وقتی از فرایند توسعه محصول صحبت می‌کنیم، راجع به تمام فعالیت‌هایی حرف می‌زنیم که یک شرکت برای مفهوم‌سازی و سپس تولید محصولی جدید در پیش می‌گیرد. مفهوم محصول نیز می‌تواند در بازار یا در آزمایشگاه یا در فضای کاری شکل بگیرد. ایده‌ها ضمنا می‌توانند براساس نیازهای مشتریان شکل بگیرند. توسعه محصول جدید معمولا فرایندی است که به چند مرحله یا فاز یا گام تقسیم می‌شود و شرکت پس از ایده‌پردازی، به سراغ پژوهش، برنامه‌ریزی، طراحی، ساخت نسخه آزمایشی و سپس تست‌های عملکرد می‌رود. در ادامه این مقاله مراحل توسعه محصول جدید را به صورت کامل و از صفر تا صد بررسی خواهیم کرد.

مراحل توسعه محصول جدید بدان خاطر فرایندی کاملا استاندارد و مشخص را شامل می‌شوند که شرکت سازنده می‌خواهد با محصول خود، نیازهای بازار را برطرف کند. اگرچه تقریبا تمام شرکت‌ها محصولات یا خدماتی تازه توسعه می‌دهند، تکنیک‌های توسعه محصول میان هر شرکت متفاوت است و همه‌چیز به صنعتی که در آن فعالیت می‌شود، جنس محصول و میزان نوآوری در محصول بستگی دارد.

شش گام Product Development

۶ مرحله توسعه محصول جدید

پس از آنکه در مطلبی مفصل توضیح دادیم توسعه محصول چیست ، این مقاله را با توصیف تمام مراحل توسعه محصول جدید آغاز می‌کنیم که به صورت معمول به ۶ بخش تقسیم می‌شوند و در ادامه نیز به سراغ رویه‌های معمول در توسعه محصول می‌رویم تا با اشکال مختلف کار آشنا شوید.

مراحل توسعه محصول

۱. تولید ایده (ایده‌پردازی)

ایده‌پردازی

نخستین گام یا مرحله در فرایند توسعه محصول که معمولا به آن «ایده‌پردازی» (Ideation) می‌گویند، زمانی طی می‌شود که مفهومی تازه برای محصولی جدید شکل می‌گیرد. این مرحله معمولا شامل یک فاز پایش ایده‌های گوناگون می‌شود تا مفاهیم پشت محصول شکل بگیرند و میزان تلاش مورد نیاز برای تحقق آن‌ها مشخص شود. با دنبال کردن بهترین رویکردها، کسب‌وکارها یک تیم کوچک شکل می‌دهند که وظیفه ساخت نقشه راه محصول و همین‌طور رسیدگی به موارد زیر را برعهده دارد:

  • ارائه تعریفی اولیه برای مفهوم محصول
  • تحلیل کسب‌وکار
  • پژوهش روی بازار
  • شناسایی تهدید‌های فنی و بازار

نخستین مرحله توسعه محصول جدید یا همان مرحله ایده‌پردازی، گامی مهم به حساب می‌آید، زیرا باید به بارش فکری مشغول شد و اکثر ایده‌های پشت محصول را تثبیت کرد. گاهی از اوقات نیز از تحلیل «SWOT»‌ استفاده می‌شود تا بتوان ایده‌ها را به بهینه‌ترین شکل ممکن اولویت‌بندی کرد. برای توضیح باید گفت که SWOT مخفف چهار کلمه Strengths (نقاط قوت)، Weaknesses (نقاط ضعف)، Opportunities (فرصت‌ها) و Threats (تهدیدها) است.

از ایده تا محصول و سپس کمینه محصول پذیرفتنی

رویه توسعه و مدیریت محصول معمولا این‌طور آغاز می‌شود که یک مدیر محصول درمی‌یابد پیش‌بینی‌های فروش محقق نمی‌شوند، عمدتا به این خاطر که محصولی قدیمی‌تر در نقاط پایانی چرخه عمر خود به سر می‌برد. در موارد دیگر، انگیزه اصلی کار ایده جذابی است که توسط یک نفر در واحد مهندسی یا فروش به اشتراک گذاشته می‌شود. در واقع این فقط مدیران محصول نیستند که مفاهیم اولیه محصولات را شکل می‌دهند. در حالت آخر نیز ممکن است محصول جدید یک استراتژی عامدانه در بازاریابی شرکت یا عنصری در نقشه راه یک محصول دیگر باشد.

مدیریت محصول و مرحله پایش ایده

یکی از کلیدی‌ترین مسئولیت‌های مدیر محصول این است که ایده‌های گوناگون را پیش کند تا تیم توسعه محصول به سراغ ایده‌هایی نرود که در آینده شکست خواهند خورد. فاکتورهای زیادی را باید در مرحله پایش ایده مد نظر قرار داد: بازخورد مشتریان، رصد کردن شبکه‌های اجتماعی و همینطور بررسی سازگاری ایده‌ها با استراتژی‌های شرکت و تمایلات مشتریان. وقتی مشغول به بهبود محصولات پیشین هستید یا در مرحله ساخت نسخه آزمایشی محصول به سر می‌برید، مدیر محصول می‌تواند بازخوردهایی دقیق‌تر و مستقیم‌تر دریافت کند.

اما در هر حالتی، مدیران محصول باید ایده یک محصول را تبدیل به مفهوم پشت آن کنند. زمانی که مفهومی مستحکم در ذهن شکل گرفت، می‌توانید راجع به توسعه مفهوم و آزمودن آن توسط مشتریان فکر کنید تا اطمینان حاصل شود در مسیری درست قرار دارید (این موضوع به خصوص زمانی اهمیت می‌یابد که ایده‌ای کاملا جدید داشته باشید یا بخواهید به بازاری کاملا جدید ورود کنید). اگر مفهوم اولیه بسیار ساده است نیز می‌توانید مستقیما به سراغ «کمینه محصول پذیرفتنی» (Minimum Viable Product یا به اختصار MVP) بروید و شروع به دریافت بازخوردهایی واقعی کنید.

به دست آوردن برداشتی اشتباه از مفهوم محصول در مراحل نخست باعث می‌شود هدررفت زمانی داشته باشید و بهای فرصت افزایش یابد. در نظر داشته باشید که تمام ایده‌های محصول جدید از داخل سازمان به دست نمی‌آیند و مدیران باید همواره در حال رصد کردن ایده‌های محصولی جدید باشند. تیم بازاریابی از سوی دیگر باید به شکلی فعالانه فعالیت‌های رقبا و بازار را تحلیل کند. تیم مهندسی هم باید به شکلی مداوم به بارش فکری مشغول شود.

در این مرحله از توسعه محصول جدید است که بازار هدف، قشر هدف (از جمله پرسونای مشتریان) و مشتریان هدف مشخص می‌شوند و استراتژی اولیه بازاریابی شکل می‌گیرد.

۲. تعریف محصول (اکتشاف)

مراحل توسعه محصول

این مورد از مراحل توسعه محصول که گاهی «تعیین حدود» (Scoping) یا «توسعه مفهوم» نیز نامیده می‌شود، به صیقل دادن هرچه بیشتر تعریف ارائه شده از مفهوم محصول و حصول اطمینان از اینکه تیم واقعا پیش‌نیازهای مشتریان را درک می‌کند، اختصاص یافته. در شرکت‌های استارتاپی معمولا به این گام «اکتشاف» (Discovery) می‌گویند. تیم طراحی در این فاز شکل می‌گیرد. این تیم نخستین جزییات مربوط به ابعاد فنی، بازاری و تجاری مفهوم محصول جدید را تدارک می‌بیند و کارکرد هسته‌ای آن را معین می‌سازد. یک قالب یا رویکرد در «تفکر طراحی» هم می‌تواند برای آغاز کردن کار مفید باشد.

برخی از اوقات از ماکت‌ها و نمونه‌های آزمایشی استفاده می‌شود تا بتوان بازخوردی اولیه از عملکرد محصول در بازار به دست آورد. این ماکت‌ها می‌توانند بسیار ساده باشند و برای مثال شرکت‌های زیادی از نسخه‌های آزمایشی (پروتوتایپ) کاغذی برای دریافت بازخورد اولیه استفاده می‌کنند.

اگر همه‌چیز به خوبی پیش برود سپس می‌توان طراحی مفهوم را آغاز کرد. برای محصولاتی که پیشرفته‌تر از هر نمونه دیگری در بازار ظاهر می‌شوند، تیم می‌تواند از نسخه‌های شبیه‌سازی شده برای دریافت بازخورد کاربر استفاده کند. هرچه محصول شکلی نوین‌تر برای شرکت سازنده داشته باشد، نیاز به تست مفهوم بیشتری نیز خواهد بود. هدف بنیادین تکنیک‌های اکتشاف محصول، حصول اطمینان از این است که ایده‌ها درست بوده و مشتریان را راضی می‌کنند.

طراحی مفهوم معمولا در این فاز آغاز می‌شود. تیم طراحی می‌تواند به تصویرسازی محصول نهایی مشغول شود و سپس آن را به مقابل دیدگان مشتریان بالقوه بگذارد. ناگفته نماند که این کار برای محصولات نرم‌افزاری بسیار آسان‌تر از سیستم‌های پیچیده یا محصولات نرم‌افزاری است.

توسعه استراتژی بازاریابی

توسعه‌دهندگان و مدیران به اکتشاف و تعریف وجوه تمایز کلیدی محصول جدید مشغول می‌شوند. این بخش از مراحل توسعه محصول اگر به شکلی درست طی نشود، می‌تواند مدت‌زمان توسعه محصول را افزایش دهد یا باعث شود درکی اشتباه از نیازهای بازار شکل بگیرد. از آن‌جایی که این گام معمولا آخرین گام پیش از گردآوری تیم است، هم‌سویی با استراتژی توسعه محصول هم اهمیت بسیار زیادی خواهد داشت.

اگرچه به نظر می‌رسد هنوز برای چنین کارهایی زود است، اما معمولا معیارهایی مانند «درآمد مکرر سالانه» (Annual Recurring Revenue یا به اختصار ARR) و «هزینه‌های حصول» (Acquisition Costs) نیز تخمین زده می‌شوند. طبیعتا نقشه راه محصول می‌تواند ابزاری برجسته برای تعیین استراتژی بازاریابی باشد.

تحلیل تجارت

بعد از اولین مرحله توسعه، نوبت به تحلیل تجارت می‌رسد. تیم به محصولات مشابه نگاه می‌کند، یک تحلیل رقابتی را پشت سر می‌گذارد و شروع به برنامه‌ریزی برای استراتژی توزیع، از جمله بازرگانی الکترونیک می‌کند. این کار از آن جهت انجام می‌شود که بتوان مطمئن بود حاشیه سود برگشتی به شرکت با ظرفیت‌ها سازگاری دارد. استراتژی بازار هم راهنمایی برای تخمین هزینه‌های تبلیغات و روابط عمومی خواهد بود. معمولا یکی از بخش‌های اصلی تحلیل تجار هم برنامه‌ای سه‌ساله برای سود و زیان است.

هزینه‌های توسعه

با درکی که از تعریف ارائه شده برای محصول به دست آمده، تیم می‌تواند هزینه‌های توسعه را نیز در این مرحله از چرخه توسعه تخمین بزند. این هزینه هم در تحلیل تجارت مورد توجه قرار می‌گیرد تا بتوان معیارهای بازگشت سرمایه یا نرخ بازده داخلی را محاسبه کرد.

۳. ساخت نسخه آزمایشی یا پروتوتایپ

نسخه آزمایشی

در فاز ساخت نسخه آزمایشی از مراحل توسعه محصول جدید، تیم با تدارک دیدن یک برنامه تجاری پرجزییات، سرمایه‌گذاری شرکت روی توسعه محصولی جدید را توجیه می‌کند. بهترین رویکردها معمولا شامل پژوهش گسترده روی بازار و مشخص کردن یک رویکرد واضح برای مدیریت پروژه می‌شوند. تیم به شکلی سراسری به اکتشاف دورنمای رقابتی محصول جدید می‌پردازد و متوجه می‌شود که محصول چه جایگاهی در آن دورنما خواهد داشت. از سوی دیگر، مدلی مالی برای محصول جدید تدارک دیده می‌شود که فرضیاتی راجع به سهم محصول از بازار دارد. گذشته از تست مفهوم، قیمت‌گذاری هم در این مرحله تعیین می‌شود.

برای محصولات جدید «محسوس»، مانند سخت‌افزارها یا سیستم‌های ترکیبی، تیم باید به امکان‌پذیری تولید انبوه محصول جدید نیز فکر کند. تا پایان این فاز، مدیران ارشد باید ایده‌ای واضح از این داشته باشند که در حال سرمایه‌گذاری روی چه چیزی بوده و محصول قرار است چه عملکردی از خود در بازار به نمایش بگذارد.

سومین گام در مراحل توسعه محصول از آن جهت حیاتی است که تهدیدهای بازار برای محصول جدید را کاهش می‌دهد. این مرحله‌ای است که در آن می‌توان به «بازاریابی آزمایشی» نیز مشغول شد، زیرا نسخه‌ای آزمایشی از محصول وجود دارد که می‌توان آن را به مشتریان نشان داد و بازخوردی اولیه دریافت کرد. در توسعه نرم‌افزار البته می‌توان این تست‌ها را زودتر پشت‌سر گذاشت، زیرا ساخت یک رابط کاربری واقع‌گرایانه با سهولت بیشتری انجام می‌شود. در مرحله ساخت نسخه آزمایشی، طراحی اولیه نشان‌دهنده امکان‌پذیری فنی خواهد بود.

۴. طراحی موبه‌مو

مراحل توسعه محصول

در این فاز، تمرکز هم بر طراحی محصول است و هم صیقل دادن هرچه بیشتر نسخه آزمایشی محصول. در اکثر موارد، تیم‌ها شروع به تست نسخه آلفای محصول می‌کنند و ارتباطی مکرر با مشتریان دارد: این یعنی دائما بازخوردهای آن‌ها را دریافت و در نسخه آزمایشی پیاده‌سازی می‌کنند. به صورت موازی، تیم‌های بازاریابی، فروش و تولید هم شروع به ساخت و راه‌اندازی‌های پلتفرم‌هایی می‌کنند که حامی این محصول نوظهور خواهند بود. این گام چهارم در مراحل توسعه محصول گاهی خیلی ساده «توسعه» (Development» نامیده می‌شود و گاهی هم مرحله بعدی، یعنی «اعتبارسنجی/تست» را در بر می‌گیرد.

۵. اعتبارسنجی و تست

تست

اعتبارسنجی و تست به معنای حصول اطمینان از این است که نسخه پروتوتایپ همان‌طور که برنامه‌ریزی شده کار می‌کند. از سوی دیگر، این یعنی محصول باید اعتبار کافی را در نظر مشتریان و بازار داشته باشد. تست هم نشان می‌دهد که مدل مالی تدارک دیده شده برای محصول واقعا زیست‌پذیر است یا خیر. در این مرحله، محصول نهایی ممکن است در اختیار مشتریانی که حاضر به پرداخت پول می‌شوند قرار بگیرد تا بازخوردی اولیه به دست آید.

در مرحله پنجم رویه توسعه محصول، تمام آنچه از مشتریان در فاز «توسعه» آموخته شده مورد بازنگری دقیق‌تر قرار می‌گیرد و تا جای ممکن در شرایطی که بازتابگر «جهان واقعی» است تست می‌شود. استراتژی بازاریابی باید تا این لحظه از توسعه محصول شکلی نهایی به خود گرفته باشد. اگر هرچیزی در ابعاد تجاری یا نسخه آزمایشی نیازمند اصلاح باشد، این آخرین شانس تیم توسعه برای پیاده‌سازی آن خواهد بود. در واقع این آخرین گام پیش از آماده‌سازی محصول نهایی برای عرضه به بازار است. معمولا بازاریابی آزمایشی یا تست بتا (بسته به جنس محصول) نیز در این مرحله پشت سر گذاشته می‌شود تا اعتبار برنامه ورود به بازار سنجیده شود.

۶. تجاری‌سازی

مراحل توسعه محصول

در جریان این گام از مراحل توسعه محصول (و همینطور فرایند تولید)، تیم هرآنچه برای آوردن محصول نهایی به بازار نیاز دارد را تدارک می‌بیند، از جمله برنامه‌هایی بازاریابی و فروش (و در صورت نیاز، آموزش فروش). محصول نهایی ساخته (یا در نمونه‌های نرم‌افزاری، عرضه) می‌شود و می‌تواند بعد از تست‌های پایانی، به فروش برسد. اعضای تیم، از جمله مدیران پروژه، شروع به عملیاتی کردن فرایند تولید و پشتیبانی مشتریان می‌کنند و به معرفی آن مشغول می‌شوند. به همین خاطر است که به این مرحله «تجاری‌سازی» (Commercialization) گفته می‌شود. بازاریابی آزمایشی ممکن است کماکان ادامه یابد تا شرکت سازنده شانس بیشتری برای موفقیت به دست آورد.

هرکدام از مراحل توسعه محصول که بالاتر راجع به آن‌ها صحبت کردیم با یک فاز «بررسی دروازه»‌ به پایان می‌رسند. در این فاز، اعضای تیم با جزییات فراوان، خروجی هر مرحله و پیش‌نیازهای فراهم آورده شده برای ورود به مرحله بعدی را به نمایش می‌گذارند و سپس جواز آغاز کردن مرحله بعدی را دریافت می‌کنند.

هریک از این بررسی‌ها می‌توانند با یک تصمیم «ادامه یابد» یا «ادامه نیابد» به پایان برسند. به عبارت دیگر، مدیریت ۵ فرصت برای لغو کردن پروژه، پیش از عرضه آن به بازار دارد.

با این حال لازم به اشاره است که در گذر زمان، جهان از این رویکرد آبشاری در توسعه محصول فاصله می‌گیرد. این رویکرد بیش از حد متکی بر فرایندی غیر منعطف است و مدیران ارشد را نیز به دخالت غیر ضروری در امور تشویق می‌کند.

فرایند توسعه محصول چابک در برابر آبشاری

در حال حاضر دو رویکرد اصلی در قبال فرایند‌های توسعه محصول داریم. نخستین رویکرد «آبشاری» است که به توصیف رویه‌ای سنتی می‌پردازد که در آن تمام کارها به گام‌ها و دستاوردهای خردتر تقسیم می‌شوند. این رویکرد بدان خاطر توسعه محصول آبشاری نام گرفته که تیم تنها زمانی می‌تواند به سراغ مراحل توسعه محصول بعدی برود که دستاوردهای مشخصی داشته باشد. بنابراین جریان کار کاملا یک‌طرفه است.

توسعه محصول چابک

فرایند توسعه یا مدیریت محصول چابک از طرف دیگر روز به روز بیشتر رواج می‌یابد، زیرا به شرکت‌ها اجازه می‌دهد با منابعی کمتر، محصولاتی جدید بسازند که رضایت مشتریان را کسب می‌کنند. رویکرد چابک بر «اسپرینت‌ها» متکی است، بازه‌هایی پی‌درپی‌ که توسعه و آزمایش از سوی مشتریان را با یکدیگر ادغام می‌کنند. اکثر شرکت‌هایی که خود را چابک معرفی می‌کنند، در اصل از این رویکرد در میان دستاوردهای اصلی خود بهره می‌گیرند. این رویکرد، روشی تلفیقی است که اجازه می‌دهد بتوان بهترین ویژگی‌های دو جهان کاملا مختلف را به صورت یکجا مورد استفاده قرار داد.

فرایند کمینه پذیرفتنی: رویکردی مدرن

کمینه محصول پذیرفتنی

فرایند شش مرحله‌ای و سنتی‌ای که در بالا به سراغ آن رفتیم، رویکردی تثبیت شده‌ است که راجع به آن می‌توان انبوهی کتاب و فیلم آموزشی پیدا کرد. برخی از این رویکردها ۵ مرحله دارند و برخی ۷ یا ۸ مرحله، اما ایده کلی کار یکسان باقی می‌ماند. اگر هنوز در سال ۱۹۸۵ میلادی بودیم، این بهترین رویکردی بود که می‌توانستیم برای توسعه محصول بیابیم. اما بازار امروز با سرعت بسیار بیشتری حرکت می‌کند، تکنولوژی با سرعت بیشتری به تکامل می‌رسد و تیم‌های چابک نیز به رویکردی قابل اتکاتر نیاز دارند.

این روزها پیشنهاد می‌شود که تیم‌ها عناصر مختلفی از رویکردهای آبشاری و چابک را استخراج کرده و به صورت مشترک از آن‌ها استفاده کنند تا رویه‌ای مدرن شکل بگیرد. به این ترتیب می‌توان از مزایای هر دو سیستم بهره‌مند شد.

این رویکرد جدید اجازه می‌دهد به به فرایند کمینه پذیرفتنی دست پیدا کنیم. همه‌چیز با رسیدن به این درک ساده آغاز می‌شود که فرایند توسعه هر محصولی در نهایت دو نیاز بنیادین دارد:

  • اینکه به مدیران اجازه دهد بر نقاط عطف رویه تولید محصول نظارت و راجع به سرمایه‌گذاری‌ها تصمیم‌گیری کنند
  • اینکه تیم را به سمت کاهش حداکثری ریسک‌ها سوق دهد

بازنگری‌های طولانی‌مدت و مکرر در محصول - یعنی وضعیتی که تیم مجبور می‌شود هر هفته یا هر ماه، ادامه دادن مراحل توسعه محصول را توجیه کند - کاغذبازی‌ها را به شکل چشمگیری افزایش داده و باعث می‌شود تیم از کمترین انعطاف‌پذیری ممکن برخوردار باشد. این حالت سبب می‌شود در سراسر رویه تولید، مدیران ارشد نقش مشتریان را ایفا کنند.

رویه کمینه پذیرفتنی از سمت دیگر تفکری کوچک اما بسیار حیاتی در طرز تفکر تیم پدید می‌آورد. درحالی که رویکرد فازها و دروازه‌ها مجموعه‌ای از گام‌های پیامی را پدید می‌آورند، رویه کمینه پذیرفتنی با این حقیقت کنار می‌آید که هر بخش از فرایند نیازمند رسیدگی موازی و پی‌درپی به انبوهی کار مختلف است. بنابراین به جای تمرکز بر مجموعه‌ای از اهدافی سخت‌گیرانه که باید محقق شوند تا مرحله بعدی آغاز شود، تیم در تنها سه مرحله به مدیران ارشد نشان می‌دهد که مفاهیم زیرین محصول از چفت‌وبست کافی برخوردار است، محصول و بازار با یکدیگر سازگاری دارند و در نهایت همه‌چیز برای عرضه آماده است. این هماهنگی سه مرحله‌ای، سرمایه‌گذاری کامل روی محصول را تضمین می‌کند.

مراحل توسعه محصول جدید

به جای داشتن مجموعه‌ای از اهداف و خروجی‌های از پیش تعیین شده که باید محقق شوند و سپس از مرحله بازنگری جان سالم به در ببرند، تیم در سراسر فرایند تایید می‌کند که دارد به مجموعه‌ای از پارامترهای مختلف که محصول را تعریف می‌کنند، پایبند باقی می‌ماند. این پارامترها محصول در مرحله مشاوره تعامل توسعه محصول تعیین می‌شوند، و بعد از یافتن بهترین رویکردها، به سفارشی‌سازی هرچه بیشتر آن‌ها می‌پردازیم تا با شرایط تیم و سازمان سازگار باشند.

سپس اگر تیم توسعه به این پارامترها پایبند باقی ماند، مدیریت باید از هرگونه دخالت در کار تیم اجتناب کند. اگر هم پارامترها رعایت نشدند، تیم باید شرایط را به گوش مدیران ارشد برساند و راهی برای بازگشت به مسیر درست یافت شود.

رویه کار بدین شکل است: در ابتدای پروژه، احتمالا بعد از شکل‌گیری ایده محصول اما قبل از سرمایه‌گذاری گسترده از سوی شرکت، تیم توسعه و تیم مدیریت ارشد به توافق نظری بر سر پارامترهای کلیدی پروژه می‌رسند که می‌توانند چنین مواردی را در بر بگیرند:

  • هزینه پروژه
  • قابلیت‌ها
  • زمان‌بندی‌ها
  • کیفیت
  • اتکاپذیری

این پارامترها باید آستانه‌ای کمی داشته باشند که تیم نباید پا را از آن‌ها فراتر بگذارد. به این پارامترهای کمی «شروط سر حد» می‌گوییم. این رویکرد در واقع نشان می‌دهد که تیم پیشتر به اندازه کافی به امور رسیدگی و پارامترها را به شکلی دقیق تعیین کرده و در نهایت ماهیتی کمی به آن‌ها بخشیده.

زمانی که تیم و مدیران بر سر این شروط سر حد به توافق رسیدند، تیم تنها گذاشته می‌شود تا خود ریسک‌های مربوط به دستیابی به هر شرط را کاهش دهد. اگر به نظر برسد که تیم به درستی و به خوبی در حال دستیابی به مقاصد خود است، در آن صورت تیم مدیریت نباید در کارها دخالت کند.

علاوه بر این در فرایند کمینه پذیرفتنی شاهد هیچ‌گونه بازنگردی در مجموعه‌ای از اهداف از پیش تعیین شده نیستیم. این بازنگری‌ها جای خود را به سه «هماهنگی» در سراسر فرایند می‌دهند که در آن‌ها، تیم توسعه با تیم مدیریت ملاقات کرد و این اطمینان را می‌دهد که از سرمایه‌گذاری شرکت محافظت می‌شود. تیم در واقع زیست‌پذیری این سرمایه‌گذاری مداوم را به نمایش می‌گذارد و از این می‌گوید که چطور ریسک‌ها را در تمام دسته‌بندی‌های قابل تصور کاهش داده است: مواردی نظیر ریسک‌های بازار، ریسک‌های فنی، ریسک‌های رقابتی و نمونه‌های مشابه.

اگر در هر زمانی - و نه لزوما در فازهای «بررسی دروازه» از پیش مشخص - تیم دریابد که نمی‌تواند به یک یا چند مورد از شروط سر حد پایبند بماند (که به آن «شکست شرط» می‌گویند)، در آن صورت تیم توسعه شرایط را به اطلاع مدیریت می‌رساند تا تنها آن موقع بازنگری در امور کلید بخورد.

در چنین بازنگری‌هایی، تیم به صحبت راجع به شروطی می‌پردازد که قرار نیست مطابق انتظارات محقق شوند. از سوی دیگر باید راهکاری برای حل مشکل نیز ارائه شود. اگر تیم مدیریت با راهکار مورد نظر موافق باشد، تایید خود را اعلام می‌کند و کارها از سر گرفته می‌شوند. اگر تیم مدیریت با راهکار پیشنهادی موافق نباشد نیز سپس جلساتی فیزیکی با تمام ذینفعان برگزار می‌شوند تا بتوان بر سر شروط سر حد جدید مذاکره کرد. در مرحله بعدی، تیم کار خود را براساس پیش‌نیازهای جدید ادامه می‌دهد. چنین بازنگری‌هایی باید در برهه‌های چند روزه یا یک هفته‌ای انجام شوند و نه در برهه‌های چند هفته‌ای یا چند ماهه.

کاهش شش گام به سه گام

فرایند کمینه پذیرفتی در بیشترین حالت تنها سه گام اساسی دارد و بعد از هر گام نیز شاهد یک فاز «هماهنگی» هستیم.

  • گام ۱: شایستگی مفهوم
  • گام ۲: شایستگی محصول/بازار
  • گام ۳: توسعه

به هرکدام از این گام‌ها به چشم مجموعه‌ای از فعالیت‌های مرتبط به آن و همینطور معیارهای خروجی نگاه کنید تیم باید پیش از ورود به مرحله بعدی، آن‌ها را به انجام برساند. در ادامه برخی از فعالیت‌ها و مهیارهای رایج برای هر یک از این سه فاز را آورده‌ایم.

گام اول: شایستگی محصول

فعالیت‌هایی که در مرحله شایستگی مفهوم انجام می‌شوند باید به حصول اطمینان از این منجر شوند که ایده‌های محصول، در واقع بهترین ایده‌های ممکن هستند.

  • ایده‌های محصول باید با چشم‌انداز آن سازگاری کامل داشته باشند
  • تیم می‌تواند به شکلی آزادانه دست به نوآوری و در پیش‌گیری فرایندهای پیاپی بزند
  • تکنولوژی پشت محصول آزموده می‌شود
  • پروژه‌ها به افراد درست سپرده می‌شوند و منابع صحیح نیز در اختیار آن‌ها قرار می‌گیرد
  • پروژه‌ها از هرچیزی که توسعه سریع و مکرر را به تاخیر بیندازد رها می‌شوند
  • پتانسیل تجاری معناداری وجود دارد

تا پایان این فاز، تیم باید رهبری داشته باشند که از توانایی‌های سازمانی و تجاری قابل توجهی برخوردار است. تیم باید به مدیریت نشان دهد که نسبت زمان-به-درآمد قابل پیش‌بینی است، می‌توان سهمی بزرگ از بازار هدف داشت و پتانسیل‌های مالی به اندازه کافی بزرگ هستند که تفاوتی برای شرکت به وجود آورند. مدل تجاری پیشنهادی نیز باید هم‌سو با مدل تجاری بزرگ‌تر شرکت باشد. این یعنی مدل تجاری پروژه جدید باید بازتابی از رویکردهای رایج و همیشگی شرکت نسبت به کسب‌وکار باشد.

از سوی دیگر باید به مشکلات برند و مشتریان نیز در این فاز فکر کرد. این فاز باید شامل تحقیق بازار باشد و به خوبی توضیح داده شود که محصول پیشنهادی چطور دست بالا را به برند شرکت می‌دهد. تیم هم باید بتواند ارزش منحصربه‌فرد محصول برای شرکت، بازار و مشتریان را به خوبی تشریح کند. تیم توسعه ضمنا باید به این فکر کند که چطور می‌توان محصول را در کانال‌های توزیع کنونی جای داد و به دست مشتریان رساند.

در پایان این فاز، تیم توسعه یک جلسه هماهنگی کوتاه با تیم مدیریت دارد تا «شروط سر حد» برای پروژه تعیین شود و همه اطمینان یابند که پروژه قرار است به اولویت‌های استراتژیک شرکت دست پیدا کند.

گام ۲: شایستگی محصول/بازار

مدیریت پروژه و محصول

از جمله فعالیت‌هایی که در این فاز از مراحل توسعه محصول دنبال می‌شوند می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • سنجش تکنولوژی
  • تعیین کاربردهای محصول
  • تخمین هزینه‌های توسعه
  • تایید و تعریف پتانسیل‌هایی تجاری

تا پایان این فاز تیم باید یک نسخه آزمایشی تست شده از سوی کاربران داشته باشد تا شایستگی آن برای بازار هدف تایید شود. اعضای تیم نه‌تنها باید کاربردهای محصول را شناسایی کرده باشند، بلکه به سراغ راهکارهایی بروند که بیشترین سازگاری با بازار را به همراه می‌آورند. تیم ضمنا باید به ریسک‌های بازار و همین‌طور ریسک‌های فنی نیز فکر کند. در صورتی که پروژه راجع به محصولی کاملا جدید باشد، تاکیدی هرچه بیشتر روی ایده‌پردازی را شاهد خواهیم بود. از طرف دیگر اما باید به شکلی دقیق به انتخاب بهترین موارد در میان ایده‌های بالقوه برای محصولات جدید مشغول شد.

برای گذر از این فاز، تیم باید نشان دهد که بودجه مورد نیاز خود را به شکلی دقیق تعیین کرده، هزینه‌های مربوط به توسعه محصول را به درستی تخمین زده و می‌داند که چه پتانسیل سوددهی چقدر است. در جریان هماهنگی‌های پایانی این فاز، تیم به شکلی پرجزییات‌تر محصول خود را تشریح می‌کند و زیست‌پذیری فنی را به نمایش می‌گذارد. یک زمان‌بندی و بودجه حدودی هم برای پروژه تعیین می‌شود تا مدل تجاری بی‌نقصی پدید آید.

گام ۳: توسعه

برخی از فعالیت‌های این فاز به شرح زیر است:

  • توسعه کمینه محصول پذیرفتی (MVP)
  • تایید برنامه تجاری
  • پژوهش هرچه بیشتر روی هویت مشتریان و چگونگی جلب توجه آن‌ها
  • توسعه زیرساخت‌هایی که مشتریان برای استفاده از محصول به آن‌ها نیاز دارند
  • تربیت کردن نیروهای فروش (در صورت نیاز)

فاز عرضه به بازار زمانی آغاز می‌شود که محصول برای رسیدن به دست مشتریان واقعی آماده است. در جریان این فاز، تیم فازهایی مکرر را کلید می‌زند که در آن‌ها نسخه آزمایشی محصول در اختیار برخی کاربران قرار می‌گیرند و پس ارتباطی مداوم با آن‌ها برقرار می‌شود. ضمنا در این لحظه، محصول به نقطه بدون بازگشت رسیده و شرکت به سنجش میزان آمادگی آن برای عرضه مشغول می‌شود. از جمله مواردی که باید بر آن‌ها متمرکز بود می‌توان به کیفیت محصول، عملکرد محصول، فراهم آورده مجموعه‌ای از قابلیت‌های بهینه و نمایش توانایی‌های تیم پشتیبانی به مشتریان اشاره کرد.

خروج از این فاز به معنای ورود به فاز فروش است. مدیریت باید هزینه‌ها و همینطور برنامه ورود به بازار تیم بازاریابی را تایید کرد. تیم توسعه هم باید برای آینده برنامه‌ریزی کرده و قابلیت‌هایی را شناسایی کند که در آینده به محصول اضافه می‌شوند. تیم باید نشان دهد که کمینه محصول پذیرفتنی عملکردی مطابق برنامه‌ریزی‌ها دارد و برنامه‌های مربوط به بازار و فروش هم برای کلید خوردن آماده شده‌اند.

سوالات رایج درباره توسعه محصول

در ادامه به برخی از رایج‌ترین سوالاتی می‌پردازیم که هنگام توسعه محصول در ذهن افراد نقش می‌بندند.

مراحل توسعه محصول به ترتیب چیست؟

توسعه محصول به صورت کلی از شش مرحله تشکیل شده که گاهی به ۷ یا ۸ مرحله هم می‌رسد. این مراحل به ترتیب شامل «ایده‌پردازی»، «تعریف محصول»، «ساخت نسخه پروتوتایپ»، «طراحی محصول»، «تست محصول» و در نهایت تجاری‌سازی می‌شوند.

مراحل توسعه محصول چقدر زمان می‌برند؟

توسعه یک محصول از ابتدا تا انتها معمولا می‌تواند بین ۳ ماه تا دو سال زمان ببرد و این برهه بستگی به فاکتورهای زیادی مانند پیچیدگی محصول، منابع در دسترس و موارد این‌چنینی دارد. بنابراین پیش از اینکه ساخت محصول آغاز شود، باید ایده‌های پشت آن بررسی شوند تا میزان زمان و پول مورد نیاز مشخص شود.

اصلی‌ترین معیار موفقیت در توسعه محصول چیست؟

اصلی‌ترین معیار موفقیت یک محصول و فرایند پشت آن، تغییراتی است که در رفتارهای مشتریان به وجود می‌آورد. وقتی تیم توسعه راهکاری بالقوه در اختیار گروهی از مردم می‌گذارد، معیار موفقیت در فرم تغییراتی ظاهر می‌شود که مشتریان در رفتارهای خود به نمایش می‌گذارند. حتی اگر مشتریان واکنشی متفاوت نسبت به آنچه در ذهن داشتید هم به نمایش بگذارند، در هر صورت دانش بیشتری راجع به آن‌ها و آنچه می‌خواهند به دست آورند کسب خواهید کرد.

اگر این مطلب برای شما مفید بوده است، آموزش‌ها و مطالب زیر نیز به شما پیشنهاد می‌شوند:

بر اساس رای ۹ نفر
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟
شما قبلا رای داده‌اید!
اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.

شایان ضیایی دانش‌آموخته مترجمی زبان است. فعالیت‌های کاری او در حوزه تکنولوژی، ویدیوگیم و دانش بوده و در حال حاضر گستره متنوعی از مقالات مجله فرادرس را می‌نویسد.