نحوه شروع مذاکره یا چطور مذاکره را شروع کنیم؟

در جهان امروز بی‌شمار کتاب و مقاله داریم که اشتباهات رایج و تکنیک های مذاکره صحیح را آموزش می‌دهند تا یاد بگیریم که چگونه در فرایند مذاکره کاریزماتیک باشیم. اما برخی از مشکل‌سازترین اشتباهات قبل از آغاز فرایند مذاکره و پیش از اینکه حتی پشت میز بنشینید رقم می‌خورند. به همین خاطر است که مذاکره‌کنندگان تازه‌کار معمولا فرضیاتی به ظاهر منطقی - اما در نهایت غلط - راجع به نحوه شروع مذاکره و عقد قرارداد دارند.

مذاکره‌کنندگان معمولا تصور می‌کنند که اگر انبوهی ارزش را با خود به میز مذاکره آورده و از اهرم‌های کافی بهره‌مند باشند، بدون هیچ تردید به قراردادی بی‌نظیر دست می‌یابند. اما گرچه چنین فاکتورهایی از اهمیتی بی‌اندازه برخوردار هستند، اما بی‌شمار فاکتور دیگر هم داریم که بر نتیجه گفتگوها اثر خواهند گذاشت.

در این مقاله از تجربه مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای که قراردادهایی میلیارد دلاری امضا کرده‌اند بهره گرفته و به سراغ سه فاکتوری در نحوه شروع مذاکره می‌رویم که اثری عظیم بر خروجی گفتگوها می‌گذارند. در هر مورد نیز از این خواهیم گفت که شما در نقش مذاکره‌کننده، پیش از اینکه طرف دیگر پیشنهاد اولیه یا پیشنهاد متقابل خود را مطرح کند، باید به چه کاری مشغول شوید.

فیلم آموزش آداب تجاری و مذاکره حرفه ای + فرهنگ مذاکرات بین المللی در فرادرس

کلیک کنید

۱. قبل از مذاکره اصل موضوع، درباره فرایند مذاکره کنید

چند سال پیش، دو هم‌موسس یک شرکت فعال در حوزه تکنولوژی وارد جلسه‌ای با مدیر عامل یکی از شرکت‌های حاضر در فهرست ۱۰۰ شرکت برتر فورچن شدند که وعده سرمایه‌گذاری ۱۰ میلیون دلاری را روی شرکت آن‌ها داده بود. یک هفته قبل، دو طرف به گفتگو راجع به مقدار سرمایه‌گذاری و ارزش‌سنجی مشغول شده بودند و بنابراین جلسه اخیر، قرار بود صرفا تشریفاتی باشد. وقتی هم‌موسسین وارد اتاق شدند، از دیدن گروهی از وکلا و بانکداران جا خوردند. مدیر عامل شرکت هم در اتاق حاضر بود، اما خیلی زود مشخص شد که قرار نیست مشارکتی فعالانه در روند جلسه داشته باشد.

به محض اینکه هم‌موسسان پشت میز نشستند، بانکداران حاضر در طرف دیگر شروع به مذاکره دوباره بر سر توافق کردند. سرمایه‌گذاری ۱۰ میلیون دلاری همچنان روی میز بود، اما طرف دیگر حالا خواستار ارزش‌سنجی بسیار پایین‌تر بود: به عبارت دیگر، هم‌موسسان حالا باید از مقدار بیشتری از سهم خود در شرکت می‌گذشتند. تلاش آن‌ها برای توضیح اینکه توافق از پیش نهایی شده، راه به جایی نمی‌برد.

اما ماجرا از چه قرار بوده است؟ آیا هم‌موسسان برداشتی اشتباه از سطح تعهد طرف دیگر در جریان جلسه قبلی داشته‌اند؟ آیا در نحوه شروع مذاکره دچار خطا شده بودند؟ آیا گام‌های لازم برای نهایی کردن قرارداد را اشتباه برداشته بودند؟ آیا مدیر عامل شرکت از همان ابتدا چنین برنامه‌ای داشته یا اینکه تیمش او را به دستیابی به توافقی جذاب‌تر ترغیب کرده بود؟

دو موسس که حالا ناراحت و گیج بودند، به سرعت گزینه‌های خود را وارسی کردند. پذیرش توافق جدید به آسیب مالی (و روان‌شناختی) منتهی می‌شد، اما در هر صورت سرمایه ۱۰ میلیون دلاری مورد نیاز را دریافت می‌کردند. از طرف دیگر، با انجام چنین کاری، ارزش کاری که می‌کردند به شکل قابل توجهی کاهش می‌یافت. آن‌ها تصمیم گرفتند بدون هیچ توافقی از جلسه خارج شوند. اما پیش از خروج، تاکید کردند که تمایلی شدید به بازگشت به همان توافق اولیه دارند و توضیح دادند که موضوع راجع به پایبندی به اصول و همینطور توجه به مسائل اقتصادی است. به فاصله چند ساعت، سوار هواپیما شدند و نمی‌دانستند چه اتفاقی خواهد افتاد. چند روز بعد، مدیر عامل تماس گرفت و توافق اولیه را پذیرفت.

حرکت شجاعانه هم‌موسسان در نهایت به نفع آن‌ها تمام شد، اما رویکرد بهتر این بود که از ابتدا اجازه نمی‌دادند چنین شرایطی رقم بخورد. آن‌ها دست به اشتباهی رایج زده بودند: تمرکز بیش از حد بر جوهره توافق و تمرکز اندک بر فرایند مذاکره. وقتی می‌گوییم جوهره، منظورمان مفادی است که قرارداد نهایی را شکل می‌دهند. فرایند هم بدین معناست که چگونه از نقطه کنونی خود به توافق نهایی می‌رسید. پیشنهادی ساده برای مذاکره‌کنندگان داریم: پیش از مذاکره بر سر جوهره، بر سر فرایند مذاکره کنید.

یک سناریو دیگر را در نظر بگیرید. چند ماه است که به مذاکره با شخصی دیگر می‌پردازید. در ذهن چند امتیاز نهایی برای واگذاری به طرف دیگر دارید که هنوز مطرح نشده‌اند - در واقع این امتیازها برایتان هزینه‌بر تمام می‌شوند، اما اگر به نهایی شدن قرارداد کمک کنند، ارزش‌اش را دارند. درحالی که خط پایان را می‌توان در چشم‌انداز دید، امتیازی می‌دهید و طرف دیگر می‌گوید: «معرکه است. از انعطاف‌پذیری شما در این زمینه سپاسگزارم. اجازه دهید این موضوع را با رییسم در میان گذاشته و ببینم چه فکر می‌کند».

متاسفانه شما اصلا نمی‌دانستید که همتایتان خود یک رییس دیگر دارد و تصور می‌کنید او تصمیم‌گیرنده نهایی است. در این لحظه، مشخص است که مذاکره هنوز به پایان نرسیده و شما هم دیگر امتیازی برای واگذار کردن به دیگری ندارید.

فیلم آموزش اصول و تکنیک های متقاعد سازی افراد

کلیک کنید

هرچه شفافیت و تعهد نسبت به فرایند بیشتر باشد، به احتمال کمتری هنگام مذاکره بر سر جوهره، دچار خطا می‌شوید. فرایند مذاکره انبوهی گفتگو و فاکتور مختلف را در بر می‌گیرد که همگی بر خروجی کار تاثیر خواهند گذاشت. از طرف دیگر بپرسید که شرکت متبوعش برای تصمیم‌گیری راجع به قرارداد، چقدر زمان نیاز دارد؟ چه افرادی باید متقاعد شوند؟ چه فاکتورهایی منجر به کاهش یا افزایش سرعت فرایند می‌شود؟ آیا دستاورد یا تاریخ مقرر خاصی وجود دارد که باید به آن توجه کرد؟ از سوی دیگر سعی کنید از مسائلی ساده سر در آورید، مانند اینکه چه کسی در جلسه فردا حضور خواهد داشت؟ دستور کار چه خواهد بود؟ از آن‌جایی که قرار نیست در جلسه بعدی راجع به مسائلی که برایمان اهمیت دارند صحبت کنیم، چه زمانی باید به سراغ آن ها برویم؟

البته که نمی‌توان همیشه پاسخی واضح برای چنین سوالاتی دریافت کرد و گاهی از اوقات هم برای طرح چنین پرسش‌هایی زود است. اما باید همواره به دنبال شفافیت زودهنگام باشید تا هنگام مذاکره بر سر جوهره با مشکل روبه‌رو نشوید.

۲. عادی‌‌سازی فرایند

تاجری که چندین تاسیسات کارخانه‌ای در آسیا دارد، یک‌بار به نگارنده مقاله گفت که دیگر مایل به تجارت کردن با شرکت‌های غربی نیست، مگر اینکه مدیران رده‌بالای آن حاضر به سفر کردن به شهر مادری‌اش و ملاقات کردن با او باشند. در ابتدا با خود فکر می‌کنیم که آیا موضوع راجع به غرور است؟ آیا راجع به برقراری ارتباط موثر است؟ آیا با یک‌جور عنصر فرهنگی یا سنتی روبه‌رو هستیم؟ اما هیچ‌کدام از این موارد به شرط اولیه او برای ورود به جلسه مذاکره ارتباطی ندارند.

بگذارید دلیل پشت ماجرا را از زبان خودش بخوانیم:

«تا زمانی که به شهر من نیایند و سپس وارد تاسیسات کارخانه‌ای ما نشوند - که ۲۰ کیلومتر از فرودگاه فاصله دارد اما حدودا سه ساعت طول می‌کشد تا به آن برسید - تا زمانی که این سفر را تجربه نکرده باشند، خیلی ساده درک نمی‌کنند که شرایط در اینجا چگونه است. و اگر درکی صحیح از شرایط به دست نیاورند، با مشکلات جدی روبه‌رو خواهیم شد. به خاطر اینکه اولین بار قرار است شاهد تاخیر یا اختلال در امور باشیم. اگر هم بخواهیم مذاکره‌ای دوباره بر سر موضوعی داشته باشیم، فورا تصور می‌کنند که یا صلاحیت لازم را نداریم و یا می‌خواهیم از آن‌ها دزدی کنیم. وقتی ببینند که شرایط در اینجا چطور است، می‌توانیم ارتباطی بهینه‌تر با یکدیگر برقرار کنیم.

مادامی که شرکای تجاری متوجه نشوند چه چیزی در یک فرهنگ یا پس‌زمینه «عادی» به حساب می‌آید، احتمالا به رخدادهای نامساعد واکنشی شدید و اشتباه نشان می‌دهند. این موضوع راجع به هر جور مذاکره‌ای که بتوان تصور کرد مصداق دارد: بنابراین بسیار مهم است که در نحوه شروع مذاکره خود، عادی‌‌سازی فرایند را از یاد نبرید.

اگر تاکنون تعارضی شدید را تجربه کرده باشید که نیازمند میانجی بوده باشد، از وضعیت باخبر هستید. وقتی یک میانجی خوب وارد جلسه‌ای با طرفینی می‌شود که به تعارضی شدید برخورده‌اند، چنین چیزی خواهد گفت: «فکر می‌کنید امروز از یکدیگر متنفر هستید؟ می‌توانم به شما اطمینان دهم که با گذشت سه روز از این فرایند، حتی بیشتر از امروز از یکدیگر متنفر خواهید بود. و وقتی چنین اتفاقی می‌افتد، می‌خواهم یک چیز را به خاطر بسپارید: این اتفاقی کاملا عادی است.»

اگر شخص میانجی چنین هشداری ندهد، طرفین حاضر در جلسه به احتمال بیشتری هنگام بالا گرفتن عواطف و زمانی که به نظر می‌رسد همه‌چیز در حال نابودی است، فرایند را رها خواهند کرد. اما اگر او توضیح بدهد که وخیم‌تر شدن ماجرا، پیش از بهبود یافتن آن اتفاقی کاملا طبیعی است، طرفین هم به احتمال بیشتری مسیر پیش رو را تا انتها طی می‌کنند. با عادی‌سازی فرایند، او اساسا به مدیریت انتظارات می‌پردازد.

همین قاعده را می‌توان در هر مذاکره‌ای که هرگونه ریسک از بین رفتن را با خود به همراه می‌آورد به کار بست. اگر می‌دانید که قرار است از سمت شما اختلال یا تاخیری رخ دهد، موضوع را به اطلاع طرف دیگر برسانید. بدین ترتیب می‌توانید به ذهنیت او راجع به رخداد‌های منفی شکل دهید و از عدم نابودی کامل توافق اطمینان حاصل کنید. ناگفته نماند که اگر شرایط به خوبی و مطابق انتظارات طرف دیگر پیش نرود، در نهایت نیازمند تلاش سخت‌تری برای اثرگذاری روی ذهنیت او یا به دست آوردن مجدد اعتمادش خواهید بود.

عادی‌سازی فرایند نیازمند گفتگوهای زودهنگام راجع به هر فاکتوری است که می‌تواند باعث شود طرف دیگر توانایی‌ها و مقاصد شما را زیر سوال ببرد یا نسبت به دستیابی به یک خروجی موفقیت‌آمیز تردید کند. بنابراین می‌توانید به صحبت راجع موانع معمولی که باید از پیش رو برداشته شوند، آن دسته از لحظاتی در مذاکره که حس نگرانی و بدبینی در طرفین به وجود می‌آورند، وقایعی که می‌توانند پیشرفت را به تعویق بیندازند و تفاوت میان اختلالات رایج در کار و اختلالاتی که جدی‌تر به حساب می‌آیند، مشغول شوید.

ضمنا طرف دیگر را هم به در پیش گیری همین رویه تشویق و ترغیب کنید. مردم معمولا علاقه‌ای به صحبت راجع به «آنچه ممکن است اشتباه پیش برود» ندارند، زیرا کاملا بر نمایش توانایی‌های خود و مفاد قرارداد، به بهترین شکل ممکن متمرکز هستند. این موضوع به خصوص در فرهنگ‌ها و صنایعی مصداق می‌کند که رقابت در آن‌ها شدید است. همتای شما ممکن است با خود فکر کند که «وقتی رقبای من تظاهر به این می‌کنند که همه‌چیز معرکه است، چرا من باید راجع به مشکلاتم صحبت کنم؟»

چنین رویکردی در نحوه شروع مذاکره قابل درک است. اگر طرف دیگر احساس کند که اشاره به یک مشکل بالقوه می‌تواند به ضرر کسب‌وکار تمام شود یا احساس کند که از این موضوع به عنوان اهرمی برای فشار و دستیابی به امتیازهای بیشتر استفاده می‌کنید، به احتمال کمی از خود صداقت نشان می‌دهد. برای ترغیب دیگران به صحبت آزادانه راجع به مشکلات، نشان دهید که امنیت تجاری آن‌ها از بین نخواهد رفت. توضیح دهید که آنقدر تجربه دارید که بدانید هر قرارداد و شراکتی به احتمال زیاد با موانع و اختلالات گوناگون روبه‌رو می‌شود. از سوی دیگر راجع به فاکتورهای خطرناک بالقوه‌ای که انتظارشان را می‌کشید حرف بزنید. اگر هم بتوانید این سیگنال را بدهید که نمی‌خواهید از این مشکلات به عنوان اهرمی علیه آن‌ها استفاده کنید، شانس بیشتری برای دستیابی به توافقی دوطرفه خواهید داشت.

• مطالب پیشنهادی برای مطالعه:
  • فنون مذاکره چیست و چطور در مذاکره ها برنده باشیم؟ — راهنمای کاملاً کاربردی
  • اصول و فنون مذاکره در فروش — تکینک‌ها و استراتژی هایی که باید بدانید
  • زبان بدن در مذاکره چیست؟ – از اهمیت تا نکات کلیدی که باید بدانید
  • زبان بدن در مذاکرات — راهنمای کاربردی
  • راهکارهایی برای بهبود بخشیدن به توانایی مذاکره
  • ۵ نکته در مذاکره بر سر حقوق و دستمزد
  • مذاکره برد برد چیست ؟ — تعریف، روش ها و مثال

3. کنترل کردن چارچوب مذاکره

خروجی مذاکره، وابستگی فراوان به اهرم‌های در دست هر طرف دارد - هرچه گزینه‌های بیرونی بهتری داشته باشید و به طرق بیشتری به طرف روبه‌رو پاداش دهید، به احتمال بیشتری هم به اهداف خود دست خواهید یافت. اما روان‌شناسی توافق هم به همین اندازه مهم است.

تجربه بسیاری از مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای نشان داده که چارچوب مذاکره یا لنز روان‌شناختی‌ای که هر دو طرف از درون آن به مذاکره نگاه می‌کنند، تاثیری شگرف روی نتیجه کار خواهد داشت. برای مثال آیا طرفین مذاکره در حال تلاش برای حل مساله و سازشگری هستند یا همه‌چیز را همچون نبردی می‌پندارند که باید در آن پیروز شد؟ آیا قرار است در جایگاهی برابر مذاکره کنند یا خود را در جایگاهی نابرابر با دیگری می‌یابند؟ آیا بر طولانی‌مدت تمرکز دارند یا کوتاه‌مدت؟ آیا انتظار می‌رود که طرفین به یکدیگر امتیاز بدهند یا چنین کاری نشانه ضعف خواهد بود؟

مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای تمام تلاش خود را به کار می‌بندند تا از همان ابتدا، چارچوب مذاکره را تعیین و یا فرایند را کنترل کنند. در حالت ایده‌آل، این اتفاق حتی پیش از صحبت‌های اولیه راجع به جوهره توافق می‌افتد. در ادامه به سراغ سه عنصری در چارچو‌‌ب‌بندی و نحوه شروع مذاکره می‌رویم که باید به آن‌ها توجه ویژه داشت.

فیلم آموزش آداب تجاری و مذاکره حرفه ای + فرهنگ مذاکرات بین المللی در فرادرس

کلیک کنید

ارزش در برابر قیمت

امروزه بی‌شمار شرکت فعال در حوزه تکنولوژی داریم که با محصولات نوآورانه خود، برای مشتریان ارزش‌سازی انبوه می‌کنند، اما در عین حال قیمت‌گذاری‌هایی بسیار بالاتر از رقبای خود و یا محصولات قدیمی‌تر دارند. اگرچه این قیمت‌گذاری بالا با ارزش کلی محصول توجیه می‌شود، اما فروشندگاه باید خودشان را برای مقاومت مشتریان بالقوه‌ای که می‌فهمند که قیمت محصول ۵ یا ۱۰ برابر از آن‌چیزی‌ است که معمولا می‌پردازند، آماده کنند. آنچه فروشندگان معمولا می‌شنوند چنین چیزی است: «شما دارید ۵ برابر بیشتر از بقیه پول می‌گیرید! هیچکس حاضر نمی‌شود چنین پولی را بپردازد!»

در این شرایط، یکی از اصلی‌ترین اشتباهاتی که فروشندگان مرتکب می‌شوند - بدون اینکه خود بدانند - عذرخواهی بابت قیمت‌گذاری بالای محصول است. آن‌ها معمولا می‌گویند «درک می‌کنم که محصول گران است، اما...». ما پیشنهادی دیگر برای فروشندگانی که در این شرایط قرار گرفته‌اند داریم: همیشه پیشنهاد خود به مشتری را توجیه کنید، اما هیچوقت به خاطر آن معذرت نخواهید. وقتی معذرت‌خواهی می‌کنید، این سیگنال را می‌دهید که حتی به نظر خودتان هم قیمت محصول نامعقول است و بنابراین فضایی برای چانه زدن در اختیار مشتری خواهید گذاشت. سپس تمام چارچوب مذاکره راجع به قیمت‌گذاری خواهد بود، اما شما به دنبال گفتگو بر سر ارزش هستید.

پاسخ بهتر چنین چیزی خواهد بود: «به نظر می‌رسد که دارید می‌پرسید که چطور علی‌رغم قیمت‌گذاری بالاتر محصول، همچنان لیستی بلند بالا از مشتریان داریم؟ هر دوی ما می‌دانیم که هیچکس پولی بیشتر از ارزش یک محصول نمی‌پردازد. بنابراین بیایید راجع به ارزشی صحبت کنیم که برایتان خلق خواهیم کرد و سپس راجع به آنچه برای شما بهتر است تصمیم‌گیری می‌کنیم.»

در هر نوع مذاکره‌ای، هرچه زودتر بحث را از قیمت‌گذاری دور کرده و به سمت ارزشی که با خود به میز مذاکره آورده‌اید ببرید، شانس بیشتری هم برای کسب درآمد از آن ارزش خواهید داشت.

گزینه‌های جایگزین شما در برابر گزینه‌های جایگزین طرف دیگر

پژوهش‌ها و تجارب نشان می‌دهند افرادی که وارد جلسه مذاکره می‌شوند و سوال بزرگ «چه اتفاقی برایم می‌افتد اگر هیچ توافقی حاصل نشود؟» را از خود می‌پرسند، نتایج بدتری نسبت به آن‌هایی به دست می‌آورند که از خود می‌پرسند در صورت عدم توافق، چه اتفاقی برای طرف دیگر می‌افتد.

وقتی بیش از حد نگران گزینه‌های جایگزین خود باشید - خصوصا زمانی که گزینه‌هایی ضعیف پیش روی خود دارید - با این ذهنیت وارد میدان می‌شوید که «در کمترین حالت چه چیزی منجر به دریافت پاسخ مثبت طرف دیگر خواهد شد؟». بدین ترتیب، مذاکره کاملا راجع به این خواهد بود که در صورت عدم دستیابی به توافق، چه می‌شود. رویکرد بهتر این‌ست که چارچوب مذاکره را پیرامون ارزش منحصر به فردی که خلق می‌کنید ببندید و خواهید دید که توجیه کردن چرایی شایستگی‌تان برای دستیابی به توافقی خوب، آسان‌تر می‌شود.

فیلم آموزش اصول و فنون مذاکرات تجاری بین الملل – دیپلماسی اقتصادی در فرادرس

کلیک کنید

برابری در قیاس با تسلط

گاهی از اوقات پیش می‌آید که شرکتی کوچک و تازه تاسیس، با شرکتی بزرگ‌تر و حتی چند ملیتی وارد جلسه مذاکره می‌شود. یکی از مهم‌ترین کارهایی که باید در سراسر فرایند انجام داد، حصول اطمینان از این است که اختلاف ابعاد میان دو شرکت، بر چارچوب کلی مذاکره اثر نگذارد. شرکت‌های بزرگ‌تر به صورت کلی با دو نوع کسب‌وکار مذاکره می‌کنند: کسب‌وکارهایی که خودشان را در جایگاهی برابر با آن‌ها به حساب می‌آورند و کسب‌وکارهای دیگری که احساس می‌کنند صرفا به خاطر نشستن پشت میزی یکسان با نمایندگان شرکت بزرگ‌تر، خوش‌شانس هستند.

چنین شرکتی دو رویکرد کاملا متفاوت نسبت به نحوه شروع مذاکره با این کسب‌وکارها خواهد داشت، حتی بدون توجه به اینکه چه پیشنهادی برای ارائه کردن دارند. در واقع مذاکره‌کنندگان باتجربه، در تمام دوران فعالیت خود شاهد انبوهی سازمان بزرگ بوده‌اند که خواسته‌های بیشتری از کسب‌وکارهای به ظاهر زیردست خود داشته‌اند، خواسته‌هایی که هیچوقت هنگام مذاکره با آن‌هایی که برابر به حساب می‌آیند، مطرح نمی‌شوند.

برای جلوگیری از شکل‌گیری چارچوب تسلط یک طرف بر دیگری، باید از همان ابتدا به شکل دادن به انتظارات و نقطه‌نظرها مشغول شد، حتی پیش از اینکه ابعاد اقتصادی توافق را بسنجید. برای مثال هر زمان که همتای شما تقاضایی اضافه و هرچند کوچک دارد و احساس می‌کنید چنین تقاضایی را از همتای برابر خود نمی‌کند، می‌توانید فشاری متقابل بیاورید. هر زمان که می‌خواهد امتیازی از شما بگیرد - حتی اگر هزینه چندانی برایتان نداشته باشد - لازم است گفتگو را به‌گونه‌ای پیش ببرید که دو طرف امتیازی برابر دریافت کنند. با چنین کارهایی، در سراسر فرایند مذاکره این را به دیگری خواهید فهماند که شاید شرکتی کوچک‌تر داشته باشید، اما به خاطر ارزش‌سازی بی‌نظیر خود، در جایگاهی برابر با او قرار می‌گیرید. این نکات همچنین در بهترین کتاب های مذاکره نوشته شده‌اند و مطالعه آن‌ها تمرین خوبی برای پیشرفت در این حوزه خواهد بود.

در نهایت باید افزود که مذاکره‌کنندگان به بی‌نهایت روش مختلف می‌توانند بر نحوه شروع مذاکره و همینطور چارچوب کلی مذاکره تاثیر بگذارند. در کمترین حالت، لازم است اطمینان حاصل کنید که لنز روان‌شناختی طرف دیگر به‌گونه‌ای بسته شده که به ارزشی که خلق می‌کنید احترام می‌گذارد.

پاسخ به چند پرسش راجع به نحوه شروع مذاکره

در ادامه به برخی از پرسش‌های رایج کاربران راجع به نحوه شروع مذاکره و ابعاد مختلف مذاکره پاسخ می‌دهیم.

مذاکره به چه معناست؟

مذاکره به معنای گفتگویی میان دو یا چند طرف مختلف است که گرد هم آمده‌اند تا از طریق سازش‌گری و حل مساله، به توافق نظری قابل پذیرش برای تمام مشارکت‌کنندگان دست پیدا کنند. معمولا یک طرف جایگاه خود را مشخص می‌کند و طرف دیگر یا شروط را می‌پذیرد یا از جایگاه خود، به مقابله با نقطه نظرهای دیگری می‌پردازد. این رویه آنقدر ادامه می‌یابد تا نوعی نقطه تعادل که برای همه رضایت‌بخش است، پیدا شود.

رایج‌ترین چالش در فرایند مذاکره چیست؟

بزرگ‌ترین و رایج‌ترین چالش در هر مذاکره‌ای زمانی رقم می‌خورد که یکی از طرفین، تحت هیچ شرایطی حاضر به سازش و درک طرف دیگر نباشد. در واقع گاهی از اوقات با افرادی روبه‌رو خواهید شد که به جز منافع خود، به هیچ‌چیز دیگر فکر نمی‌کنند و اساسا منافع طرف مقابل را نادیده می‌گیرند. بنابراین بسیار مهم است که از همان ابتدا، انتظارات خود را تشریح کنید و به صورت مشابه، از انتظارات طرف مقابل باخبر باشید.

چطور هدف خود را از مذاکره مشخص کنیم؟

برای اینکه بتوان اهداف را به شکلی واضح برای خود و همینطور شخص حاضر در طرف دیگر میز ترسیم کرد، لازم است سه پرسش کلیدی از خود داشته باشید: «بهترین خروجی ممکن چیست؟»، «بدترین حالت چیست؟» و «نقشه دوم چیست؟» پاسخ دو پرسش ابتدایی را نباید با طرف روبه‌رو به اشتراک گذاشت، اما باید پاسخی واضح در ذهن داشت تا بدانید گام بعدی چه خواهد بود.