در قسمت قبل گام‌هایی که یک شرکت ژاپنی برای تغییر روند توسعه محصولات خود برمی‌دارد، را بررسی کردیم و درباره تصمیم شرکت هوندا گفتیم که باعث اتفاق‌های غیرمنتظره‌ای برایشان شد.

خودروی کوچک، گنجایش زیاد

این تصمیم، ایده غالب ” یک خودرو باید طولانی و کوتاه باشد و بر مبنای آن یک خودروی «کوتاه و بلند» طراحی شود” را به چالش کشید. اعضای تیم متقاعد شده بودند، که این ایده باید به سمت ایده « خودروی کوچک، گنجایش زیاد» حرکت کند. تیم حاضر به ریسک کردن در برابر ناسازگاری صنعت بود.

کارایی متقابل

یک تیم پروژه متشکل از اعضایی متخصص، با مسیرهای فکری و الگوهای رفتاری متفاوت، توسعه محصول جدید را در دست می‌گیرند. به‌عنوان‌ مثال، تیم هوندا از اعضایی برای تحقیق و توسعه، تولید و فروش تشکیل‌ شده بود. این شرکت با قرار دادن شخصیت‌های مختلفی در یک تیم، یک قدم جلوتر رفت. این کار باعث تنوع ایده‌ها و پرورش مفاهیم جدید در سازمان شد. انتخاب یک تیم با اعضای متنوع، کار مهمی است، اما تا زمانی که اعضای آن شروع به تعامل با یکدیگر نکنند، این کارایی متقابل هم رخ نخواهد داد. Fuji-Xerox تیم چند‌منظوره FX-3500 را که متشکل از اعضای برنامه‌ریزی، طراحی، تولید، فروش، توزیع و ارزیابی بود در یک اتاق بزرگ مستقر کرد. یک عضو پروژه، منطق زیر را برای این مرحله ذکر کرده است:

” وقتی همه اعضای تیم در یک اتاق بزرگ قرار می‌گیرند، بدون حتی ذره‌ای تلاش، اطلاعات یک شخص، مال دیگری می‌شود. بعداز‌آن فرد شروع به تفکر می‌کند که: آیا راه بهتری هم وجود دارد تا این کار را آسان‌تر و با‌کیفیت بهتری انجام داد؟ اگر هر کس موقعیت شخص دیگری را درک کند آنگاه هرکدام از ما مایلیم بیشتر ازآنچه دیدیم انجام دهیم یا حداقل سعی کنیم با یکدیگر صحبت کنیم. درهرصورت ابتکار به‌صورت نتیجه ظاهر می‌شود.”

هم‌پوشانی مراحل توسعه محصول

شخصیت خودسازماندهی کننده، یک تیم پویا و منحصربه‌فرد ایجاد می‌کند. اگرچه اعضای تیم، پروژه را با افق‌های زمانی مختلف شروع می‌کنند؛ مثلا اعضای تحقیق و توسعه محصول، طولانی‌ترین افق زمانی و تولید‌کنندگان، کوتاه‌ترین افق زمانی را دارند، اما همه آنها باید در‌جهت هماهنگ‌سازی سرعت خود برای تحویل کارشان در زمان تعیین‌شده تلاش کنند. درحالی‌که تیم پروژه کار خود را بدون هیچ پیش‌زمینه‌ای شروع می‌کند، هر عضو، دانش خود را در مورد بازار و جامعه فنی را با سایر اعضای گروه به اشتراک‌ می‌گذارد. درنتیجه، تیم به‌عنوان یک واحد مستقل، شروع به‌کار می‌کند.

در بعضی موارد بین یک عضو از تیم و باقی اعضا، رابطه‌ای جدانشدنی به وجود می‌آید. ریتم فرد و گروه، شروع به هم‌پوشانی می‌کند و یک ریتم جدید در سازمان ایجاد می‌شود. این ریتم جدید به‌عنوان نیروی محرکه تیم، ایفای نقش می‌کند و تیم را به جلو می‌برد. سرعت این ریتم جدید در زمان‌های مختلف، متفاوت است. به‌طوری‌که در مراحل اولیه شدیدتر است و در پایان کار، از ضربان می‌افتد. یکی از اعضای تیم توسعه‌دهنده PC-10 کانن، این ریتم را به شرح زیر توصیف کرد:

” وقتی ما درباره اینکه چه نوع مفهومی باید در توسعه محصول جدید ایجاد شود بحث می‌کنیم، ذهن ما در مسیرهای مختلفی قرار می‌گیرد و گزینه‌های دیگری را لیست می‌کند. اما هنگامی‌که در حال تلاش برای رسیدن به هزینه کم و کیفیت بالا هستیم، ذهن ما برای ادغام نظرهای مختلف تلاش می‌کند. مناقشه زمانی رخ می‌دهد که بعضی در تلاش برای تمایز و بعضی دیگر به‌ دنبال ادغام باشند. چالش در ایجاد این ریتم و دانستن اینکه چه زمانی باید از یک جهت به‌سوی دیگر حرکت کرد، یک نکته اساسی است.”

تفاوت فازها در دو سیستم دو امدادی و راگبی

هنگامیکه روش پیشبرد تیم، همان روش استفاده‌ شده در مسابقه دو امدادی باشد، یک پروژه در چند مرحله و به‌صورت گام‌به‌گام شروع می‌شود و تنها از یک مرحله‌به‌مرحله بعد ادامه می‌یابد، پس باید تمام نیازهای فاز قبل، برطرف شده باشد. این بازرسی‌ها میزان ریسک را کنترل می‌کنند. اما در عین‌حال، این رویکرد فرصت کمتری برای ترکیب شدن گام‌ها فراهم می‌کند. تنگنا در یک مرحله می‌تواند سرعت کل روند توسعه را پایین بیاورد یا حتی متوقف کند.

تحت رویکرد جامع یا راگبی، فازها به‌طور قابل‌توجهی هم‌پوشانی دارند. این موضوع، گروه را قادر می‌سازد، که نوسان تولید‌شده در طول فرآیند توسعه را جذب کند. هنگامی‌که یک تنگنا ظاهر می‌شود، سطح نوسان ناگهان افزایش می‌یابد. اما این باعث توقف روند کار نمی‌شود. تیم درنهایت خود را جلو می‌برد. شرکت زیراکس سیستم PPP را از شرکت مادرش (شرکت اصلی) به ارث برده است (به مرحله (A) در تصویر نگاه کنید.) اما آن را به دو روش جدید تغییر داد. ابتدا تعداد فاز‌ها را از شش به چهار مرحله با تعریف برخی از مراحل و جمع‌آوری آنها به‌صورت متفاوت کاهش داد. سپس این سیستم خطی و متوالی را به سیستم ساشیمی (sashimi) تغییر داد. Sashimi برش ماهی خام قرارگرفته روی یک صفحه است به‌طوری‌که یک تکه، تکه دیگر را هم‌پوشانی می‌کند.


سیستم ساشیمی نیاز به تعامل گسترده دارد و این تعامل گسترده شامل اعضای تیم پروژه و تامین‌کنندگان می‌شود. تیم FX-3500 تولید‌کنندگان را از همان ابتدا برای پیوستن به این پروژه دعوت کرد. آن‌ها درنهایت 90 درصد از قطعه‌ها را برای مدل تیم، تولید کردند. هر طرف به‌طور منظم از طرف مقابل بازدید می‌کرد و کانال اطلاعات را در همه زمان‌ها باز نگه می‌داشت. این نوع مبادله و تبادل داده‌ها در هر دو تیم پروژه و تامین‌کنندگان، باعث افزایش سرعت و انعطاف‌پذیری روند کلی پروژه شد. Fuji-Xerox زمان توسعه را از 38 ماه برای یک مدل پیشین تا 29 ماه برای FX-3500 کاهش داد.

ساشیمی در مقابل راگبی

همانطور که ساشیمی رویکرد Fuji-Xerox را تعریف کند، راگبی هم‌پوشانی در هوندا را توصیف می‌کند. همانند یک تیم راگبی، اعضای اصلی پروژه در هوندا از ابتدا تا انتها باقی می‌مانند و مسئولیت ترکیب همه مراحل را بر عهده‌ دارند. در سیستم دو امدادی، مشکل‌های اساسی در زمان انتقال پروژه  به گروه دیگر رخ می‌دهند. رویکرد راگبی این مشکل را با حفظ یکپارچگی در فازها برطرف می‌کند. پروژه Auto Boy نیز هم‌پوشانی زیادی داشت. مهندسان طراح کانن در طول فرآیند می‌خواستند مطمئن شوند طراحی آن‌ها به آنچه که در ذهن داشتند تبدیل می‌شود. مسئولین تولید هم از طراح‌ها درخواست مطابقت کیفیت محصول نهایی با هزینه‌های تولید را داشتند.

نقاط مثبت و منفی یک همپوشانی

رویکرد همپوشانی، هم نقطه قوت و هم نقطه ضعف دارد. سرعت و انعطاف‌پذیری بیشتر، نقطه قوت آن است. اما این رویکرد مجموعه‌ای از نکته‌های مثبت را که مربوط به مدیریت منابع انسانی است دربر دارد. رویکرد همپوشانی، مسئولیت مشترک، همکاری، مشارکت، حساسیت نسبت به شرایط بازار و تعهد را افزایش می‌دهد، تمرکز بر حل مساله را تشدید می‌کند، ابتکار عمل را بالا می‌برد و مهارت‌های متنوع را توسعه می‌دهد.

مشکل‌های آشکار‌شده درنتیجه نیاز به مدیریت فشرده ایجاد‌ شده‌اند. مشکل‌هایی مانند برقراری ارتباط با کل تیم پروژه، حفظ تماس نزدیک با تامین‌کنندگان، تهیه چندین طرح احتمالی و مدیریت پیش‌آمدهای غیرمنتظره. این رویکرد همچنین باعث ایجاد تنش و درگیری بیشتر در گروه می‌شود. یکی از اعضای پروژه این‌گونه در موردش می‌گوید: ” اگر کسی ازتیم توسعه فکر کند که 10 از 100 خوب است، این نشانه روشنی برای اعضای تیم است تا آن را دنبال کنند. اما اگر کسی از تیم تولید فکر کند که 10 از 100 خوب نیست، ما باید همه‌چیز را دوباره از ابتدا شروع کنیم. این شکاف در ادراک، منجر به درگیری می‌شود.”

هم‌پوشانی مرحله‌ها نیز با مفاهیم سنتی در مورد تقسیم کار خاتمه می‌یابد. تقسیم‌کار به ‌خوبی در یک سیستم نوع (A) که در آن مدیریت به‌وضوح، وظایف را شرح می‌دهد، کار می‌کند و انتظار می‌رود، همه اعضای پروژه مسئولیت‌های خود را بر عهده بگیرند. در این سیستم هرکدام از اعضا را به‌صورت فردی ارزیابی می‌کنند. در سیستم نوع (B) یا (C)، این شرکت وظایف را از طریق آنچه که «تقسیم‌کار مشترک» نامیده می‌شود، انجام می‌دهد. جایی که هر عضو تیم احساس مسئولیت می‌کند و می‌تواند در هر بخشی از پروژه کار کند.

در قسمت بعدی این آموزش در مورد اهمیت یادگیری سازمانی را عنوان خواهیم کرد.

در صورتی که تمایل دارید به سایر بخش‌های این مطلب مراجعه کنید، می‌توانید از لینک‌های زیر استفاده نمایید:

اگر تمایل به مطالعه بیشتر در این موضوع داشته باشید؛ شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:

::.

منبع

بر اساس رای ۰ نفر
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟
شما قبلا رای داده‌اید!
اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.

نظر شما چیست؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

مشاهده بیشتر