اولویت بندی توسعه محصول با ۹ ابزار کاربردی

اولویت‌بندی توسعه محصول صرفا راجع به فراهم آوردن مجموعه‌ای از وظایف با ترتیبی مشخص نیست. در واقع باید در این مسیر با جزییات بسیار زیادی سر و کله زد، مراحل توسعه محصول را مشخص کرد و از سوی دیگر، خواستار نظرات و پیشنهادات تمام ذی‌نفعان نیز شد. خلوت کردن فهرست نیازها و قابلیت‌های درخواستی مشتریان که باید در یک بازه توسعه یا به اصطلاح «اسپرینت» (Sprint) به آن‌ها رسیدگی کرد و همین‌طور تهیه کردن نقشه راه محصول یکی از چالش‌برانگیزترین بخش‌های شغل مدیر محصول به حساب می‌آید.

یک چالش دیگر که به صورت معمول گریبان‌گیر مدیران محصول می‌شود، آگاهی از این است که هر یک از اعضای تیم، ذی‌نفعان و مشتریان باید چقدر در فرایند توسعه محصول دخیل باشند و تا چه حد باید به نظرات آن‌ها راجع به قابلیت‌ها، وظایف و به‌روزرسانی‌هایی که در آینده توسعه می‌یابند احترام گذاشت.

محبوب‌ترین قابلیت و دومین قابلیت محبوب، هر دو قرار نیست لزوما سر از محصولی یکسان و نهایی درآورند. در واقع شما باید یک استراتژی جامع و روشن راجع به مسیر پیشِ رو داشته باشید. ما قشر خاصی از مشتریان را به خود جذب کرده‌ایم که می‌خواهیم به آن‌ها خدمات برسانیم و از سوی دیگر سعی می‌کنیم بزرگ‌ترین مشکلات آن‌ها را به گونه‌ای رفع و رجوع کنیم که به درآمدزایی برای خودمان منجر شود. بنابراین یافتن نقطه تعادل میان نیازهای هر طرف چالشی پیچیده به حساب می‌آید و از سوی دیگر نیازی به اشاره نیست که خواسته‌ها نیز باید آن‌قدر معقول باشند که تیم توسعه از پس چالش‌های فنی آن‌ها بر آیند.

در حالت ایده‌آل، بسترهای صحیح اولویت‌بندی مدیریت محصول به شما اجازه می‌دهند که با استفاده از رده‌بندی‌های کمی، نمودارها و معیارهای ارزشمندی که مستقیما با بازخورد مشتری و استراتژی محصول پیوند خورده‌اند، کار را به درستی پیش ببرید و با نظرات غیرعقلانی مقابله کنید.

دقیقا به همین خاطر است که قصد داریم در این مقاله به دو بستر اولویت‌بندی توسعه محصول و مدیریت ایده بپردازیم: بسترهایی که تحت عناوین RICE و «ارزش در برابر تلاش» (Value Vs. Effort) شناخته می‌شوند. علاوه بر این، در بخش‌های دیگر مقاله به مفاهیم زیر نیز خواهیم پرداخت:

• KANO
• نقشه داستانی (Story Mapping)
• روش MoSCoW
• امتیازدهی فرصت (Opportunity Scoring)
• درخت محصول (Product Tree)
• هزینه تاخیر (Cost of Delay)
• خرید یک قابلیت (Buy a Feature)

۱. بستر اولویت بندی توسعه محصول RICE

این بستر که در واقع سیستم امتیازدهی درون‌سازمانی شرکت Intercom برای اولویت‌بندی ایده‌ها بود، به تیم‌های توسعه محصول اجازه می‌دهد به کار روی ابتکارات و نوآوری‌هایی مشغول شوند که بیشترین شانس را برای تاثیرگذاری روی هدفی مشخص دارند. سیستم امتیازدهی RICE، قابلیت‌ها و نوآوری‌ها را براساس چهار فاکتور می‌سنجد: «دامنه» (Reach)، «اثرگذاری» (Impact)، «اطمینان» (Confidence) و «تلاش» (Effort) و بنابراین عبارت RICE نیز مخفف این چهار کلمه است.

حال بیایید به بررسی این بپردازیم که هر فاکتور دقیقا چه معنایی دارند و چطور باید هر یک را کمیت‌سنجی کرد:

• دامنه (Reach): قابلیت مورد نظر در یک بازه زمانی مشخص قرار است چه تعداد از کاربران را تحت‌الشعاع خود قرار دهد؟

سنجش می‌تواند به عنوان مثال براساس «تعداد مشتریان در هر سه‌ماهه» یا «تعداد تراکنش‌ها در ماه» صورت بگیرد.

• اثرگذاری (Impact): این قابلیت چقدر روی تجربه هر کاربر تاثیر می‌گذارد؟

برای سنجش این فاکتور می‌توان از یک سیستم نمره‌دهی مطابق مثال زیر استفاده کرد و برای مثال خود از پرسید که این قابلیت چقدر قرار است میزان گفتگوها در برابر محصول را افزایش دهد:

• ۳ = تاثیر شگرف
• ۲ = تاثیر زیاد
• ۱ = تاثیر متوسط
• ۰.۵ = تاثیر کم
• ۰.۲۵ = کمترین تاثیر ممکن

• اطمینان (Conficdence): چقدر از امتیاز دامنه و اثرگذاری خود اطمینان داریم؟ چقدر داده در اختیار داریم که تخمین‌هایمان را تایید کنند؟

می‌توان برای سنجش اطمینان از یک سیستم امتیازدهی این چنینی استفاده کرد:

• ۱۰۰ درصد = اطمینان بالا
• ۸۰ درصد = اطمینان متوسط
• ۵۰ درصد = اطمینان کم

• تلاش (Effort): از منظر توسعه محصول و طراحی، این نوآوری یا ویژگی نیازمند چه میزان سرمایه‌گذاری زمانی است؟

واحد اندازه‌گیری براساس میزان فعالیت‌های هر فرد در ماه است (به عبارت دیگر، هر یک از اعضای تیم قادر به رسیدگی به چه میزان کار در هر ماه است).

بعد از این، هرکدام از این اعداد مجزا درون یک فرمول قرار می‌گیرند که امتیاز نهایی را در اختیار ما می‌گذارد: این فرمول یک عدد استاندارد به تیم‌های توسعه محصول می‌دهد که می‌توان از آن برای رسیدگی به تمام نوآوری‌ها و قابلیت‌هایی که باید در نقشه راه قرار بگیرند استفاده کرد:

پس از قرار دادن تمام قابلیت‌ها درون این فرمول، یک امتیاز RICE نهایی به دست خواهید آورد. سپس می‌توانید امتیازات پایانی را از بالاترین تا پایین‌ترین رده‌بندی کنید و متوجه شوید که ابتدا باید به سراغ کدام ایده، نوآوری یا قابلیت رفت. به عنوان مثال به تصویر پایین نگاه کنید:

مزایای استفاده از روش RICE

مزایای این روش را می‌توان در نکات زیر خلاصه کرد.

• این روش از تیم‌های توسعه محصول می‌خواهد که پیش از کمیت‌سنجی معیارهای محصول خود، از رویکرد SMART استفاده کنند. بنابر روش SMART، رویکرد شما باید «واضح» (Specific)، «قابل اندازه‌گیری» (Measurable)، «قابل دست‌یابی» (Attainable)، «مرتبط» (Relevant) و - همانطور که در پارامتر امتیاز «دامنه» دیده‌ایم - «متکی بر زمان» (Time-Based) باشد.
• روش RICE اثرگذاری سوگیری‌های ذاتی بر اولویت‌بندی‌ها را کاهش می‌دهد. با افزودن یک بعد «اطمینان» به محاسبات، اولویت‌بندی توسعه محصول از تلاش برای پیش‌بینی موفقیت فاصله گرفته و بیشتر به اندازه‌گیری میزان اعتماد به نفس هر یک از اعضای تیم نسبت به قابلیت‌ها نزدیک می‌شود. بنابراین مباحثات به جای این‌که به شکل «به نظرمان این قابلیت فلان‌قدر می‌ارزد» ظاهر شوند، شکلی تخصصی‌تر گرفته و به شکل «ما بدین صورت به کمیت‌سنجی سطح اطمینان‌مان نسبت به هر قابلیت می‌پردازیم» ظهور پیدا می‌کنند.

معایب استفاده از روش RICE

امتیازهای RICE به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که برخی عوامل وابسته را در نظر نمی‌گیرند. گاهی از اوقات، قابلیتی که امتیاز RICE بسیار بالایی دارد باید اولویتی کمتر نسبت به چیزی دیگر بیابد. بنابراین تیم‌های توسعه محصول باید به این امتیازها به چشم یک سرمشق نگاه کنند و نه پاسخی برای تمام سوالات و چالش‌هایشان.

تخمین‌ها هیچوقت به صورت ۱۰۰ درصدی دقیق نخواهند بود. سیستم اولویت‌بندی RICE خیلی ساده تلاشی در راستای کمیت‌سنجی قابلیت‌ها است، به گونه‌ای که تیم‌ها بتوانند سطح اطمینان خود از پروژه را نیز در تخمین‌ها بیاورند.

فیلم آموزش مدیریت محصول

اینجا کلیک کنید

۲. بستر اولویت‌بندی توسعه محصول ارزش در برابر تلاش

این رویکرد ساده در اولویت‌بندی توسعه محصول از شما می‌خواهد که فهرستی کامل از قابلیت‌ها و نوآوری‌های خود را برداشته و سپس آن‌ها را براساس امتیازهای «تلاش» (Effort) و «ارزش» (Value) کمیت‌سنجی کنید.

هنگام بهره‌گیری از این رویکرد، باید در نظر داشته باشید امتیازهای نهایی چیزی بیشتر از یک تخمین نیستند. این رویه شامل انبوهی حدس و گمان و ارائه نظرات گوناگون (البته با بیشترین داده ممکن) می‌شود تا بتوان در نهایت به بزرگ‌ترین سوال در فرایند اولویت‌بندی پاسخ داد: این‌که فلان قابلیت یا به‌روزرسانی، در نهایت به بهبود وضعیت اهداف و معیارهای تیم منجر می‌شود یا خیر؟ و این‌که آیا می‌توان با منابعی که همین حالا در اختیار داریم، همان قابلیت یا به‌روزرسانی را بیش از پیش گسترش دهیم؟

روش‌های امتیازدهی مشابه به «ارزش در برابر تلاش» راهی سریع و آسان برای تیم‌های توسعه به حساب می‌آیند تا مجموعه‌ای از اولویت‌های کمی را برای خود تجسم کنند.

این روش اولویت‌بندی توسعه محصول باعث می‌شود که مباحثاتی سالم میان ذی‌نفعان شکل بگیرد، مباحثاتی عمدتا راجع به این‌که به نظرشان «ارزش» و «تلاش» اصلا چه معنایی دارند و چطور می‌توان آن‌ها را به کار گرفت تا خلاهای استراتژیک پر و موانع برطرف شوند. به عنوان مثال یک صفحه امتیاز ارزش در برابر تلاش می‌تواند چنین شکل و شمایلی داشته باشد:

مزایای استفاده از روش ارزش در برابر تلاش

• تلاش و ارزش می‌توانند معانی انعطاف‌پذیری داشته باشند. برای برخی سازمان‌ها، تلاش خیلی ساده به معنای میزان زحمتی است که صرف توسعه می‌شود و برخی دیگر ممکن است آن را هزینه پیاده‌سازی زیرساخت‌های مختلف تلقی کنند. هر شرکتی، در هر صنعتی و با هر محصولی می‌تواند یک بستر اولویت‌بندی توسعه محصول انعطاف‌پذیر برای خود داشته باشد و هیچ رویکرد کاملا استاندارد و واحدی نداریم.
• سیستم ارزش در برابر تلاش ابزاری عالی افزایش هم‌سویی میان اعضای تیم به حساب می‌آید. با ترغیب تیم‌ها به کمیت‌سنجی و امتیازدهی عددی به قابلیت‌ها، تیم‌های محصول می‌توانند بر سر این‌که کدام قابلیت‌ها و نوآوری‌ها بیشترین وزن را دارند به توافق نظر برسند. به این ترتیب دیگر خبری از حدس و گمان‌های گنگ و پیش‌فرض‌های اشتباه در گفتگوها نخواهد بود.
• در شرکت‌هایی که منابع بسیار محدود دارند، کاری به سادگی سنجش ارزش در برابر تلاش به تیم‌ها اجازه می‌دهد که صرفا بر آن چیزی تمرکز داشته باشند که بیشترین تاثیرگذاری را روی کسب‌وکار و همینطور اهداف محصول دارد.
• استفاده از این روش آسان است، چراکه نیازمند رسیدگی به هیچ‌گونه فرمول پیچیده یا مدل‌سازی نیست. فقط لازم است بر سر مقادیری عددی توافق کنید که در نهایت یک امتیاز کلی را تحویل می‌دهند.

معایب استفاده از روش ارزش در برابر تلاش

مثل تمام رویکردهای اولویت‌بندی، همه‌چیز راجع به تخمین و حدس است. بنابراین احتمال سوگیری شناختی از سوی افرادی که دست به تخمین می‌زنند زیاد است. امتیاز نهایی برای هر قابلیت می‌تواند زیادی بالا باشد یا از دقت کافی برخوردار نباشد.

وقتی نوبت به رای‌گیری راجع به میزان بالا یا پایین امتیازهای تلاش/ارزش برسد، هر ناسازگاری کوچکی نیازمند بحث‌هایی طولانی خواهد بود تا به سرانجام برسد. استفاده از این رویکرد درون شرکت‌های بزرگی که چندین خط محصول، اجزای گوناگون و تیم‌های توسعه مختلفی دارند بسیار دشوار خواهد بود.

• مطالب پیشنهادی برای مطالعه:
  • معرفی کتاب مدیریت محصول — ۲۰ عنوانی که مدیران محصول باید بخوانند
  • مدیریت محصول چابک با اسکآنرام — راهنمای از صفر تا صد
  • مدیر محصول چه نوع رزومه و سوابق کاری باید داشته باشد؟
  • چگونه مدیر محصول شویم؟ — از صفر تا صد

۳. مدل KANO

مدل Kano دو مجموعه پارامتر را درون یک محور افقی و یک محور عمودی قرار می‌دهد. در محور افقی، شما «مقادیر پیاده‌سازی» (Implementation Values) را دارید که به معنای میزان رسیدگی به نیاز مشتریان است. این مقادیر را می‌توان درون سه دسته‌بندی مختلف قرار داد:

• قابلیت‌های بنیادین و ضروری: اگر این قابلیت‌ها را نداشته باشید، مشتریان حتی به استفاده از محصول شما به عنوان راهکاری برای مشکلات خود فکر هم نخواهند کرد.
• قابلیت‌های عملکرد: هرچه بیشتر روی این قابلیت‌ها سرمایه‌گذاری کنید، به سطوح بالاتری از رضایت مشتریان دست خواهید یافت.
• قابلیت‌های دلنشین و هیجان‌انگیز: این قابلیت‌ها در واقع غافلگیری‌هایی جذاب هستند که مشتریان انتظار دیدن آن‌ها را ندارند، اما زمانی که پیاده‌سازی می‌شوند واکنشی هیجان‌انگیز در آن‌ها پدید می‌آورند.

در محور عمودی نیز، سطوح رضایت مشتریان را داریم (یا به عبارت دیگر، مقادیر رضایت). این محور بازه بزرگی را در بر می‌گیرد که از عدم رسیدگی کامل به نیازها در سمت چپ شروع می‌شود و تا رسیدگی کامل به نیازهای آن‌ها در سمت راست ادامه می‌یابد (یا همان چیزی که مقادیر پیاده‌سازی نام دارند).

برای به دست آوردن این دانش راجع به مشتریان و سطوح رضایت آن‌ها، شما یک پرسش‌نامه Kano توسعه می‌دهید و در آن از مشتریان می‌پرسید که چه احساسی نسبت به وجود یا عدم وجود یک قابلیت به‌خصوص خواهند داشت.

ایده اصلی در مدل Kano این است که هرچه زمان بیشتری را صرف بررسی منابع خود (یعنی زمان، پول و تلاش) کنید تا قادر به نوآوری و ساخت و بهبود قابلیت‌های هر سه دسته‌بندی باشید، رضایت مشتری نیز بیشتر می‌شود.

مزایای استفاده از بستر اولویت‌بندی توسعه محصول Kano:

• پرسش‌نامه مدل Kano می‌تواند به تیم‌ها بیاموزد که حسابی بیش از اندازه روی قابلیت‌های هیجان‌انگیز باز نکرده و از سوی دیگر، قابلیت‌های بنیادین و ضروری را دست کم نگیرند.
• این مدل به تیم‌ها کمک می‌کند که تصمیمات بهتری راجع به محصول گرفته و پیش‌بینی‌های بهتری نسبت به موفقیت یک محصول و همینطور انتظارات مخاطبان در بازار داشته باشند.

معایب استفاده از بستر اولویت‌بندی توسعه محصول Kano:

• تهیه پرسش‌نامه Kano رویه‌ای زمان‌بر است. برای این‌که بتوان به شکلی منصفانه به سراغ گستره وسیعی از مشتریان رفت، لازم است ابتدا نظرسنجی‌ٰهایی را پشت سر بگذارید که متناسب با تعداد مشتریانی که در اختیار دارید باشند.
• گاهی از اوقات مشتریان ممکن است به خوبی از ماهیت قابلیت‌هایی که راجع به آن‌ها سوال می‌کنید باخبر نباشند.

۴. نقشه داستانی

زیبایی این بستر اولویت‌بندی توسعه محصول، سادگی آن است. نقشه‌ داستانی (Story Mapping) ضمنا تمام تمرکز را بر تجربه کاربران می‌گذارد و صرفا بر نظرات داخلی تیم‌ها و ذی‌نفعان متکی نیست.

در سراسر یک خط افقی، شما مجموعه‌ای از دسته‌بندی‌ها را دارید که هرکدام نمایانگر هر مرحله از سفر کاربر درون محصول شما هستند. با این کار می‌توانید به این فکر کنید که مشتریان چطور از لحظه ثبت نام تا راه‌اندازی پروفایل شخصی و استفاده از قابلیت‌های به‌خصوص، درون محصول شما ناوبری می‌کنند.

سپس در سراسر یک خط عمودی، وظایف خود را به ترتیب اهمیت و با ساختار نزولی قرار می‌دهید. با این کار می‌توانید به ترتیب‌بندی قابلیت‌هایی بپردازید که روی آن‌ها کار خواهید کرد. در برخی موارد، بخش پایینی محور با عبارت «موارد باقی‌مانده» علامت می‌خورد تا نمایانگر وظایفی باشد که می‌خواهید فعلا در حالت تعلیق نگه دارید. در نهایت نیز یک خط در سراسر این «داستان‌ها» می‌کشید تا آن‌ها را تبدیل به بازه‌های اسپرینت و عرضه کنید.

مزایای استفاده از این روش اولویت‌بندی توسعه محصول:

• نقشه داستانی باعث می‌شود به سرعت و با بیشترین بهره‌وری قادر به شناسایی «کمینه محصول پذیرفتنی» (یا MVP) خود باشید.
• این رویه با محوریت تجربه کاربر دنبال می‌شود و در واقع می‌توانید برای مشتریان داستان‌سرایی کنید.
• نقشه داستانی رویکردی مشارکتی است. فراهم آوردن داستان کاربر یک فعالیت گروهی به حساب می‌آید که تمام تیم را درگیر خود می‌کند.

معایب استفاده از این روش اولویت‌بندی توسعه محصول:

• در این رویکرد توجهی به فاکتورهای اولویت‌بندی توسعه محصول خارجی مانند ارزش کسب‌وکار و پیچیدگی‌های فرایند توسعه نمی‌شود.

فیلم آموزش آشنایی با استارتاپ ها و محصول MVP

اینجا کلیک کنید

۵. روش MoSCoW

روش MoSCoW به شما اجازه می‌دهد که با قرار دادن ویژگی‌ها درون چهار دسته‌بندی مختلف با سطوح گوناگونی از اولویت، متوجه شوید چه چیزی بیشترین اهمیت را برای ذی‌نفعان و همینطور مشتریان دارد. عبارت MoSCoW (که هیچ ارتباطی به شهر مسکو روسیه ندارد و حروف O در آن صرفا برای به‌یادماندنی‌تر کردن عبارت اضافه شده‌اند) مخفف «آنچه ضروری است» (Must-Have)، «آنچه باید باشد» (Should-Have)، «آنچه می‌تواند باشد» (Could-Have) و «آنچه نخواهد بود» (Won't-Have) است.

• آنچه ضروری است: این‌ها قابلیت‌هایی هستند که باید پدید آیند تا محصول اصلا قابل استفاده باشد. در واقع راجع به مواردی بنیادین صحبت می‌کنیم که جای هیچ بحثی ندارند. اگر تنها یکی از این پیش‌نیازها و قابلیت‌ها در محصول نباشد، نمی‌توان آن را به دست مشتریان رساند و بنابراین داریم راجع به حساس‌ترین دسته‌بندی از نظر زمانی صحبت می‌کنیم.
• • مثال: فراهم آوردن امکان ورود به حساب کاربری، برای استفاده از امکانات داخل حساب «ضروری» است.
• آنچه باید باشد: عرضه این موارد درون محصول مهم است، اما حساسیت زمانی به خصوصی وجود ندارد.
• • مثال: کاربران «باید» قادر به تعویض رمز عبور حساب کاربری خود باشند.
• آنچه می‌تواند باشد: این دسته‌بندی به معنای ویژگی‌هایی است که اهمیت شگرفی دارند و نه لازم است در بازه زمانی مشخص و سختگیرانه‌ای از راه برسند. در واقع این‌ها مواردی ارزش افزوده هستند که رضایت مشتری را بهبود می‌دهند، اما اگر وجود نداشته باشند نیز اثری شگرف روی محصول نمی‌گذارند.
• • مثال: کاربران «می‌توانند» پروژه‌های خود را از مستقیما از طریق اپلیکیشن ما درون فضای ابری ذخیره کنند.
• آنچه نخواهد بود: این‌ها کم‌اهمیت‌تری ویژگی‌ها، وظایف و پیش‌نیازها هستند (و نخستین مواردی که هنگام مواجهه با کمبود منابع کنار گذاشته می‌شوند). داریم راجع به قابلیت‌هایی صحبت می‌کنیم که اکنون ذهن هیچ‌کس را به خود درگیر نمی‌کنند، اما شاید برای نسخه‌های بعدی محصول بتوانیم به آن‌ها فکر کنیم.

مزایای استفاده از بستر MoSCoW

• این رویه‌ای عالی برای دخیل کردن ذی‌نفعانی است که پس‌زمینه‌های فنی در فرایند اولویت‌بندی توسعه محصول ندارند
• راهی سریع، آسان و مبتکرانه برای انتقال دادن اولویت‌ها به تیم و سپس به مشتریان
• این سیستم به شما اجازه می‌دهد که هنگام دسته‌بندی هر قابلیت و پیش‌نیاز، به منابع قابل تخصیص خود فکر کنید.

معایب استفاده از بستر MoSCoW:

• هنگام تعیین آنچه ضروری است، تیم‌ها و ذی‌نفعان دائما وسوسه می‌شوند که تخمین‌هایی فراتر از واقع داشته باشند.
• بستر MoSCoW بیش از این‌که روشی برای اولویت‌بندی باشد، روشی برای فرمول‌بندی معیارهای عرضه است.

۶. امتیازدهی فرصت

«امتیازدهی فرصت» (Opportunity Scoring) که گاهی تحت عنوان «تحلیل فرصت» هم شناخته می‌شود، روشی برای اولویت‌بندی است که براساس مفهوم «نوآوری خروجی-محور» آنتونی اولویک شکل گرفته. بنابر نظریه او، مشتریان سرویس‌ها و محصولات را می‌خرند تا به کارهای مشخصی رسیدگی کنند. ایده کلی این است که گرچه مشتریان مهارت چندانی در پیدا کردن راه‌ حل‌های مشکلات خود ندارند، اما همچنان مهم است که بازخوردهایشان دریافت شود. این بازخورد همان چیزی است که تیم‌های محصول از آن برای دستیابی به خروجی مطلوب در یک قابلیت یا محصول استفاده می‌کند.

امتیازدهی فرصت از یک نمودار «رضایت» (Satisfaction) و «اهمیت» (Importance) برای اندازه‌گیری و رده‌بندی فرصت‌ها استفاده می‌کند. بعد از این‌که فهرستی از خروجی‌های ایده‌آل به دست آوردید، به نظرسنجی از مشتریان مشغول می‌شوید تا این سوالات را از آن‌ها بپرسید:

• این خروجی یا ویژگی چقدر مهم است؟ از مشتریان بخواهید که آن‌ها را رده‌بندی کند.
• مشتری چقدر از راهکارهای کنونی رضایت دارد؟

بعد از این‌که پاسخ مشتریان را در سراسر نمودار پیاده‌سازی کردید، قادر به مشاهده این خواهید بود که کدام قابلیت‌ها بیشترین اهمیت را در نظر مشتریان دارند (خروجی‌ها) و در عین حال امتیاز رضایت کمی درون محصول شما به دست آورده‌اند. این‌ها همان قابلیت‌هایی خواهند بود که برای اسپرینت بعدی اولویت‌بندی می‌کنید.

مزایا و معایب استفاده از این بستر اولویت‌بندی

در ادامه، مزایا و معایب استفاده از این بستر آورده شده است.

مزایا

• این بستری ساده است که به شکلی سریع، نوآورانه‌ترین راهکارها برای مشکلی رایج را می‌یابد
• تصویرسازی و دسته‌بندی امور روی یک نمودار آسان است

معایب

• در نظرسنجی یا پرسش‌نامه، مشتریان ممکن است تخمینی فراتر یا کمتر از اهمیت واقعی یک قابلیت ارائه دهند

۷. درخت محصول

این بستر اولویت‌بندی توسعه محصول در واقع یک بازی است که توسط شخصی به نام بروس هولمن طراحی شد. این فعالیت بر شکل دادن بر محصول تمرکز دارد، به‌گونه‌ای که با خروجی‌های مد نظر مشتریان سازگار باشد و بیشترین ارزش‌سازی را برای شرکت به همراه آورد. هدف این بازی، هرس کردن درخت محصول و موارد باقی‌مانده در لیست وظایف است تا بتوان اطمینان حاصل کرد هیچ ایده‌ای نادیده گرفته نمی‌شود.

روش بازی بدین شکل است:

1. ابتدا روی یک تخته یا کاغذ، درختی عظیم با چند شاخه بزرگ طراحی کنید.
2. تنه درخت شما نشان‌دهنده ویژگی‌هایی است که همین حالا درون محصول یافت می‌شوند.
3. دورترین شاخه‌ها نشان‌دهنده قابلیت‌هایی خواهند بود که در نسخه‌های بعدی محصول عرضه می‌شوند.
4. سایر شاخه‌ها نیز نشان‌دهنده قابلیت‌هایی خواهند بود که هنوز در دسترس قرار نگرفته‌اند.
5. از مشارکت‌کنندگان خود (در این مثال، مشتریان) بخواهید تا چند قابلیت بالقوه را روی یک استیکر بنویسند. این کاغذهای چسبان در واقع برگ‌های درخت شما خواهند بود.
6. سپس از مشتریان بخواهید تا قابلیت‌های مد نظر خود را روی شاخه‌ها قرار دهند.
7. با طرح این درخواست که مشتریان قابلیت‌های مطلوب خود را روی درخت قرار دهند، قادر به شناسایی بزرگ‌ترین خوشه‌ها و شاخه‌ها خواهید بود. به این ترتیب متوجه خواهید شد کدام بخش از محصول شما نیاز به کار بیشتری دارد، کدام بخش باید دچار تغییر شود و کدام نوع از قابلیت‌ها باید اولویت کمتری در نسخه‌هایی که بزودی از راه می‌رسند داشته باشند.

مزایای استفاده از این بستر اولویت‌بندی:

• درکی بصری از این به دست می‌آورید که قابلیت‌های محصول شما چقدر متعادل هستند
• این فرایندی بسیار مشارکتی است که اجازه می‌دهد بدون اتکا بر نظرسنجی‌های گنگ، دانشی سرراست از خواسته‌های مشتریان به دست آورید

معایب استفاده از این بستر اولویت‌بندی:

• این روش هیچ‌گونه مقدار کمی در اختیار مدیران محصول قرار نمی‌دهد و بنابراین نمی‌توان به رده‌بندی محصولات پرداخت و باید به یک راهنمای بصری بسنده کرد.
• قابلیت‌ها درون هیچ دسته‌بندی مشخص و جداگانه‌ای قرار نمی‌گیرند و بنابراین این روش می‌تواند حسابی زمان‌بر باشد.

۸. هزینه تاخیر

جاشوا آرنولد می‌گوید «هزینه تاخیر» (Cost of Delay) راهی برای نشان دادن اثر زمان روی خروجی‌هایی است که شرکت به تحقق آن‌ها امید دارد». به صورت دقیق‌تر، هزینه تاخیر به شما این فرصت را می‌دهد که چنین سوالاتی را طرح کنید:

• اگر این قابلیت همین حالا در محصول وجود داشت، چقدر می‌ارزید؟
• چقدر می‌ارزد که این قابلیت را زودتر توسعه دهیم؟
• چقدر می‌ارزد که این قابلیت را دیرتر از برنامه‌ریزی‌های قبلی به محصول اضافه کنیم؟

بدین ترتیب، شما نوعی مقدار پولی را هنگام تفکر به هر قابلیت در نظر قرار می‌دهید و به محاسبه این می‌پردازید که ساختن هرچیزی نیازمند چه میزان زمان و تلاش تیمی خواهد بود. شما و تیم شما ضمنان می‌توانید به بررسی این بپردازید که قابلیت‌ها بعد از توسعه و عرضه چقدر ارزش‌سازی خواهند کرد.

بنابراین بیایید فرض کنیم یک قابلیت دارید که به ازای هر هفته تاخیر ۳۰ میلیون تومان هزینه در بر دارد و ساخت آن نیز تنها سه ماه زمان می‌برد. از سوی دیگر، یک قابلیت داریم که ۱۰ میلیون تومان به ازای هر هفته تاخیر هزینه ایجاد می‌کند و برای توسعه آن نیز تنها یک هفته زمان لازم دارید. در این بستر اولویت‌بندی توسعه محصول، نخستین قابلیت همان چیزی خواهد بود که تیم توسعه زودتر به سراغش می‌رود.

مزایای استفاده از بستر هزینه تاخیر:

• این سیستم به شما اجازه می‌دهد که وظایف باقی‌مانده خود را براساس پول کمیت‌سنجی کنید
• با هزینه تاخیر، مدیران محصول می‌توانند تصمیماتی بهتر اتخاذ کنند که براساس موارد مهم برای کمپانی به دست آمده‌اند
• ذهنیت تیم که شاید پیرامون هزینه و بهره‌وری شکل گرفته باشد تغییر کرده و به سمت سرعت و ارزش سوق می‌یابد.

معایب استفاده از بستر هزینه تاخیر:

• پارامترهای تعیین‌کننده ارزش پولی یک قابلیت عمدتا براساس حس‌های درونی و شهود به دست می‌کنند. به این ترتیب فارق از ارزش مطلق هر قابلیت به خصوص، باید منتظر عدم توافق‌ نظر میان اعضای سازمان بود.

فیلم آموزش استراتژی قیمت گذاری محصول

اینجا کلیک کنید

۹. خرید یک قابلیت

«خرید قابلیت» (Buy a Feature) یک بازی نوآورانه است که می‌تواند هم با مشارکت مشتریان و هم ذی‌نفعان برگزار شود، اما این موضوع به نیازهای محصول شما بستگی دارد. زمانی که از این بستر برای مشارکت با مشتریان خود استفاده می‌کنید، می‌توانید خیلی سریع تشخیص دهید که یک قابلیت یا ایده چقدر برای کاربران اهمیت دارد و چه افرادی در نهایت از آن استفاده خواهند کرد.

رویه بازی بدین شکل است:

1. فهرستی از قابلیت‌ها، ایده‌ها و به‌روزرسانی‌ها فراهم آورده و نوعی ارزش پولی خیالی به هر یک تخصیص دهیتد. این ارزش پولی نباید رقمی مطلق باشد، بلکه باید براساس مدت‌زمان، پول و تلاش مورد نیاز هر قابلیت تعیین شود.
2. گروهی از افراد (تا سقف ۸ نفر از مشتریان یا اعضای داخلی تیم) را گرد هم آورید. به آن‌ها مقدار مشخصی پول بدهید که می‌توانند آن را برای دستیابی به قابلیت‌های مختلف «هزینه» کنند.
3. از مشارکت‌کنندگان بخواهید قابلیتی‌هایی که دوست دارند را بخرند. برخی مشتریان تمام پول خود را صرف تنها یک قابلیت می‌کنند و دیگران ترجیح می‌دهند به سراغ قابلیت‌هایی متنوع در حوزه‌های گوناگون بروند. از مشارکت‌کنندگان بخواهید که توضیح دهند چرا به سراغ قابلیت‌ یا قابلیت‌های مورد نظر خود رفته‌اند.
4. سپس چیدمان فهرست قابلیت‌های خود را براساس مقدار پولی که مشتریان حاضر به پرداخت در ازای آن‌ها بوده‌اند تغییر دهید.

پیشنهاد می‌شود در این بازی قیمت برخی قابلیت‌ها را آن‌قدر بالا تعیین کنید که هیچکس قادر به خرید آن‌ها نباشد. به این ترتیب مشتریان مجبور به همکاری با یکدیگر و مذاکره بر سر این می‌شوند که حاضر به جمع کردن پول‌های خود با یکدیگر برای دستیابی به کدام قابلیت خواهند بود.

مزایای استفاده از بستر خرید یک قابلیت:

• استیو جابز یک بار گفت: «مردم نمی‌دانند چه می‌خواهند، تا این‌که محصول را به آن‌ها نشان دهید». اگر به این نقل قول باور دارید و می‌خواهید از خرد مشتریان خود نیز استفاده کنید، این روشی بی‌نقص برای اولویت‌بندی است.
• در این روش دیگر خبری از روش‌های خشک و عصا قورت‌داده طرح نظرسنجی و پرسش‌نامه نیست و می‌توانید در عوض به سراغ یک بازی سرگرم‌کننده و مشارکتی بروید که مشتریان را به تفکر منطقی راجع به این‌که چرا به یک قابلیت نیاز دارند مجبور می‌کند.

معایب استفاده از بستر خرید یک قابلیت:

• این روش اولویت‌بندی تنها می‌تواند حاوی قابلیت‌هایی باشد که از پیش راجع به تعبیه آن‌ها درون نقشه راه توسعه محصول تصمیم‌گیری کرده‌اید. نتیجه کار نیز صرفا به شما نشان می‌دهد که کدام موارد بیشترین ارزش را از نگاه مشتریان دارند.
• در حالت ایده‌آل، این فعالیت از شما می‌خواهد که گروهی از مشتریان را به صورت همزمان به یک جای واحد ببرید. برنامه‌ریزی برای چنین جلسه‌ای می‌تواند دشوار باشد.

سخن پایانی راجع به اولویت‌بندی توسعه محصول

روش‌های مختلف اولویت‌بندی توسعه محصول نباید جایگزین نظرات، پیشنهادات و ایده‌های انسانی در روند تصمیم‌گیری شوند. بستر خوب، بستری است که همه را به توافق نظر راجع به این برساند که غایی‌ترین اهداف پشت یک محصول چه هستند. بنابراین روش‌های اولویت‌بندی در واقع چارچوبی برای تمرین سنجیدن تصمیمات بالقوه‌ای هستند که می‌توان راجع به یک قابلیت یا ایده به‌خصوص اتخاذ کرد.

در حالت ایده‌آل، یک روش اولویت‌بندی باید چند ویژگی مهم داشته باشد:

• این روش باید یک فرایند مشارکتی باشد که اعضای مختلف تیم، ذی‌نفعان و بسته به چارچوب کلی، مشتریان شما را درگیر خود می‌کند.
• بستری که انتخاب می‌کنید باید نتایجی قابل اجرا و اطلاعاتی به همراه آورد که استراتژی محصول شما را به جلو می‌رانند.
• بستر اولویت‌بندی باید تیم را تشویق به این کند که منطق اولویت‌بندی خود را پیرامون میزان اثرگذاری ایده روی اهداف غایی شرکت شکل دهد.
• روش اولویت‌بندی شما باید به‌گونه‌ای باشد که تیم را مجبور به کنار گذاشتن «نویز ایده» کند. در واقع این بستر باید باعث شود که ایده‌هایی بلا استفاده یا بی‌ارزش کاملا به حاشیه رانده شوند.

مدیران محصول در واقع مدیران «چرایی» پشت یک استراتژی محصول به حساب می‌آیند. بنابراین به‌کارگیری یک فرایند استاندارد در اولویت‌بندی نیز تنها یک تکه از پازل بزرگ استراتژی محصول تلقی می‌شود.