر هرگز موضوع مخالفت خود را بیان نکرد، چون مخالفتش پایه عقلانی چندانی نداشت، اما این مقاومت تعلل زیادی در پروژه ایجاد کرد. در این مورد برنامه نویسان همانند MIS کاملاً علاقه‌مند بودند که در طی فرآیند تولید پروژه، گزارش‌ها به مدیر تولید ارسال شود و این تغییر باعث شد که پروژه به‌راحتی پیاده‌سازی شود.

منافع شخصی

یک نوآوری باید مزیتی بدیهی نسبت به آنچه جایگزینش می‌شود داشته باشد. در غیر این صورت کاربران احتمالی، انگیزه اندکی برای استفاده از آن خواهند داشت. هرچه هزینه‌های یک نوآوری (هزینه‌های مالی، سهولت استفاده، نیاز به یادگیری مهارت‌های جدید) مشخص‌تر باشند، اهمیت به رخ کشیدن منافع و پاداش‌های احتمالی این نوآوری بیشتر است. این منابع شامل گسترش تأثیرگذاری بر روی کار (متوقف کردن خط تولید)، افزایش ارزش کار (حذف موجودی در حال پردازش)، به رسمیت شناختن بیشتر (عضویت در تیم مهم پیاده‌سازی)، ارائه راه‌حلی برای مشکلات قدیمی (سیستم کنترل تولید که گزارش‌های تولید دقیقه‌ای ارائه می‌دهد) و حفظ شغل‌ها می‌شود.

این احتمال وجود دارد که مدیران، منافعی را که در سیستم وجود دارد و برای آن‌ها بدیهی است، نادیده بگیرند. ولی ممکن است این منافع برای اپراتورهایی که موفقیت این نوآوری به آن‌ها وابسته است، کاملاً نامشخص باشند. یک فناوری جدید ممکن است برای سازمان به عنوان یک کل، منافعی در پی داشته باشد، اما تک‌تک افراد نتوانند هیچ منفعت مشخصی برای خود تشخیص دهند. به همین دلیل است که باید برای تبیین این منافع از سوی ناظران و همچنین بازخوردهای سریع و زمان‌بندی‌شده در مورد اینکه نوآوری چه تأثیری بر عملکرد کارگران داشته است، تلاش کرد. به‌طورکلی هرچه بازخورد مثبت به کاربران، سریع‌تر داده شود، منافع سریع‌تر مشخص می‌شوند.

نمونه ای از اهمیت منافع شخصی

یک شرکت بسیار بزرگ در حوزه منابع طبیعی، مشکلاتی را در استفاده از نرم‌افزارهای خود پیدا کرد. راه‌حل مشکل نیازمند این بود که برنامه نویس-تحلیلگر با مشتریانش جلسه گذاشته و در یک‌رویه منظم به تحلیل کسب‌وکار و تهیه توضیحات استاندارد مشتری بپردازد. انتظار می‌رفت این رویکرد ساختارمند، مشکلات بالقوه بیشتری را در مرحله طراحی، شناسایی کند و ارتباط بین مشتری و طراح را تسهیل نماید. مدیر شرکت امیدوار بود که توضیحات استاندارد تهیه‌شده، انتقال کار پروژه بین برنامه نویسان مختلف را تسهیل کند و زمان موردنیاز برای نگهداری برنامه را کاهش دهد.

با نگاهی به گذشته مشخص می‌شود که همه منابع فناوری جدید در سطح سازمانی ایجاد شده بود و نه برای افرادی که از آن استفاده می‌کردند. در واقع بسیاری از کاربران احتمالی فکر می‌کردند که ممکن است برای استفاده از روش جدید جریمه شوند چون مدیران، عملکرد آن‌ها را بر اساس سرعت و کاهش هزینه‌ها قضاوت می‌کردند و نه بر اساس کیفیت خروجی کار. مواضع اعلام‌شده از سوی سازمان بر استفاده از فناوری جدید کاملاً تأکید می‌کرد، اما ساختار پاداش‌ها علیه استفاده از فناوری جدید بود.

مدیران یک سازمان دیگر، برخلاف مورد بالا، زمانی را صرف چالش ترجمه منافع سازمانی به پاداش‌های فردی کردند. این تولیدکننده بزرگ مبلمان منزل، پیش از نصب سیستم کنترل تولید، تحقیقاتی غیررسمی در مورد مشکلاتی که کارگران ساعتی با آن مواجه بودند، انجام داد. آن‌ها کشف کردند که سیستم دستمزد کنونی باعث می‌شود، کارگران هرگز ندانند که در یک هفته مشخص حقوقشان چقدر بوده است. یک تغییر کوچک در طراحی سیستم کنترل، امکان ارائه گزارش به کارمندان در مورد پرداختی هر کاری که وارد می‌کردند را فراهم ساخت. با این‌که اطلاعات جدید چندان موردنیاز سازمان نبود، اما اضافه کردن آن به طراحی سیستم روشی کم‌هزینه برای افزایش منافع نوآوری برای کارگران محسوب می‌شد. این کار کوچک زحمت توسعه مهارت‌ها و عادت‌های جدید را کمتر ساخت و به این طریق کارگران می‌توانستند هر بار که از آن استفاده می‌کردند، مزیت سیستم جدید را نسبت به سیستم قدیمی ببینند.

سخنی در مورد افراد دورو

در کنار قهرمان‌ها و مخالفین علنی نوآوری، در هر سازمانی، همواره افرادی دورو نیز وجود دارند. این افراد به طور علنی در برابر نوآوری مقاومت نمی‌کنند بنابراین دیگران نمی‌توانند آن‌ها را مخالف بدانند، اما از فناوری جدید حمایت هم نمی‌کنند. آن‌ها روی لبه دیوار حرکت می‌کنند و آماده هستند که در هر موقعیتی که پیش می‌آید به یک طرف بپرند. اگر نوآوری موفق شود، اعلام می‌کنند که ارزش این نوآوری را از اول می‌دانستند و اگر هم شکست بخورد، بیان می‌کنند که از ابتدا می‌دانستند چنین خواهد شد. این مدیران ریسک‌گریز، زمانی که موقعیتی کلیدی در برنامه پیاده‌سازی پیدا ‌کنند، ممکن است بر آینده فناوری جدید تأثیرگذار باشند. از آنجایی که این افراد دورو معمولاً منتظر نشانه‌هایی هستند تا بدانند به کدام طرف باید بپرند، مدیران پیاده‌سازی باید مراقب باشند که این افراد، سیگنال‌های مناسبی را از مسئولین رده‌بالای سازمان دریافت کنند.

فیلم آموزش اخلاق سازمانی + نکات کاربردی در فرادرس

کلیک کنید

چه می باید کرد؟

افراد دورو نیز مانند مخالفین علنی ممکن است در هر سطحی از سازمان باشند و مدیریت صحیح آن‌ها نیازمند یک‌رشته از اقدامات است. اقدام نخست و البته آسان‌ترین کار، تشویق کردن مدیریت سازمان به اجرای برخی اقدامات نمادین سریع در حمایت از نوآوری است. این اقدام ممکن است به شکل یک نامه غیررسمی، سخنرانی، یا تغییر سیاست کوچک باشد، اما در هر صورت باید به همه سازمان این علامت را بدهد که حتی در صورت بحران بودجه، مدیریت از این فناوری پشتیبانی می‌کند.