فرادرسهمهچیز درمورد فرایندهای توسعه محصول جدید — بخش پنجم
در قسمت قبل در مورد اهمیت یادگیری سازمانی گفتیم و مثال‌های کاربردی و انجام‌شده آن را باهم بررسی کردیم. در ادامه این مقاله با ما همراه باشید.
انتقال سازمانی یادگیری
درست کردن یک مجموعه اطلاعاتی در تیم که تخصص‌های مختلف را در خود جای دهند بسیار مهم است اما محققان دریافتند که این افراد می‌توانند دانش خود را به سایر کارمندان نیز منتقل کنند.انتقال یادگیری در پروژه‌های جدید توسعه محصول به‌طور منظم در سازمان صورت می‌گیرد. در چندین شرکت که موردبررسی قرار گرفتند، افراد کلیدی را به پروژه‌های بعدی انتقال دادند. یک مدیر اجرایی هوندا توضیح داد:
" وقتی کار یک پروژه تمام می‌شود ما تیم پروژه را منحل و افراد کلیدی را به پروژه‌های دیگر منتقل می‌کنیم. ازآنجایی‌که ما فقط تعداد محدودی افراد غیرمعمولی داریم، بلافاصله آنها را به عنصر کلیدی یکی دیگر از پروژه‌های مهم تبدیل می‌کنیم."
دانش در یک سازمان با تبدیل فعالیت‌های پروژه به یک عمل استاندارد، منتقل می‌شود. برای مثال، در Canon، پروژه Auto Boy یک فرمت را برای انجام بررسی‌هایی که در پروژه‌های بعدی استفاده می‌شود، تولید کرد.
تبدیل موفقیت به یک استاندارد
به‌طور طبیعی، شرکت‌ها سعی می‌کنند درس‌هایی را که از موفقیت‌هایشان به‌دست آوردند نهادینه کنند. شرکت (IBM) در حال تلاش برای تقلید از پروژه توسعه شخصی است که طی 13 ماه در سراسر شرکت تکمیل‌شده است. شرکت (hp) درگذشته به این مشهور بود که امکان طراحی دستگاه برای یک مشتری خاص باقیمتی عالی را دارد. این شرکت بعد از مدتی چاپگر جوهرافشان (ThinkJet) را ساخت که هزینه تولید و قیمت فروش آن پایین بود. در عرض شش ماه از معرفی آن، چاپگر 10 درصد از بازار را تصاحب کرد. هیولت پاکارد (یا همان شرکت hp) شروع به استفاده ازآنچه که از طراحی و قیمت‌گذاری (ThinkJet) آموخته بود کرد و پس‌ازآن خط مینی کامپیوترش را راه‌اندازی کرد. در عرض چند ماه این شرکت یک سیستم کوچک کامپیوتری را برای مخاطب‌های گسترده‌ای با یک قیمت معقول معرفی کرد.
محیط ناپایدار و برهم زدن معادله‌ها
اما نهادینه‌سازی موفقیت‌های قبلی، زمانی که بیش‌از‌حد انجام شود، می‌تواند خطرهایی را ایجاد کند. ایجاد شیوه‌های استاندارد بر اساس داستان موفقیت قبلی، هنگامی‌که محیط خارجی پایدار است، به خوبی کار می‌کند. اما تغییر در محیط می‌تواند به‌سرعت نتیجه این موضوع را معکوس کند. چندین شرکت تلاش کرده‌اند درس‌های قدیمی را بیاموزند. بی‌نظمی کمک می‌کند تا تیم توسعه با واقعیت‌های محیط خارج سازگار شود. این مورد می‌تواند به‌عنوان یک پرچم‌دار برای بهبود پیشرفت‌های بیشتر در آینده عمل کند. بسیاری از مسئله‌های نادیده گرفته‌شده در بازار به خاطر تغییر شرایط محیط پیرامونی ایجاد می‌شوند.
ذهن بی‌جهت و ایده‌های بکر
بعضی از شرکت‌ها به‌صورت آگاهانه بدون آموزش کار می‌کنند. به این مثال‌ها توجه کنید:
- هدف شرکت اپسون این است که مدل نسل بعدی در مراحل توسعه‌اش به‌عنوان یک مدل جدید در بازار معرفی شود. این شرکت به تیم‌های پروژه خود می‌گوید که مدل نسل بعدی باید حداقل 40 درصد بهتر از نسل قبلی باشد.
- هنگامی‌که هوندا نسل سوم خودروهای مدرن را ساخت، تیم پروژه تصمیم گرفت تمام قطعه‌های قدیمی را از بین ببرد و از نو شروع کند. وقتی این خودرو اولین بار در معرض نمایش عموم قرار گرفت، تمام قطعه‌های جدید به درخواست اعضای این پروژه در کنار ماشین قرار گرفتند. این خودرو در سال 1984 جایزه «اتومبیل سال» را در ژاپن به‌دست آورد.
- هنگامی‌که شرکت فوجی زیراکس رویکرد ساشیمی خود را بهبود بخشید، برای اولین بار توسط FX-3500 پذیرفته شد. با این تلاش، امروزه یک فرایند توسعه محصول جدید به نیمی از نیروی انسانی لازم درروش قدیمی نیاز دارد. همچنین این شرکت چرخه توسعه محصول را از 4 سال به 24 ماه کاهش داد.
استثنا همه جا وجود دارد
بعضی از کلمه‌ها مراتبی از احتیاط را به همراه خود دارند. رویکرد جامع برای توسعه محصول ممکن است در همه شرایط کار نکند. تعدادی محدودیت دراجرای جامع آن وجود دارد.
- این بخش در طول دوره فرایند توسعه محصول، نیازمند تلاش فوق‌العاده تمام اعضای پروژه است. گاهی اوقات، اعضای تیم به‌طور ماهیانه بیش از 100 ساعت در ابتدا و اوج پروژه و 60 ساعت در طول بقیه پروژه کار می‌کنند.
- ممکن است این روش در مورد پروژه‌هایی که در حال حاضر برای ایجادشان به یک نوآوری انقلابی نیاز است کارساز نباشد. این محدودیت ممکن است در حوزه‌های زیست‌فناوری، شیمی، فناوری نانو، زیست مولکولی و سایر رشته‌های نوین، وجود داشته باشد. به‌عنوان‌مثال، پروژه ساخت گوشت، بدون کشتن حیوان‌ها!
- این روش ممکن است در پروژه‌هایی که مربوط به سازمان‌های هوافضا هستند و در شرایط کاری خاصی اجرا می‌شوند، عملی نباشد.
- ممکن است در سازمان‌هایی که یک نابغه وظیفه توسعه محصول را بر عهده دارد و فقط تعدادی از کارمندان دستورهای او را اجرا می‌کنند نیز عملی نباشد.
مدیران ارشد سوار بر قالیچه تغییرها
رقابت شدید در محیط کسب‌وکار، بازار انبوه تقسیم‌شده، کاهش چرخه عمر محصول، تکنولوژی و اتوماسیون پیشرفته باعث می‌شود تا مدیران برای بازبینی روش‌های سنتی تولید محصول‌ها دست‌به‌کار شوند.
محصولی که تولیدش چند ماه طول می‌کشد می‌تواند به‌راحتی چندین ماه بازپرداخت را از دست بدهد. محصول طراحی‌شده توسط یک مهندس که مبتلا‌به سندرم نیمکت بعدی (Next bench) است احتمالا شرایط انعطاف‌پذیر بازار را برآورده نمی‌کند.
سندروم نیمکت بعدی، عادتی است که دامن‌گیر برخی طراح‌ها می‌شود. در این سندروم، طراح برای توسعه یک محصول جدید به‌جای ارزیابی بازار و نیازهای مشتری، از همکارهای خود می‌پرسد که چه محصولی را طراحی کند!
برای رسیدن به‌سرعت و انعطاف‌پذیری، شرکت‌ها باید فرآیند توسعه محصول را به‌صورت متفاوت مدیریت کنند. سه نوع تغییر باید در نظر گرفته شود:
1- شرکت‌ها باید یک سبک مدیریتی را در نظر بگیرند که در آن بتوانند روند توسعه محصول را ارتقا دهند. مدیران باید در ابتدا به این نکته پی ببرند که توسعه محصول به طرز خطی و استاتیک صورت می‌گیرد. این شامل یک روند تکراری و پویا از آزمونوخطا است. برای مدیریت چنین فرایندی، شرکت‌ها باید یک سبک بسیار انطباقی را دنبال کنند. ازآنجاکه پروژه‌ها در یک رویکرد کاملا منطقی و سازگار نیستند، یافتن راهی برای ایجاد سازگاری بسیار مهم می‌شود؛ به عنوان مثال، موارد زیر را در نظر بگیرید:
- مدیریت ارشد، آزمونوخطا را هدف قرار می‌دهد و هدف را به‌طور گسترده‌ای حفظ و آن را به اهداف چالش‌برانگیز در گروه و سازمان تبدیل می‌کند.
- تصمیم‌های عملیاتی در حال افزایش هستند، اما تصمیم‌گیری‌های مهم استراتژیک تا حد ممکن به تأخیر می‌افتند تا یک پاسخگویی انعطاف‌پذیرتر به بازخوردهای آخرین لحظه بازار ارائه شود.
- ازآنجایی‌که مدیریت در قالب کنترل دقیق در طول فرایند توسعه، اهداف مشابهی را ایجاد می‌کند باعث ایجاد سردرگمی نمی‌شود. کنترل دقیق نیز با شخصیت خود‌سازماندهی تیم‌های پروژه سازگار است.
2- نوع دیگری از یادگیری موردنیاز است. طبق رویکرد سنتی، یک گروه بسیار حرفه‌ای از متخصصان، توسعه محصول‌های جدید را بر عهده می‌گیرند و یک گروه نخبه از کارشناسان فنی، فرایند یادگیری را انجام می‌دهند. در این روش، دانش به‌صورت فردی درون یک حجم محدود متمرکز می‌شود، آنچه که ما آن را یادگیری عمیق می‌نامیم.
امپراتوری آماتورها
در رویکرد جدید، غیرحرفه‌ای‌ها توسعه محصول را بر عهده می‌گیرند. آنها تشویق می‌شوند تا دانش و مهارت لازم را در کار به‌دست آورند. برخلاف کارشناس‌ها که حتی نمی‌توانند یک درصد اشتباه را تحمل کنند، آماتورها می‌خواهند وضعیت موجود را به چالش بکشند. اما برای انجام این کار، دانش باید از همه حوزه‌های مدیریت و در سطح‌های مختلف سازمان، تخصص‌ها و حتی مرزهای سازمانی به‌دست آید. چنین فراگیری به‌عنوان شرط لازم برای تقسیم‌کار مشترک به‌منظور افزایش کارکرد، بسیار مفید است.
3- مدیریت باید یک ماموریت متفاوت برای توسعه محصول جدید در نظر بگیرد. اکثر شرکت‌ها فرایند توسعه محصول جدید را به‌عنوان یک مولد جریان‌های درآمدی در آینده موردتوجه قرار می‌دهند. اما در برخی از شرکت‌ها، توسعه محصول جدید به‌عنوان یک کاتالیزور برای تغییر در کل سازمان عمل می‌کند. به‌عنوان‌مثال، در پروژه کامپیوتر شخصی شرکت (IBM) یا پروژه‌هایی که از گروه کامپیوتری (hp) متولد می‌شوند، فرهنگ مهندسی تغییر پیداکرده است.
آماده برای جنگ در زمان صلح
هیچ شرکتی نمی‌تواند به‌سادگی خود را در برای تغییر آماده کند. به‌خصوص در شرایطی که همه‌چیز مرتب است و بحرانی شرکت را تهدید نمی‌کند. اما ماهیت خودآزمایی تیم‌های پروژه، سرعت و شلوغی که اعضای تیم در آن کار می‌کنند به‌نوعی احساس شرایط بحرانی را در سازمان ایجاد می‌کند. بنابراين، پروژه توسعه محصول جدید، جدا از اهمیت مادی که برای شرکت دارد دارای اهميت راهبردی است و می‌تواند در طول زمان صلح، یک محیط کاری جنگی را شبیه‌سازی کند.
تغییر در سازمان‌های ساختاریافته، مانند شرکت‌های ژاپنی که بر اساس کارایی بناشده‌‌اند دشوار است. اما حرکت‌های غیرمعمولی، که در طول زمان صلح ممکن است دشوار باشند، می‌توانند در طول جنگ مشروعیت پیدا کنند. بنابراین مدیریت می‌تواند شرایط صلح را از بین ببرد و برای این کار، چه کسی بهتر از یک مهندس جوان که بدون پیش‌داوری قبلی و با ذهنی باز انجام یک پروژه را بر عهده می‌گیرد؟
هنگامی‌که تیم پروژه شکل می‌گیرد، قدرت قانونی و حس انجام ماموریت آن شروع می‌شود. این پروژه به‌عنوان یک موتور برای تغییر شرکت‌ها عمل می‌کند و با انجام طرح‌های استراتژیک، دانشش به پروژه‌های بعدی منتقل می‌شود.
در طی سال‌های اخیر، محیط شرکت‌های چند‌ملیتی و قوانین بازی برای رقابت در بازار جهانی، به‌طور چشمگیری تغییر کرده است. شرکت‌های چند‌ملیتی باید سرعت و انعطاف‌پذیری را در توسعه محصول‌ها به‌دست آورند. برای انجام این کار نیازمند استفاده از یک فرآیند پویا هستند که مستلزم وابستگی زیاد به آزمونوخطا و یادگیری در طول انجام آن است. آنچه امروز به آن نیاز داریم، نوآوری ثابت در دنیایی است که هرلحظه در حال تغییر دائمی است.
در صورتی که تمایل دارید به سایر بخش‌های این مطلب مراجعه کنید، می‌توانید از لینک‌های زیر استفاده نمایید:
- همه‌چیز درمورد فرایندهای توسعه محصول جدید -- بخش اول
- همه‌چیز درمورد فرایندهای توسعه محصول جدید -- بخش دوم
- همه‌چیز درمورد فرایندهای توسعه محصول جدید -- بخش سوم
- همه‌چیز درمورد فرایندهای توسعه محصول جدید -- بخش چهارم
- همه‌چیز درمورد فرایندهای توسعه محصول جدید -- بخش پنجم
اگر تمایل به مطالعه بیشتر در این موضوع داشته باشید، شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:
::.
