فرادرسفروش درونی برند و اهمیت آن — بخش اول
وقتی در مورد بازاریابی صحبت می‌کنیم به احتمال بسیار زیاد شما به بازاریابی مشتریان‌تان فکر می‌کنید: چگونه می‌توانیم افراد بیشتری را برای خرید چیزی که می‌فروشیم ترغیب کنیم؟ اما بازار دیگری وجود دارد که درست به همان اهمیت است و آن کارمندان شما هستند. همان افرادی که برند شما را برای مشتریان حیات می‌بخشند. شرکت‌ها اغلب این حوزه بسیار مهم را نادیده می‌گیرند.
چرا بازاریابی درون شرکت تا این اندازه اهمیت دارد؟
دلیل نخست این است که این بهترین روش برای کمک به کارمندان در جهت ایجاد ارتباط‌های عاطفی عمیق با محصولات و خدماتی است که می‌فروشند. بدون وجود این ارتباط، کارمندان ممکن است انتظاراتی را که تبلیغات ایجاد کرده‌اند، کم‌اهمیت تلقی کنند. در برخی موارد این مسئله صرفاً ناشی از این است که کارمندان در مورد آنچه شرکت به عموم مردم نوید داده است، درک درستی ندارند. بنابراین دیگر با اهداف متقابل کار نمی‌کنند. در موارد دیگر ممکن است این حالت وجود داشته باشد که کارمندان به برند اعتقاد ندارند و حس بی‌انگیزگی می‌کنند و یا اینکه بدتر، با شرکت خصومت دارند.
ما دریافتیم که وقتی افراد به برند اهمیت می‌دهند و آن را باور دارند، انگیزه سخت‌کوشی بیشتری دارند و وفاداری آنها به شرکت افزایش می‌یابد. کارمندان مشتاق هستند و از حس مشترکی که اهداف و هویت شرکت ارائه می‌کند، الهام می‌گیرند.
نقطه ضعف کجاست؟
متأسفانه در اغلب شرکت‌ها، بازاریابی درونی به‌صورت ضعیفی اجرا می‌شود و یا اینکه کلاً صورت نمی‌گیرد. با اینکه مدیران تشخیص می‌دهند که کارمندان باید در مورد راهبرد و جهت‌گیری‌های شرکت آگاهی داشته باشند، اما این نیاز را احساس نمی‌کنند که کارمندان باید در مورد قدرتی که برند به عنوان یک هدیه به آنها داده است، متقاعد شوند. نکته دیگری که وجود دارد این است که افرادی که مسئول ارتباطات داخلی هستند و متخصصین بخش منابع انسانی، مهارت‌های بازاریابی برای ارتباط موفق را ندارند. اطلاعات به شکل نامه‌های غیررسمی، خبرنامه و غیره به دست کارمندان می‌رسد، اما طوری طراحی نشده است که منحصربه‌فرد بودن برند شرکت را منتقل کند. بخش بازاریابی ممکن است گاهی اوقات در مورد کمپین‌های تبلیغاتی جدید یا تلاش‌هایی که در جهت برندسازی صورت می‌گیرد، چیزهایی را به کارمندان بگوید. اما مقصود از این کار فروش ایده به کارمندان نیست و معمولاً هدف، توضیح کارهایی است که شرکت انجام می‌دهد.
ما دریافتیم که استفاده از بسیاری از مفاهیم تبلیغات مشتری برای ارتباط‌های داخلی شرکت باعث می‌شود که رهبران بتوانند کارمندان را به سوی درک بهتری از تصویر برند و حتی طرفداری از برند هدایت کنند. به‌کارگیری این مفاهیم به کارمندان کمک می‌کند تا در فعالیت‌های روزمره خود با این تصویر زندگی کنند و هنگامی که کارمندان با این تصویر زندگی کنند، مشتریان بیشتری تجربه‌هایی مطابق با آنچه شرکت نوید آن را داده است، خواهند داشت. من در ادامه این نوشته مفاهیم بازاریابی داخلی را مطرح خواهم کرد.
مفهوم یکم: لحظه درست را انتخاب کنید
اغلب افراد تحمل اندکی در برابر تغییر ابتکارات دارند و تمرین برندسازی و تصویرسازی نیز در این خصوص استثنا محسوب نمی‌شود. اما در برخی نقاط از حیات شرکت و زمان‌هایی که شرکت با برخی تغییرات یا چالش‌های بنیادی مواجه می‌شود، کارمندان به دنبال راهنمایی هستند و تا حدودی این ابتکارات را می‌پذیرند. چنین لحظه‌هایی ممکن است انرژی مثبت یا منفی ایجاد کنند. در چنین مواردی ممکن است در میان کارمندان اشتیاقی برای برنامه‌های جدید و یا شایعات غیر سازنده‌ای در میان آنها ایجاد شود. از این رو نقاط عطف، فرصت‌های ایده‌آلی برای ایجاد یک کمپین برندسازی درونی محسوب می‌شود.
مدیران می‌توانند با ارائه توضیحات شفاف و مشخص، یک شرکت را به شرکتی خاص تبدیل کنند و انرژی افراد را در جهت مثبت هدایت کنند. در واقع ما دریافتیم که تلاش‌های برندسازی درونی زمانی که در چنین لحظات خاصی ایجاد نشوند، در اغلب موارد با شکست مواجه می‌شوند. اگر مدیران چنین نقاط عطف طبیعی نداشته باشند و بخواهند برند را از لحاظ داخلی ارتقا دهند باید چنین لحظه‌هایی را احتمالاً از طریق معرفی یک راهبرد بازاریابی جدید ایجاد کنند.
تجربه شرکت (بریتیش پترولیوم)
شرکت (بریتیش پترولیوم) زمانی که با شرکت (آماکو) سپس (آرگو) ادغام شد، چنین فرصتی را به دست آورد. این شرکت نام برند خود را به (بی پی) تغییر داد، لوگوی خود را را بازطراحی کرد و هم‌زمان یک کمپین برای کارکنان خود راه انداخت و به جامعه اعلام کرد که می‌خواهد به چیزی فراتر از پترولیوم تبدیل شود. این شرکت موقعیت برند خود را تغییر داد و هویتش را از یک شرکت نفتی به شرکت انرژی تغییر داد.
شرکت با برند جدید بی پی، از سبک قدیم خود فاصله گرفت و از یک شرکت بسته به شرکتی باز، و مبتنی بر همکاری و سرمایه‌گذاری‌های جدید اقتصادی تغییر یافت. فاصله‌گیری از گذشته‌ی شرکت باعث شد که کارمندان هرکدام از شرکت‌های ادغام‌شده، هویت جدید و متمایزی را بیابند. در پیمایشی که پس از کمپین برندسازی درونی اجرا شد، مشخص شد که ۷۶ درصد از کارمندان نسبت به برند جدید حس مطلوبی دارند، ۸۰ درصد از ارزش‌های برند که پیام‌های برند جدید را شامل می‌شد، آگاه بودند و اکثریت ۹۰ درصد کارمندان فکر می‌کردند که شرکت در مسیر صحیحی گام برمی‌دارد.
تغییرات در رهبری سازمان
تغییرات رهبری یکی دیگر از لحظه‌های مناسب برای بازطراحی داخلی برند محسوب می‌شوند. کارمندان انتظار دارند که رهبری جدید مسیرهای صحیح را تشخیص دهد و معمولاً در چنین مواردی ایده‌های جدید را با آغوش باز می‌پذیرند. (کارلی فیورینا) زمانی که به ریاست شرکت (هیولت‌پاکارد) رسید از این فرصت استفاده کرد. او علاقه شخصی به راهبرد برندسازی داشت و نقش فعالی در این زمینه ایفا کرد. فیورینا برای اینکه تعهد خود را نشان دهد، در مراسم رونمایی از محصولات جدید شخصاً مشارکت کرد تا تأکید کند که «بازطراحی برند، همانند آغاز به کار اولیه شرکت خواهد بود». شعار جدید شرکت با عنوان «اختراع کن» در میان کارکنان شرکت تبدیل به ورد زبان شد و گاراژ خانه بیل هیولت که همراه با (دِیو پاکارد) نخستین اختراعات شرکت را در آنجا انجام داده بودند، به نمادی برای ارتباطات داخلی و همچنین خارجی شرکت تبدیل شد. یک رهبر جدید که میراث شرکت را از نو کشف کرده بود، حجم بالایی از انرژی را در سراسر سازمان تزریق کرد.
مورد مشابهی در زمانی که (آرتور مارتینز) در سال ۱۹۹۲ به مدیریت اجرایی شرکت «سیرز» (Sears) رسید، رخ داده است. وی از موقعیت جدید خود برای انگیزه دادن و متمرکز کردن کارمندان با استفاده از ابزارهای بازاریابی مانند پیمایش‌ها، گروه‌های تمرکز و انتخاب شعار جدید در جهت خروج شرکت از بحران فروش استفاده کرد. این رویکرد نتیجه داد، فروش شرکت افزایش یافت و روحیه سازمانی نیز بالاتر رفت.
چه هنگام برای عقب نشینی مناسب است؟
اما انتخاب لحظه مناسب، یک روی دیگر نیز دارد. باید بدانیم که چه موقع می‌بایست عقب‌نشینی کنیم. مارتین و دیگر مدیران شرکت سیرز از موفقیتشان انگیزه گرفتند و کمپین خود را در سال‌های آتی نیز ادامه دادند. آنها نمی‌دانستند که چه زمانی برای خروج از کمپین مناسب است و در سال ۱۹۹۸ کارمندان آن‌چنان در مواد تبلیغاتی و بازاریابی غرق شده بودند که سردرگم شده و حس انقطاع پیدا کردند. یک حالت کلاسیک خستگی از ابتکار رخ داد، به این صورت که کارمندان جزء، در پیام‌هایی غرق شدند که کمترین ارتباطی به وظایف کاریشان نداشت، یکی پس از دیگری پیمایش‌ها را انجام می‌دادند و زمان‌های مهمی را که باید برای فروش صرف می‌کردند، در کلاس‌های آموزش و معجزه شرکت می‌کردند. یکی از مدیران، در جلسه‌ای وحشت‌زده و با یک چرخ‌دستی حاضر شد. این چرخ‌دستی حاوی تولیدات یک‌ماهه‌ی یادداشت‌ها، پرسشنامه‌ها و ویدیوهای آموزشی کارمندان بود. آن لحظه مناسب که در موردش صحبت کردیم، به‌وضوح سپری شده بود. در جلسه‌ی سالانه‌ی شرکت، مدیریت اجرایی در اقدامی متناقض برای اینکه دوباره مانند سال ۱۹۹۳ انرژی را به شرکت تزریق کند، اعلام کرد که «نه ابتکار جدیدی وجود دارد و نه ایده‌ی جدید بزرگ». این رویکرد بازگشت به شرایط اولیه، همانند مسکنی برای کارمندان عمل کرد و انرژی مضاعفی به آنها داد تا دوباره در مورد طرح‌های خدمات مشتریان که ۵ سال پیش کنار گذاشته بودند، فکر کنند. امروزه این شرکت جریان مداوم و ملایمی از ابتکارات بازاریابی داخلی را اجرا می‌کند، اما کمپین‌های داخلی در جهت رسیدن به آهنگ مناسب کاهش یافتند.
در بخش دوم این مقاله، به بررسی ارتباط و پیوند بین بازاریابی درونی و بیرونی خواهیم پرداخت.
اگر تمایل به مطالعه بیشتر در مورد این موضوعات را داشته باشید؛ شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:
- اصول بازاریابی نوین در شرکت‌های موفق — راهنمای جامع
- 6 دلیل برای برنامه‌نویسان که بازاریابی دیجیتال یاد بگیرند
- بازاریابی و اهمیت مشارکت مشتریان در آن
- مدیر فروش و ۱۱ توصیه مهم برای موفقیت در این شغل
#
