راه نجات برای جلوگیری از سقوط سریع شرکت — بخش دوم

در بخش اول این مقاله به بررسی عوامل سقوط سریع شرکت پرداختیم و دو قاعده برای جلوگیری از این سقوط ارائه کردیم. در این بخش به ارائه 4 قاعده دیگر خواهیم‌ پرداخت.

۳. از مخالفین حفاظت کنید

شرکت‌هایی که در دام حرکت متعصبانه بر روی راهبرد شکست خورده افتاده‌اند معمولاً خالی از مخالفین نبوده‌اند. مشکل اینجاست که مخالفین ممکن است بی‌رحمانه سرکوب شوند و آگاهی از این موقعیت خود می‌تواند به عنوان یک عامل سرکوب تلقی شود. همچنین در نتیجه مطالعات مختلف در زمینه روانشناسی-اجتماعی مشخص شده است که افراد در صورتی که مشخص شود در جبهه مخالفین تنها هستند، غالباً تمایلی به صحبت کردن نخواهند داشت.

این وضعیت به این دلیل است که در فرآیندی گرفتار می‌شوند که محققان آن را محاسبات تاکتیکی می‌نامند. محاسبات تاکتیکی به معنی سنجیدن ریسک بی‌واسطه صحبت کردن علیه یک سلسله اقدامات (و احتمالاً طرد شدن از سوی گروه) در برابر اقدام بلند مدت صحبت نکردن (و احتمالاً مشاهده شکست سازمان) است. زمانی که احتمال طرد شدن از سوی گروه بالا به نظر میرسد، افراد معمولاً ترجیح میدهند ساکت بمانند. از طرف دیگر این احتمال وجود دارد که سوگیری زیان گریزی آن‌ها را مجبور کند تا احتمال طرد شدن از سوی گروه را بیش از حد واقعی بپندارند.

برای مقابله با حرکت متعصبانه کاملاً ضروری است که رهبران محیطی ایجاد کنند که در آن افراد بتوانند صحبت کنند، اطلاعات مربوط به مخالفت خود را مطرح کنند و سلسله اقدامات کنونی سازمان را به چالش بکشند. (ایمی ادموندسون) از دانشگاه اقتصادی هاروارد این وضعیت را ایمنی روانشناختی می‌نامد. ایمنی روانشناختی به معنی این باور است که فرد به خاطر اشتراک ایده‌ها، سؤالات یا دغدغه‌هایش مورد تنبیه یا تحقیر قرار نمی‌گیرد. سازمان‌ها از طریق رعایت موارد زیر می‌توانند ایمنی را تأمین کنند.

تدارک کانال‌های بازخورد ناشناس

ایجاد کانال‌های ایمنی که مدیران سطوح پایین‌تر بتوانند از آن‌ها برای اشتراک نظرات خود استفاده کنند، یکی از روش‌هایی است که می‌تواند مجالی برای ابراز نظر مخالفین ارائه دهد. این کانال‌ها می‌توانند اشکال مختلفی داشته باشند. مثلاً یک سیستم آنلاین یا استفاده از یک سازمان دیگر. تحقیقات نشان می‌دهند که برای مثال مشاورین مدیریت می‌توانند این وظیفه را به طور موثری بر عهده بگیرند، به شرط اینکه به طور مشخص به این منظور استخدام شده باشند.

به کارگیری تیم‌های بزرگ‌تر

مدیران ارشد اجرایی اغلب تاکید زیادی بر روی یک کمیته اجرایی دارند که متشکل از سه یا چهار همکار مورد اعتماد است. اما در یک تیم کوچک، یک فرد مخالف ممکن است یک صدای تنها به حساب بیاید. مروری بر ۹۷ مطالعه‌ای که در زمینه روانشناسی اجتماعی صورت گرفته است نشان می‌دهد که اقلیت‌های تک نفره غالباً تأثیر کمی بر نظریات اکثریت داشتند، زیرا در این حالت با این عنوان که نظرات عجیب و غریبی ابراز می‌کنند مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرند. بنابراین در یک تیم چهار نفره وقتی ۳ نفر از افراد بر روی موضوعی توافق داشته باشند به راحتی میتوانند نظر مخالف نفر چهارم را نادیده بگیرند، هر چند این نظر مخالف ۲۵ درصد از نظرات را شامل می‌شود.

خبر خوب این است که وقتی تعداد مخالفین تنها به عدد دو برسد، صدای آن‌ها شنیده خواهد شد. تحقیقات نشان می‌دهند که در یک تیم ۱۲ نفره در صورتی که تنها دو عضو مخالف باشند افراد به نظرات آن‌ها توجه خواهند کرد گرچه این دو نفر تنها ۱۷ درصد از تیم را نمایندگی می‌کنند.

بنابراین به طور کلی ما توصیه می‌کنیم که مدیران ارشد اجرایی از واگذاری فرایند تصمیم گیری‌های راهبردی به گروه‌های چهار یا پنج نفره خودداری کنند. البته تیم‌های کوچک‌تر هزینه‌های هماهنگی و ارتباطی کمتری دارند و سریعتر به اجماع میرسند. اما تیم‌های بزرگ تر ظرفیت پردازش اطلاعات بیشتری دارند و تنوع دیدگاه‌ها در آن‌ها بیشتر است. پیشنهاد ما این است که وقتی لازم باشد در مورد راهبرد بلند مدت یک شرکت تصمیم‌گیری شود از دست‌کم نظرات 10 تا 14 مدیر استفاده شود. (تعداد بیشتر از 14 قابل توصیه نیست، زیرا با افزایش بیشتر اعضای تیم انگیزه مشارکت کاهش می‌یابد).

کالیبره کردن تنوع

شرکت‌ها علاوه بر بزرگ تر کردن تیمهای تعیین کننده راهبرد، باید تنوع آن را نیز افزایش دهند. تخقیقاتی که در طی دو دهه اخیر صورت گرفته است نشان میدهد که گروه‌های متنوع راه‌حل‌های نوآورانه و خلاقانه تری ایجاد می‌کنند، برای حل مشکلات پیچیده بهتر هستند و ظرفیت بیشتری برای استفاده از اطلاعات جدید دارند. اما تنوع باید به دقت کالیبره شود. به دو تیمی که در شکل زیر ارائه شده‌اند توجه کنید. در تیم 1 هر یک از اعضا از نظر جمعیت شناختی منحصر به فرد است، با این حال در تیم ۲، دو زیر گروه متمایز وجود دارد. تحقیقاتی که از سوی یکی از نویسندگان این مقاله (ورمولن) انجام یافته است، نشان می‌دهد که تیم‌های دارای زیر گروه بیشتر، از تغییر راهبرد شرکت استقبال می‌کنند، زیرا این احتمال بیشتر است که هیچ یک از مخالفین وضع موجود تنها نماند.

مطمئن شوید تیم‌هایتان زیرگروه دارند

تنوع به خلاقیت کمک می‌کنند اما اگر همه افراد از هم متفاوت باشند، این خطر وجود دارد که هیچ کس ابراز نظر نکند. از این رو در زمان ایجاد یک تیم مطمئن شوید که هر یک از اعضا می‌تواند یک مخالف بالقوه را همراهی کند. دو تیمی که در ادامه نشان داده شده‌اند شامل اعضای مرد، زن، و از نژادهای سفید پوست و خاور دور با سن‌ها، نقش‌ها و جایگاه‌های شغلی متفاوت هستند. اما در تیم 1 هیچ دو عضوی شبیه هم نبودند در حالی که در تیم 2، دو زیر گروه متمایز وجود داشت. بنابراین در تیم 2 احتمال بروز بحث در مورد تصمیم‌ها بیشتر است.

مدلسازی تردید

مدیران می‌توانند با ابراز تردیدهای خودشان در مورد راهبرد کنونی باعث شوند مخالفین جرات بیشتری پیدا کنند. البته رهبران معمولاً عادت ندارند خودشان را به چالش بکشند و چنین وضعیتی با این واقعیت که افراد تابع مدیر، انتظار دارند مدیر تصمیم‌های قاطعانه و با اعتماد داشته باشد، تقویت می‌شود. اما منفعت برخی اعتراف‌های گاه به گاه در مورد شکست‌ها می‌تواند بسیار بالا باشد.

مثال زیر را در مورد یک شرکت هواپیمایی بزرگ اروپایی در نظر بگیرید. مدیریت ارشد در حال برنامه‌ریزی برای یک سرمایه‌گذاری جدید بزرگ در یکی از شعبه‌های کلیدی شرکت بود. مدیر ارشد اجرایی در طی جلسه نهایی با ۳ مدیر ارشد درگیر در برنامه ریزی سرمایه‌گذاری تصمیم گرفت مطمئن شود که همه افراد در مورد این تصمیم جدی هستند. به این منظور خود برخاست و اعلام کرد که مایل به ادامه راه است، اما فکر می‌کند که باید تردیدهای خود را در مورد این تصمیم ابراز کند.

پس از سکوت کوتاهی یکی از مدیران شروع به صحبت کرد و اقرار کرد که وی نیز تردیدهایی در مورد این سرمایه‌گذاری دارد. پس از صحبت‌های وی نفر سوم نیز صحبت را ادامه داد و به دقت دلایلی را که نشان می‌داد احتمالاً این سرمایه‌گذاری موفق نخواهد بود، تشریح کرد. چنین به نظر میرسید که از میان چهار نفری که در اتاق حاضر بودند تنها یک نفر واقعاً به ادامه پروژه تمایل داشت.

نمونه موردی: Ahold

چشم‌انداز چالش

Ahold با موفقیت بازار خود را گسترش داده بود و در انتظار تصاحب بازارهای جهانی بود.

سقوط سریع

Ahold بدون در نظر گرفت استاندارد‌ها و فرهنگ خود، اقدام به خرید افراطی شرکت های کوچک برای رسیدن به هدف سود 45 درصدی کرد.

تا آن لحظه هیچ کدام از آن‌ها به طور صریح با این سرمایه گذاری مخالفت نکرده بودند. تا قبل از اقرار عمومی مدیر ارشد در مورد تردیدهایش، مدیران دیگر ایمنی روانشناختی لازم برای ابراز مخالفت و بیان استدلال‌هایشان برای متوقف کردن پروژه سرمایه‌گذاری را احساس نمی‌کردند. این تیم تصمیم گرفت پروژه را رها کند و این بخش از شرکت همچنان به عنوان یکی از سود‌آورترین بخش‌های آن باقی ماند.

۴. با صراحت جایگزین‌ها را در نظر بگیرید

(شِین فدریک)، استاد دانشگاه ییل در مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۹ منتشر کرده است آزمایش جالبی را بر روی دو گروه از مشارکت‌کنندگان انجام داده است. از هر دو گروه خواسته شد تا تصور کنند که مبلغی در اختیارشان قرار گرفته است تا با آن هدیه ای برای خود بخرند. به آن‌ها گفته شد تصور کنند که به یک فروشگاه محصولات ویدیویی رفته‌اند و با یک فیلم مواجه می‌شوند که با قیمت ۱۴.۹۹ دلار بازیگران زن و مرد محبوبشان در آن بازی کرده‌اند و خود فیلم هم مورد علاقه‌شان است.

به گروه اول تنها 2 حق انتخاب داده شد: (1) فیلم را بخرند، (2) فیلم را نخرند. در این گروه ۷۵ درصد از افراد اعلام کردند که فیلم را می‌خرند.

اما گزینه‌های گروه دوم کمی متفاوت بودند. (1) فیلم را بخرند، (2) فیلم را نخرند و مبلغ ۱۴.۹۹ دلار را برای خرید چیز دیگری نگه دارند. در این گروه تنها ۵۵ درصد از اعضا تصمیم گرفتند فیلم را بخرند. تنها یک تغییر کوچک در گزینه‌ها برای انجام یک کار متفاوت با پول کافی بود تا تغییر عمده ای در تصمیم افراد ایجاد کند.

نتیجه آزمایش

این آزمایش نشان داد که گنجاندن گزینه‌هایی برای روش‌های جایگزین، روش موثری برای اجتناب از افتادن به دام حرکت متعصبانه در یک سلسله اقدامات است. البته این بدین معنی نیست که باید جایگزین‌های وجود داشته باشند (و تحقیقات نشان می‌دهند که صرف زمان و پول برای بررسی گزینه‌های جایگزین عموماً ارزشش را دارد). (پُل نات) از دانشگاه ایالتی اوهایو تصمیم کلیدی را که در بسیاری از شرکتهای آمریکای شمالی گرفته میشوند تحلیل کرد و دریافت که وقتی تنها یک سلسله اقدامات مورد نظر قرار میگیرند، ۵۲ درصد از تصمیمات منجر به شکست می‌شوند. در حالی که وقتی تنها یک گزینه جایگزین مورد نظر قرار می‌گیرد نرخ شکست به ۳۲ درصد کاهش می‌یابد.

۵. طرفداری و تصمیمگیری را از هم جدا کنید

مدیرانی که یک سلسله اقدامات را آغاز میکنند به احتمال زیاد (حتی در صورت مواجهه با شکست) در ادامه از آن حمایت خواهند کرد. اما مدیرانی که پس از شروع یک پروژه به آن می‌پیوندند، معمولاً چنین حالتی ندارند. می‌توان احتمال افتادن در دام حرکت متعصبانه را با سپردن مسئولیت یک حرکت راهبردی به افرادی که آن حرکت را آغاز نکرده‌اند و یا از آن طرفداری نمی‌کنند، کاهش داد.

برای مثال تحقیقات در حوزه بانکداری نشان می‌دهند که کارمندان بخش تسهیلات که یک وام خاص را برای یک مشتری معین تصویب کرده‌اند غالباً تعهدشان به آن وام گیرنده را با اختصاص وام‌های بیشتر ادامه می‌دهند هرچند مشخص شود که وام گیرنده با مشکلاتی مواجه شده است. بانک‌هایی که تصمیمات اولیه اعتباری مشتری را از درخواست‌های بعدی جدا کرده‌اند، نسبت به بانک‌هایی که این تصمیم را در اختیار یک نفر واحد قرار داده‌اند، بازدهی بیشتری دارند. به طور مشابه تحقیقات دیگری نشان داده‌اند که مدیران بعدی، کارمندان با بازده پایین را نسبت به مدیرانی که آن‌ها را استخدام کرده‌اند، واقع‌بینانه‌تر رتبه بندی می‌کنند. به طور مشابه کارآفرینانی که یک کسب و کار موجود را می‌خرند، سرمایه کمتری نسبت به کارآفرینانی که آن را تأسیس کرده‌اند بر روی آن صرف می‌کنند.

بانک بارکلیز

بانک بریتانیایی بارکلیز مثال خوبی برای نشان دادن اهمیت جدا کردن نقش‌های تصمیم گیری از نقش‌های طرفداری از راهبرد است. در سال ۲۰۰۷ بانک بارکلیز پس از حجم بالایی از آماده سازی و مذاکرات داخلی تصمیم گرفت یک پیشنهاد خرید ۴۳ میلیارد پوندی به بانک آلمانی ABN AMRO بدهد. به طور غیرمنتظره‌ای بانک سلطنتی اسکاتلند (RBS) بدون سابقه قبلی، پیشنهاد رقابتی ۴۸ میلیارد پوندی ارائه کرد. یک مبارزه برای تصاحب بانک آلمانی ایجاد شد و مدیران بانک بارکلیز تصمیم گرفتند مبلغ پیشنهاد خود را افزایش دهند. با این حال هیات مدیره بانک با مدیران مستقلی به مشورت پرداخت و آن‌ها بانک را از ورود به این رقابت منع کردند و بدین ترتیب بانک پیشنهاد خود را پس گرفت.

RBS توانست بانک ABN AMRO را با جای گذاشتن مقدار زیادی بدهی تصاحب کند. اما هوشمندی تصمیم بارکلیز در ادامه مشخص شد. با بروز بحران مالی، RBS به دلیل بدهی‌های بالا در فهرست بانک‌هایی که باید در بریتانیا تسویه شوند در صدر قرار گرفت.

۶. پیش بینی پشیمانی را جدی بگیرید

مارسل زیلنبرگ روانشناسی اجتماعی، پشیمانی را به صورت زیر تعریف کرده است:

«پشیمانی حسی است که وقتی می‌فهمیم یا تصور میکنیم وضعیت کنونی ما در صورت اتخاذ تصمیمات متفاوت می‌توانست بهتر باشد، تجربه می‌کنیم»

یک روش خوب برای جلوگیری از حرکت متعصبانه بر روی راهبرد شکست خورده این است که مدیران را واداریم در مورد حس پشیمانی که ممکن است در صورت عدم انتخاب مسیر متفاوت در آینده مواجه شوند، پیش‌بینی‌هایی انجام دهند. این کار به دو روش میسر است:

روش اول: با انتخاب یک چشم انداز زمانی

رویکرد نخست این است که افراد را مجبور می‌کنیم در مورد وضعیتی که راهبرد کنونی ممکن است به خطا برود به طور کامل فکر کنند. البته شرکت‌های ادعا می‌کنند که این نوع کارها را به صورت روزمره انجام دهند، اما در اغلب موارد آن‌ها صرفاً از مدیران می‌خواهند که آینده نگری داشته باشند. چنین کاری به ندرت مفید است. تحقیقات زیادی در زمینه روانشناسی اجتماعی و به خصوص تحقیقاتی که انجام داده‌ایم، نشان داده‌اند که افراد و به‌طور ویژه آن‌هایی که در موقعیت‌های رهبری قرار دارند، ذاتاً در مورد آینده و توانایی‌شان برای تاثیرگذاری بر آن خوش‌بینی بیش از حد دارند (توهم کنترل).

نمونه موردی: Marks & Spencer

چشم‌انداز چالش

خرده‌فروشان خارجی پوشاک وارد بریتانیا شدند که شامل GAP، Zara و Hennes & Mauritz بودند.

سقوط سریع

M&S بر روی منابع محلی تامین پوشاک، و تبلیغات چاپی و ویدیویی بین المللی سرمایه‌گذاری کرد و از دریافت تسهیلات بانکی امتناع کرد.

یک تمرین بسیار بهتر این است که افراد را مجبور کنیم تا یک سناریوی کامل را تصور کنند و سپس با استفاده از فرآیندی به نام چشم انداز آینده نگر به سمت عقب حرکت کنند. به جای اینکه از افراد بخواهید تصور کنند چرا ممکن است یک راهبرد شکست بخورد، به آن‌ها بگویید «فرض کنید اینک ده سال دیگر است و آنچه انتظار نداشتیم رخ داده است: راهبرد ما شکست خورده است و ما نتوانسته‌ایم هیچ سهم قابل توجهی از بازار را به دست آوریم. حالا در مورد دلایل این شکست فکر کنید.»

(جی. ادوارد روسو) از دانشگاه کورنل چند آزمایش در راستای همین موضوع با همراهی همکاران مختلف انجام داده است. آن‌ها دریافتند که شرکت کنندگانی که تشویق شده‌اند از چشم‌انداز آینده نگر برای روند اقداماتشان استفاده کنند، ۲۵ درصد بیشتر از افرادی که خواسته شده بود آینده را پیش بینی کنند، روش‌هایی که ممکن است منجر به شکست شوند را معرفی کرده‌اند. دلیل این تفاوت این است که چشم انداز آینده نگر باعث می‌شود در مورد یک موقعیت به طور خاص و دقیق تر متمرکز شویم.

یکی از راهبرد چشم انداز آینده نگر در تحقیق روانشناسی فردی به نام گری کلین مطرح شده است که نام آن را premortem گذاشته است. در زمانی که تیم مدیریت تقریباً آماده اتخاذ یک تصمیم مهم است اما هنوز به طور رسمی متعهد نشده است این رویکرد مطرح می‌شود: «تصور کنید که در چند سال آینده هستید. ما برنامه خود را همانطور که مطرح شد، پیاده‌سازی کرده‌ایم. نتیجه کار یک فاجعه بوده است. لطفاً در مورد این فاجعه تاریخچه کوتاهی بنویسید».

روش دوم: انتخاب چشم انداز میان-شخصی

همچنین می‌توان مدیران را تشویق کرد تا تعهد خود به راهبرد را مورد سؤال قرار دهند و راهکارهای جایگزین را با ارجاع به نقش‌های مختلف در نظر بگیرند. اگر مدیران در پایان بررسی این تصاویر به یک راهبرد جدید رسیدند، احتمال پشیمانی از پیاده سازی راهبرد کنونی افزایش خواهد یافت.

بار دیگر می‌توان مثالی کلاسیک از اینتل ارائه کرد. مدیر ارشد اجرایی اینترنت آقای گوردون مور در ابتدا نسبت به توقف تولید DRAM تمایل نداشت، زیرا معتقد بود:

«این محصولی است که اینتل را اینتل کرده است.»

او زمانی نظر خود را عوض کرد که بنیانگذار دیگر شرکت اندی گروو سؤال مشهوری را از وی پرسید:

«اگر ما اخراج شدیم و هیئت مدیره یک مدیر اجرایی جدید بیاورد به نظر تو او چه کار خواهد کرد؟»

ما رویه مشابهی را توصیه میکنیم: در میان مدیران ارشد خود سه گروه ایجاد کنید که بیش از پنج عضو نداشته باشند و از آن‌ها بخواهید به سؤالات زیر برای ارائه در میان همه اعضای تیم مدیریت پاسخ‌هایی آماده کنند:

گروه ۱: تصور کنید یک تیم مدیریتی کاملاً جدید وارد شرکت می‌شوند. چه تغییری ایجاد خواهد شد؟

گروه ۲: یک صندوق پوشش سرمایه، سهام ما را به صورت استقراضی به فروش می‌رساند. دلایل این کار را توضیح دهید.

گروه ۳: یک گروه از مدیران میانی نامه‌ای نوشته‌اند و ضرورت تغییر اقدامات ما را تشریح کرده‌اند. لطفاً استدلالهای آن‌ها را بنویسید.

نسخه‌های مختلفی از این تمرین را می‌توان بر اساس مشکلات راهبردی که در شرکت وجود دارند تهیه کرد. این تمرین هر شکلی که داشته باشد، در هر صورت رسیدن به یک چشم‌انداز آگاهانه میتواند تصمیم گیران را از مخالفین احتمالی آگاه سازد.

نتیجه گیری

حرکت متعصبانه در مسیر راهبرد شکست خورده به دلیل ماهیت خاص خود به سختی قابل تشخیص است. یک قورباغه در حال خواب تا وقتی کار از کار نگذشته باشد نمی‌داند که زنده زنده در آب جوش قرار گرفته است. مدیران با تعهد بالا نیز تا حدودی شبیه قورباغه مستعد نادیده گرفتن نشانه‌های قریب الوقوع فروپاشی شرکت‌شان هستند. دقیقاً به همین دلیل شرکت‌ها باید فرایندها و رویه‌های سازمان ایجاد کنند که در این مقاله در مورد آن‌ها بحث کردیم. بدین ترتیب مدیران در همه سطوح تشویق می‌شوند تا تصمیم‌هایشان را به صورت عینی‌تری اتخاذ کنند و راهبردها و چشم‌انداز‌های جایگزین را به طور صریح در نظر بگیرند.

اگر تمایل به مطالعه بیشتر در مورد این موضوعات را داشته باشید؛ شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:

• اصول بازاریابی نوین در شرکت‌های موفق — راهنمای جامع
• 6 دلیل برای برنامه‌نویسان که بازاریابی دیجیتال یاد بگیرند
• بازاریابی و اهمیت مشارکت مشتریان در آن
• مدیر فروش و ۱۱ توصیه مهم برای موفقیت در این شغل

#