در قسمت قبل درباره روند جدید توسعه محصول گفتیم و دو روش توسعه محصول راگبی و دو امدادی را باهم مقایسه کردیم. در ادامه این به بررسی شش ویژگی عنوان شده در قسمت قبل می‌پردازیم.

نگاه با چشم ژاپنی‌ها

شرکت‌های ژاپنی و آمریکایی رویکرد جدیدی را برای مدیریت فرآیند توسعه محصول به‌دست آورده‌اند. محققین، شرکت‌های چند‌ملیتی مانند فوجی زیراکس (Fuji-Xerox)، کانن (Canon)، هوندا، شرکت چندملیتی فناوری اطلاعات ژاپنی NEC، اپسون (Seiko Epson K.K)، شرکت صنایع برادر (Brother Industries)، شرکت تری‌ام (3M) و هیولت پاکارد (Hewlett-Packard) یا اچ‌پی (hp) را مورد بررسی قرار داده‌اند. سپس فرایند توسعه شش محصول خاص را تجزیه‌ و‌ تحلیل کردند.

در این بررسی موارد زیر مورد توجه محققین قرار گرفته‌اند:

  • FX-3500 دستگاه کپی متوسط (معرفی‌شده توسط Fuji-Xerox در سال 1978)
  • PC-10 دستگاه کپی شخصی (کانن، 1982)
  • خودروی شهری با موتور 1200 سی‌سی (هوندا، 1981)
  • PC 8000 کامپیوتر شخصی (NEC، 1979)
  • AE-1 دوربین رفلکس تک لنز (کانن، 1976)
  • دوربین (Auto Boy)، که به‌عنوان (Sure Shot) در آمریکا شناخته می‌شود. (کانن، 1979)

هر محصول، براساس تاثیر آن، دید آن در داخل شرکت به‌ عنوان بخشی از فرآیند پیشرفت توسعه محصول، نوآوری در ویژگی‌های محصول در زمان تولید آن، موفقیت بازار محصول و در دسترس بودن داده‌های هر محصول برای بررسی، در نظر گرفته شد.

پژوهشگران بعد از انجام مصاحبه با اعضای این سازمان‌ها ( از مدیر‌عامل شرکت تا مهندسین جوان) متوجه شدند، که شرکت‌های پیشرو شش ویژگی را در مدیریت فرایندهای جدید تولید در نظر می‌گیرند:

  1. تولید در بی‌ثباتی
  2. تیم پروژه خود سازمان‌دهی کننده
  3. هم‌پوشانی مراحل توسعه
  4. یادگیری چندگانه
  5. کنترل دقیق
  6. انتقال سازمانی یادگیری

این ویژگی‌ها مانند قطعه‌های یک پازل هستند. هر عنصر به‌ تنهایی باعث سرعت و انعطاف‌پذیری نمی‌شود. اما مجموع این ویژگی‌ها می‌توانند، مجموعه‌ای قدرتمند، جدید و پویا ایجاد کنند، که باعث ایجاد تفاوت در محصول نهایی می‌شود.

تولید در بی‌ثباتی

مدیران ارشد، فرآیند توسعه محصول را با نشانه‌گذاری یک هدف گسترده و یک جهت کلی استراتژیک، آغاز می‌کنند. این کار به‌ ندرت باعث ایجاد مفهوم یک محصول جدید یا یک برنامه کاری خاص می‌شود. اما آزادی وسیعی به یک تیم پروژه می‌دهد و نیز اهداف فوق‌العاده چالش‌ برانگیزی را ایجاد می‌کند. به‌ عنوان‌ مثال، مدیر ارشد Fuji-Xerox یک دستگاه کپی کاملا متفاوت خواست و به تیم پروژه FX-3500 دو سال مهلت داد، تا دستگاهی طراحی کنند، که بتوان آن را با نصف هزینه معمول، تولید کرد و همچنان به‌کار خود ادامه دهد. همان‌طور که در قسمت قبل توضیح دادیم، در این روش، مدیران ارشد یک عنصر تنشی را در تیم پروژه ایجاد می‌کنند و آزادی زیادی را برای اجرای آن از طریق استراتژی شرکت و تعیین شرایط بسیار چالش‌برانگیز، در اختیار اعضای تیم قرار می‌دهند.یکی از مدیران اجرایی توسعه محصول شرکت هوندا دراین‌ مورد می‌گوید:

“این کار دقیقا مانند این است، که افرادمان را با نردبان به طبقه دوم یک ساختمان بفرستیم، سپس نردبان را از آنها بگیریم و بگوییم یا یک روش جدید برای پایین آمدن بسازید یا از آن بالا به پایین بپرید! من باور دارم ، خلاقیت مردم در شرایط سخت و اضطراری به حداکثر مقدار خود می‌رسد.”

تیم پروژه خود سازمان‌دهی کننده

در این حالت یک تیم پروژه شخصیت خودش را از صفر و بدون در نظر گرفتن اطلاعات قبلی، سازمان‌دهی می‌کند. این روش ابهام و نوسان‌های زیادی دارد، اما فرایندها درنهایت، نظم پویای خودشان را پیدا می‌کنند و تیم پروژه کار خودش را به‌عنوان یک استارت‌آپ (Start-up) مستقل، آغاز می‌کند. در بعضی موارد، تیم شروع به ایجاد مفهوم خودش می‌کند.

یک گروه در سه موقعیت، استقلال داخلی، خودتعالی تیمی، کارایی متقابل  توانایی خودسازمان‌دهی را نشان می‌دهد. محققان این سه مورد را در تمام تیم‌های توسعه محصول، پیدا کردند.

 

استقلال داخلی

مدیر ارشد به‌ ندرت در امور تیم پروژه دخالت می‌کند. تیم آزاد است، که جهت خود را تنظیم کند. به‌هرحال، مدیریت ارشد به‌ عنوان یک سرمایه‌دار، روی تیم توسعه محصول، ریسک می‌کند. یک مدیر اجرایی در این زمینه می‌گوید: “ما کیف پول خود را باز می‌کنیم، اما دهان ما بسته است!”

این نوع از استقلال داخلی زمانی آشکار شد، که شرکت بین‌المللی کسب و کار  ماشین‌ آلات ( International Business Machines Corporation, IBM) کامپیوتر شخصی خود را توسعه داد. یک گروه کوچک از مهندس‌ها کار روی ساخت دستگاه را در یک انبار کالای کوچک خارج از فلوریدا (Florida) شروع کردند. افزون بر بررسی‌های سه ماهه شرکت، دفتر مرکزی در نیویورک هم گروه بوکا راتون (Boca Raton group) را مجاز به فعالیت اعلام کرد. این گروه به دنبال اقدام‌های غیراستاندارد مانند انتخاب تامین ‌کنندگان خارجی برای ریزپردازنده و بسته نرم‌افزاری خود بود.

در ادامه نمونه‌های دیگری از استقلال داخلی را مشاهده خواهید کرد. تیم مهندسی هوندا سیتی (Honda City)، که میانگین سن اعضای آن 27 سال بود، این دستورالعمل‌ را از مدیریت دریافت کرده بود: “خودرویی طراحی کنید که جوانان دوست داشته باشند آن را برانند.”

یکی از مهندسین جوان گفت: “باورنکردنی است که این شرکت ما مهندس‌های جوان را به طراحی یک خودرو با مفهومی کاملا جدید دعوت کرد و به ما آزادی داد تا این کار را انجام دهیم.”

گروه کوچکی از مهندس‌های فروش که در ابتدا ریزپردازنده‌ها (microprocessors) را فروختند و سپس کامپیوتر PC 8000 را در NEC ساختند. این گروه بدون داشتن هیچ‌ دانشی در مورد کامپیوترهای شخصی، کار خود را شروع کرد. سرپرست پروژه اظهار داشت: “ما از مدیر‌های ارشد دستور پیش‌برد پروژه را گرفتیم، با آگاهی به‌ اینکه ما آزاد بودیم، محصول خودمان را توسعه دهیم و همچنین مسئول تولید، فروش و خدمات خودمان باشیم.”

 خودتعالی تیمی

با شروع دستور کار مدیر ارشد، اعضای تیم شروع به ایجاد اهداف خود می‌کنند و در طول روند توسعه محصول آن‌ها را گسترش می‌دهند. با دنبال کردن آنچه‌که در ابتدا به نظر می‌رسد، اهدافی متناقض هستند، مسیرهایی را برای غلبه بر وضعیت موجود و کشف راه‌حل‌های بزرگ می‌سازند.

کانن و چالش تیم توسعه

محققین نمونه‌های بسیاری از خود تعالی را در تیم‌های توسعه محصول مشاهده کردند. تیم پروژه کانن AE-1، ایده‌های جدیدی را برای مواجه‌شدن با پارامترهای چالش‌برانگیز ارائه‌ شده توسط مدیریت ارشد، مطرح کرد. این شرکت از تیم خواسته بود، تا یک دوربین باکیفیت، کم‌حجم و سبک‌وزن با استفاده آسان و قیمتی تا 30 درصد پایین‌تر از قیمت معمولی دوربین‌های تک ‌لنز، طراحی کند. برای رسیدن به این هدف بلند پروازانه، تیم توسعه چندین پروژه طراحی و ساخت دوربین را به‌کار انداخت و به این نتیجه رسید، که دوربین موردنظر باید با یک مغز الکترونیکی متشکل از مدارهای مجتمع ساخته‌شده توسط شرکت تگزاس اینسترومنتس (Texas Instruments) تولید شود. تولید مدولار (یعنی تولید با استفاده از قطعه‌های از پیش‌ساخته) باعث اتوماسیون (Automation) یا تولید خودکار به میزان انبوه و کاهش تولید کل قطعه‌ها از 30 درصد به 40 درصد شده بود. رئیس گروه AE-1 می‌گوید:”این‌یک مبارزه بود زیرا ما مجبور بودیم روش سنتی خودمان را انکار کنیم. اما ما این کار را هر روز در بخش‌های جاری کسب‌وکار‌مان انجام می‌دادیم.” یکی دیگر از مدیران کانن پاسخ داد: ” تمام سازمان، توسعه روزافزون را ایجاد کرد، تا مجموع تحقیق و توسعه، تکنولوژی تولید، قدرت فروش و فرهنگ‌سازمانی، که رئیس شرکت آن را اصول کار می‌نامد، تقویت شود.”

 

هوندا و خودروی نسل جوان

تیم پروژه هوندا با ارتقای وضعیت قبلی کار خود، به پیشرفت غیرمنتظره‌ای رسید. از این تیم خواسته شد، تا یک خودرو با دو ویژگی رقابتی برای بخش جوانان طراحی کند. این دو ویژگی شامل بهره‌وری در منابع سوخت و کیفیت بی‌نظیر باقیمت پایین بود. خواست طبیعی تیم این بود، که نسخه‌ای به‌ روز شده از یک خودروی مدرن هوندا را ارائه دهد. اما پس از بحث زیاد، تیم تصمیم گرفت تا یک خودرو با مفهومی کاملا جدید توسعه دهد.

در قسمت  بعد به بررسی گام‌هایی مانند کارایی متقابل، همپوشانی مراحل توسعه، سیستم ساشیمی زیراکس و راگبی هوندا میپردازیم.

در صورتی که تمایل دارید به سایر بخش‌های این مطلب مراجعه کنید، می‌توانید از لینک‌های زیر استفاده نمایید:

اگر تمایل به مطالعه بیشتر در موضوعات مشابه دارید، شاید آموزش‌های زیر نیز برای شما مفید باشند:

:..

منبع

بر اساس رای ۲ نفر
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟
شما قبلا رای داده‌اید!
اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.

نظر شما چیست؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

مشاهده بیشتر