مدیریت، موفقیت ۹۹۰ بازدید

«مدیریت امور مشتریان کلیدی» (KAM) یکی از مهم‌ترین تغییرات در زمینه فروش محسوب می‌شود که در طی دو دهه اخیر ظهور یافته است. KAM یک فرآیند سازمانی کاملاً متفاوت است که به‌وسیله تأمین‌کنندگان تجارت به تجارت (B2B) برای مدیریت روابط‌ با مشتریان راهبردی و مهم استفاده می‌شود و مزیت‌های تجاری زیادی دارد.

جای شگفتی نیست که تأمین‌کنندگان هوشمند سعی می‌کنند KAM را پیاده‌سازی کنند. اما متأسفانه در اغلب موارد پیاده‌سازی KAM با شکست مواجه شده و به‌کلی رها می‌شود. در موارد دیگری تأمین‌کنندگان درمی‌یابند که باید تغییرات زیادی در برنامه‌های KAM ایجاد کنند تا بتوانند از کارکرد آن‌ها بهره‌مند شوند. خبر خوب این است که بسیاری از این شکست‌ها قابل‌ پیشگیری هستند. KAM یک تغییر عمده محسوب می‌شود اما با رعایت هفت گام زیر می‌توان سرعت تغییرات به سمت موفقیت را به مقدار بسیار زیادی افزایش داد.

گام نخست: باید بدانیم که KAM یک تغییر سازمانی است و نه تکنیک فروش.

پیاده‌سازی KAM سال‌ها طول می‌کشد و نه ماه‌ها. شرکت‌هایی که به‌طور موفقیت‌آمیزی KAM را پیاده‌سازی کرده‌اند، شرکت‌هایی هستند که آن را به‌عنوان یک تغییر در روش انجام کسب‌وکار نگریسته‌اند و نه چیزی که محدود به بخش فروش شرکت است. تأمین‌کنندگانی که در زمینه KAM شکست خورده‌اند، معمولاً آن را به‌عنوان یک ابتکار درون بخش فروش در نظر می‌گیرند. چنین تفکری محکوم به شکست است.

KAM یک طرح برای انجام کارهای متفاوت در مورد مشتریان با اولویت خاص محسوب می‌شود و برای اجرای چنین کاری بخش‌های دیگر شرکت تأمین‌کننده نیز باید KAM را درک کرده و از آن حمایت کنند. یک مثال بدیهی مدیریت زنجیره تأمین است. اگر به یک مشتری کلیدی تضمین اولویت دسترسی به محصولات و خدمات ضروری داده شده باشد، این بخش عملیات‌های شرکت است که می‌تواند این کار را انجام دهد و نه بخش فروش. شرکت‌هایی که از رویه‌های مناسبی استفاده می‌کنند در مورد KAM به اپراتورها و کارکنان زنجیره تأمین نیز علاوه بر کارکنان بخش فروش آموزش می‌دهند.

گام دوم: مدیران سطوح بالا را وارد بازی کنید.

یک تغییر سازمانی در این سطح به پشتیبانی در سطوح بالای سازمان و ترجیحاً مدیران ارشد نیازمند است. بهترین شرکت‌ها مانند (رولزرویز) و (زیمنس) برای هریک از مدیران کلیدی‌شان پشتیبان‌هایی در سطوح بالا دارند. اعضای هیئت مدیره زیمنس که مدیر ارشد اجرایی را نیز شامل می‌شود هر کدام یک پشتیبان برای برخی از مشتریان کلیدی هستند و به‌طور منظم با آن‌ها دیدار میکنند.

گام سوم: یک قهرمان KAM منصوب کنید.

زمانی که سازمان پذیرفت در حال انجام یک تغییر بزرگ است و مدیران ارشد درک کردند که KAM چیست و به آن علاقه‌مند شدند، گام بعدی یافتن فردی است که بتواند رهبری برنامه KAM را بر عهده بگیرد و پیاده‌سازی را انجام دهد. معمولاً این شخص، فردی است که در سطوح بالای سازمان قرار دارد و اگر دست‌کم در طی پیاده‌سازی پروژه، مستقیماً به مدیریت ارشد گزارش دهد، بهتر است. بدین ترتیب KAM وارد برنامه مدیریت ارشد می‌شود و قهرمان میتواند حمایتی را که برای ایجاد تغییرات نیاز دارد، تأمین کنند. قهرمان KAM باید به پیاده‌سازی KAM اشتیاق داشته باشد و مهارت‌های تأثیرگذاری مناسب همراه با انرژی بالا داشته باشد. شرکت تتراپک دو قهرمان KAM دارد که در سراسر جهان سفر میکنند تا پیام شرکت را در مورد KAM به فروش برسانند.

گام چهارم: مشتریان کلیدی خود را به‌دقت شناسایی کنید.

برای آغاز برنامه KAM باید برخی از مشتریان کلیدی خود را شناسایی کنید. همچنین باید یک پیشنهاد متفاوت تهیه کنید که این مشتریان را از مشتریان معمولی جدا کند. توصیه مناسب این است که کار خود را با حجم پایین آغاز کنید. بسیار راحت‌تر است که مشتریان را به برنامه KAM اضافه کنیم تا اینکه مشتریانی که قبلاً به آن‌ها گفته بودیم برای ما کلیدی محسوب می‌شوند را از فهرست خود حذف کنیم.

به‌طورکلی تعداد مشتریان کلیدی باید کوچک بماند. مثلاً این تعداد باید عددی بین ۵ تا ۲۵ مشتری کلیدی باشد. شرکت‌های بزرگی مانند زیراکس نیز تعداد مشتریان کلیدی واقعی خود را زیر 100 نگه می‌دارند، هرچند این شرکت‌ها منابع بسیار زیادی دارند و سال‌هاست که از KAM استفاده می‌کنند. در مورد تعریف مشتری کلیدی باید شفاف باشیم و از تعریف خود تخطی نکنیم. تیم پیاده‌سازی KAM نباید زیر فشار قرار بگیرد تا برخی مشتریان خاص را صرفاً به خاطر اینکه از قدیم مشتری شرکت بوده‌اند یا در بازی‌های گلف مدیرعامل شرکت وی را همراهی میکنند، به برنامه مشتریان کلیدی اضافه کنند.

گام پنجم: مدیران امور مشتریان کلیدی خود را تعیین کرده و به آن‌ها آموزش دهید.

بسیاری از سازمان‌ها این اشتباه را مرتکب می‌شوند که بهترین افراد بخش فروش را به‌عنوان مدیر مشتریان کلیدی تعیین می‌کنند. این یک اشتباه است چون KAM می‌خواهد نحوه کار کردن افراد را تغییر دهد و صرفاً یک تکنیک فروش محسوب نمی‌شود. تبدیل بهترین افراد بخش فروش به مدیران مشتریان کلیدی ممکن است بدین معنی باشد که شما تعدادی از افراد خود را در نقش‌هایی قرار می‌دهید که در آن نقش چندان راحت نیستند و درنتیجه تنها چند نفر از بهترین کارکنان فروش خود را از دست داده‌اید.

درواقع کارکنان فنی و مدیران پروژه‌ای وجود دارند که میتوانند به بهترین کارکنان بخش KAM تبدیل شوند. ابتدا باید در مورد آنچه جایگاه شغلی مدیر امور مشتریان کلیدی نیاز دارد به‌خوبی فکر کنید، طیف وسیعی از مهارت‌ها، شامل مهارت‌های مالی، مشاوره، برنامه‌ریزی، روابط بین شخصی و مهارت‌های تأثیرگذاری را در نظر بگیرید و سپس فرد مناسب برای این جایگاه را انتخاب کنید. این فرد می‌بایست ابتدا آموزش ببیند، چون افراد بسیار نادری وجود دارند که در جایگاه مدیر امور مشتریان کلیدی قرار بگیرند و از همان ابتدا همه مهارت‌های موردنیاز را داشته باشند.

گام ششم: معیار صحیحی تعیین کنید.

هر آنچه را بتوان اندازه‌گیری کرد می‌توان مدیریت کرد. اگر وظیفهی ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان کلیدی را بر عهده مدیران بخش امور مشتریان کلیدی قرار داده‌اید، نحوه ارائه پاداش به آن‌ها را طوری تعیین نکنید که گویا آن‌ها مشغول انجام یک شغل معمولی فروش هستند. معیارهای معمولی فروش مانند مقدار زمانی که با مشتری صرف شده است هیچ ارتباطی به KAM ندارد. بسیاری از مدیران امور مشتریان کلیدی، اغلب زمان خود را درون شرکت تأمین‌کننده سپری می‌کنند و کارها را به نیابت از خود مشتری مدیریت می‌کنند.

اگر بر اساس درآمدهای ناخالص شرکت به مدیر امور مشتریان کلیدی حقوق می‌دهید باید انتظار داشته باشید که بر روی فروش‌های کوتاه‌مدت تمرکز کند و نه ایجاد ارزش‌های بلندمدت. معیار پاداش صحیح برای یک مدیر امور مشتریان کلیدی، ایجاد ارزش تمام طول عمر برای مشتریان است (کف خواسته‌های مشتری) که به‌صورت افزایش درآمدهای ناخالص شرکت ظهور می‌یابد. این نکته مهمی است، چون مدیران مشتریان کلیدی معمولاً بر روی معاملات بزرگ‌تر برای مشتریان بزرگ‌تر کار می‌کنند. برخی از این معامله‌ها ممکن است آن‌قدر بزرگ باشند که اگر به‌درستی اجرا نشوند، باعث آسیب جدی به شرکت تأمین‌کننده شوند. بنابراین مدیر امور مشتریان کلیدی باید هزینه ارائه خدمات را درک کند و تنها به افزایش فروش فکر نکند.

گام هفتم: بررسی و ساخت.

برنامه مشتریان کلیدی شرکت نباید در طی زمان وضعیت ایستایی داشته باشد. باید به‌طور متناوب مورد بازبینی قرار گیرد. یکی از روش‌های انجام این کار، واردکردن مشتریان کلیدی جدید در برنامه است (و احتمالاً گاه نیاز باشد مشتریان کلیدی قدیمی درصورتی‌که معیارهای لازم را در حال حاضر نداشته باشند از برنامه خارج شوند). شرکت هیولت پاکارد به‌طور مداوم رابطه خود با مشتریان را مورد بازبینی قرار میدهند تا تغییراتی که برایش مهم است را در آن بازتاب دهد. شرکت PwC یک کمیته داخلی دارد که به‌صورت فعال برنامه‌های KAM خود و شرکت‌های دیگر را در جستجوی یافتن بهترین رویه‌ها مورد آزمون قرار می‌دهد. به خاطر داشته باشید که لازم نیست برای بهتر شدن ابتدا بد باشید.

KAM می‌تواند تأثیر عمیقی بر عملکرد سازمان تأمین‌کننده داشته باشد. اما برای رسیدن به این درجه از تأثیر نیازمند تغییر روش کاری است. این هفت گام به سازمان کمک می‌کنند تا بتواند KAM را به‌طور موفقیت‌آمیزی پیاده‌سازی کند. این کار آسانی نیست ولی ارزش زحمت‌هایش را دارد.

اگر تمایل به مطالعه بیشتر در مورد این موضوعات را داشته باشید؛ شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:

#

بر اساس رای ۵ نفر
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟
شما قبلا رای داده‌اید!
اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.

«میثم لطفی» در رشته‌های ریاضیات کاربردی و مهندسی کامپیوتر به تحصیل پرداخته و شیفته فناوری است. وی در حال حاضر علاوه بر پیگیری علاقه‌مندی‌هایش در رشته‌های برنامه‌نویسی، کپی‌رایتینگ و محتوای چندرسانه‌ای، در زمینه نگارش مقالاتی با محوریت نرم‌افزار با مجله فرادرس همکاری دارد.

نظر شما چیست؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

مشاهده بیشتر