استراتژی توسعه محصول چیست؟ – راهنمای تعریف برای محصول جدید

۲۸۲۹ بازدید
آخرین به‌روزرسانی: ۲۵ اردیبهشت ۱۴۰۲
زمان مطالعه: ۱۵ دقیقه
استراتژی توسعه محصول چیست؟ – راهنمای تعریف برای محصول جدید

استراتژی توسعه محصول به سازمان‌ها اجازه می‌دهد جریانی از محصولات و نوآوری‌ها را روانه بازار کنند که نه‌تنها باعث اختلال در عملکرد رقبا می‌شوند، بلکه رضایت مشتریان را هم به دست می‌آورند. استراتژی توسعه محصول جدید را می‌توان زیرمجموعه‌ای از استراتژی سازمانی در نظر گرفت و نباید آن را با فرایند توسعه محصول جدید اشتباه گرفت.

997696

استراتژی توسعه محصول مفهومی گسترده‌تر است که با تعیین اهداف و پیاده‌سازی مهم‌ترین تصمیمات در زمینه سرمایه‌گذاری، مسیر حرکت محصولات جدید را ترسیم می‌کند. اگر از ما بپرسید که هدف استراتژی توسعه محصول چیست، به شما خواهیم گفت که هدف، به ست آوردن مزیت رقابتی است، آن هم از طریق قرار دادن محصول در بهترین جایگاه ممکن برای اینکه اهداف سازمانی مختلف مانند رشد فروش، رشد درآمد و افزایش سود را به پیش براند.

برخی از مثال‌های استراتژی توسعه محصول می‌تواند چنین چیزهایی باشد:

  • استراتژی متکی بر قیمت‌گذاری: درپیش‌گیری یک استراتژی متکی بر ارزش‌سازی یا ویژگی‌های پریمیوم
  • استراتژی نوآوری: ارائه بهترین محصول ممکن و دریافت یا عدم دریافت پول در ازای آن
  • استراتژی ورود سریع به بازار: ارائه اولین محصول بازار در نوع خود
  • استراتژی بازارمحور یا مشتری‌محور: استفاده از نظرات مشتریان برای قرارگیری در جایگاهی رقابتی
  • استراتژی مبتنی بر پلتفرم: بهینه‌سازی میزان انعطاف‌پذیری، هزینه‌ها و ابعاد سازمان از طریق یک استراتژی درونی‌تر

به مطالعه این مقاله ادامه دهید تا هرآنچه لازم است راجع به استراتژی توسعه محصول جدید بدانید را توضیح دهیم. اما پیش از اینکه حتی تعریف دقیق آن را به شما بگوییم، به بررسی استراتژی‌های ۷ شرکت سرشناس می‌پردازیم تا ماهیت کار را به خوبی درک کنید و ذهنیتی جامع‌تر به دست آورید. پیش از اینکه این مطلب را ادامه دهیم، اگر تمایل دارید که بدانید مدیریت محصول چیست و مدیر محصول کیست، توصیه می‌کنیم سری به مطالب مرتبطی که در این زمینه در مجله فرادرس منتشر شده‌اند بزنید.

استراتژی توسعه محصول چیست ؟

استراتژی توسعه محصول به سازمان‌ها اجازه می‌دهد جریانی از محصولات و نوآوری‌ها را روانه بازار کنند که نه‌تنها در باعث اختلال در عملکرد رقبا می‌شوند، بلکه رضایت مشتریان را هم به دست می‌آورند. معمولا فرایند «توسعه محصول جدید» هم یکی از بنیادین‌ترین اجزای استراتژی محصول به حساب می‌آید تا بتوان روی نوآوری تاکید کرد. البته که توسعه محصول می‌تواند برای شرکت‌های کارآفرین مثل یک کابوس باشد، بنابراین چنین سازمان‌هایی باید استراتژی‌هایی بسیار ساده و متمرکز بر آوردن مفاهیم تازه به بازار، آن هم بدون سرمایه‌گذاری چندان را در پیش بگیرند.

استراتژی توسعه محصول زیرمجموعه استراتژی سازمانی به حساب می‌آید. این استراتژی به تعیین اهداف و اتخاذ تصمیمات کلیدی راجع به سرمایه‌گذاری منجر می‌شود و مسیر حرکت محصولات جدید را تعیین می‌کند. هدف از پیاده‌سازی استراتژی توسعه محصول، به دست آوردن مزیت رقابتی است. در واقع محصول در بهترین نقطه ممکن قرار می‌گیرد تا بتواند نرخ رشد، درآمد و یا حاشیه سود کسب‌وکار را افزایش دهد.

 

استراتژی توسعه محصول جدید می‌تواند:

  • ریسک‌های توسعه مفهوم محصول را کاهش دهد.
  • ارتباط میان محصولات و بازار را بهبود ببخشد.
  • یک خانواده کامل از محصولات را دگرگون کند.
  • با بهبود دادن محصولات پیشین، فروش آن‌ها را افزایش دهد.

اگرچه در اکثریت مواقع نیازی حیاتی به تحقیق بازار و استراتژی بازاریابی نیز خواهید داشت، استراتژی کسب‌وکار ابعاد بسیار بزرگ‌تری دارد. استراتژی محصولی که کاملا شکل گرفته باشد، برند شما، پلتفرم‌ شما، تکنولوژی‌های شما و مواردی از این دست را نیز در بر می‌گیرد.

چند مثال از استراتژی توسعه محصول را در پایین آورده‌ایم:

  • نوآوری در ساخت محصول یا خدماتی که کاملا از محصول اصلی متفاوت است.
  • تعیین مسیر حرکت به سمت ابتکار عمل، جذب مشتری وفادار یا مشتریان اقتصادی
  • یکپارچه‌سازی سبد محصولات با ظرفیت تحمل ریسک و جایگاه در بازار
  • پیوند زدن چشم‌انداز سازمانی به استراتژی محصول و سپس به بودجه‌های سالانه
  • پیاده‌سازی سیستم‌های نظارتی، مالی و فرایندهای درست برای به‌کارگیری استراتژی توسعه محصول جدید

مثال‌های برجسته استراتژی توسعه محصول

در این بخش از مقاله، به بررسی استراتژی‌های ۵ شرکت معتبر دنیای تکنولوژی و ۲ شرکت سرشناس دیگر که در حوزه‌هایی متفاوت فعالیت می‌کنند را بررسی خواهیم کرد.

استراتژی توسعه محصول آمازون

استراتژی توسعه محصول آمازون

آمازون یک مثال از رویکرد مشتری‌محور است. استراتژی محصول آن‌ها کاملا بر نیازهای مشتریان متمرکز است. آمازون دوست دارد کار را از بازار هدف شروع و مسیر را به صورت معکوس طی کند. آن‌ها ابتدا گزارشی که قرار است در اختیار خبرگزاری‌ها قرار بگیرد را می‌نویسند و آنقدر به بازنویسی‌اش مشغول می‌شوند تا از نظر سادگی، برای هرکسی قابل فهم باشد. این گزارش خبری شامل هیچ‌گونه اصطلاح فنی راجع به تکنولوژی‌های مختلف و رابط کاربری و موارد این چنینی نیست. آن‌ها سپس به صورت معکوس و از گزارش خبری به سمت محصول حرکت می‌کنند. این استراتژی توسعه محصول که بر فرایند داخلی آمازون تمرکز می‌کند، آنقدر با نیازهای مشتریان عجیب شده که باید محصولی به‌خصوص برای مشکلات شناسایی شده ساخت.

استراتژی توسعه محصول اپل

اپل مثالی از شرکتی است که استراتژی پلتفرم‌محور در پیش می‌گیرد. آن‌ها استراتژی‌های سطح بالای خود را به فرایند توسعه محصول جدید خود پیوند می‌زنند. این غول تکنولوژی معمولا محصول‌محور است. اپل محصولات را می‌سازد و بعدا به دنبال مشتریان آن می‌گردد. استیو جابز یک بار گفت «مشتریان همیشه نمی‌دانند که چه می‌خواهند». اپل بر سر این موضوع قمار می‌کند که مشتریان بابت محصولات بی‌نقص، پول فراوان می‌دهند و معمولا تمرکز را روی بهینه‌سازی محصولات پیشین می‌گذارد. اپل کاملا بر وفاداری به برند متکی است و با کمال میل به رقبا اجازه می‌دهد بازار محصولات ارزان‌قیمت‌تر را به دست بگیرند.

استراتژی توسعه محصول گوگل

گوگل

استراتژی‌های توسعه محصول جدید گوگل عمدتا تکنولوژی‌محور به حساب می‌آیند. گوگل از تکنولوژی‌های خود برای «حل مشکلات بزرگ به اشکال بزرگ» بهره می‌گیرد. این رویکردی بازارمحور نیز به حساب می‌آید، زیرا گوگل می‌خواهد بازاری بزرگ بسازد که برای هر کسی زمین بازی باشد. همین هم باعث می‌شود گوگل رهبر بازار به حساب آید. گوگل ضمنا رویه‌های خود را برای دستیابی به رشد بهینه‌سازی می‌کند، نه صرفا افزایش درآمد. استراتژی توسعه محصول گوگل واقعا طولانی‌مدت است که برای شرکتی که همواره رهبر بازار بوده جای غافلگیری ندارد.

استراتژی توسعه محصول مایکروسافت

مایکروسافت شرکتی است که استراتژی ابداع محصول از طریق همکاری با شرکا را دنبال می‌کند. ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت، یک‌بار گفت «صنعت ما به سنت‌ها احترام نمی‌گذارد و فقط برای نوآوری احترام قائل است». این شرکت، تغییرات بنیادین و استراتژیک خود را در سال ۲۰۱۴ میلادی کلید زد. مایکروسافت بازار موبایل‌های هوشمند را به رقبا سپرد و روی هوش مصنوعی و پردازش ابری سرمایه‌گذاری کرد. در واقع شاهد تاسیس واحدی جدید برای هوش مصنوعی بودیم که هزاران مهندس و دانشمند در آن کار می‌کنند. از سوی دیگر، رویکردهای خصمانه کنار رفتند و این بار بر همکاری تاکید می‌شود. با استقبال از نرم‌افزارهای متن‌باز نیز مایکروسافت تا سال ۲۰۱۷ تبدیل به بزرگ‌ترین مشارکت‌کننده در پروژه‌های متن‌باز شد. مایکروسافت اکنون محصولاتی گسترده و منحصر به فرد دارد، برخلاف گوگل، توییتر و فیسبوک که همگی از داده کاربر به عنوان محصول استفاده می‌کنند.

استراتژی توسعه محصول نتفلیکس

استراتژی توسعه محصول نتفلیکس

نتفلیکس استراتژی متفاوتی از دیگر شرکت‌های این لیست داشته و با اتکا بر حاشیه سود، نرخ حفظ کاربران و میزان استفاده از خدمات خود را به بیشینه می‌رساند. نتفلیکس اکنون بزرگ‌ترین سرویس استریم محتوا در جهان به حساب می‌آید. اصلی‌ترین محصول این شرکت، اشتراکی ماهانه است که دسترسی نامحدود به محتوای سینمایی و تلویزیونی را به همراه می‌آورد. استراتژی توسعه محصول نتفلیکس بر افزایش حاشیه سود متکی است. از سوی دیگر، نرخ حفظ مشتری ماهانه (Costumer Retention) هم معیاری کلیدی برای آن تلقی می‌شود. نتفلیکس در گذر زمان تمرکز خود را بیش از پیش بر تولید محتوای اصیل و با کیفیت گذاشته تا چشم‌ها را به نمایشگرها بدوزد. نتفلیکس بر برندی قدرتمند و قابل اعتماد سوار شده که با وعده «تسهیل کردن لذت تماشای فیلم» از راه می‌رسد. سهولت استفاده، قدرت برند و شخصی‌سازی‌های نتفلیکس باعث می‌شوند رقبا به سختی قادر به تقلید از آن باشند.

استراتژی توسعه محصول کوکاکولا

استراتژی توسعه محصول کوکاکولا تماما راجع به «صدای مشتری» بودن است. جیمز کویینسی، مدیر ارشد عملیات این شرکت در سال ۲۰۱۷ گفت «اگر مسیر حرکت مصرف‌کنندگان را در آغوش بکشیم، برندمان رونق خواهد داشت و سیستم‌مان به رشد ادامه می‌دهد. این مسیر حرکت ما به جلو است». کوکاکولا اکنون به صورت تمام و کمال متمرکز بر مشتری است و اینکه آن‌ها از نوشیدنی‌ها چه انتظاراتی دارند. همینطور که سلایق مشتریان تغییر می‌کند - مثلا به سمت گزینه‌هایی با شکر کمتر - کوکاکولا هم دوشادوش آن‌ها گام برمی‌دارد. طی سال‌های اخیر، کوکاکولا در پاسخ به تقاضای مشتریان چندین محصول جدید عرضه کرده: از نوشیدنی‌های میوه‌ای مختلف و آب نارگیل گرفته تا چای ارگانیک. مشتریان به دنبال نوشیدنی‌هایی می‌گردند که مفید هم باشند. برخی نیز بسته‌بندی‌هایی جمع‌وجورتر و دم دستی‌تر از قوطی‌های کلاسیک کوکا می‌خواهند. استراتژی کوکاکولا این است که به شنیدن صدای مشتریان و پاسخ دادن به آن‌ها ادامه دهد.

استراتژی توسعه محصول آیکیا

آیکیا

استراتژی شرکت IKEA این است که بر «هزینه پایین و سطحی یکپارچه از کیفیت» متمرکز باشد. شمار دیوانه‌وار قطعات قابل معاوضه مورد استفاده در لوازم خانگی این شرکت، نیازمند یک زنجیره تامین گسترده و جهانی خواهد بود. در ابتدا این شرکت تجهیزات خود را به تامین‌کنندگان اجاره می‌داد و بر فرایند آموزش نظارت می‌کرد تا کیفیت در سطحی مشخص باقی بماند. اما بعد از تبدیل شدن به برندی بین‌المللی، آیکیا زنجیره تامین خود را بازطراحی کرد تا قادر به مدیریت شمار کلان و پراکندگی جغرافیایی تامین‌کنندگان باشد. با دستیابی به سیستمی قدرتمند برای مدیریت زنجیره تامین، آیکیا حالا می‌تواند استراتژی تنوع محصول را در پیش بگیرد و چیزی برای ارائه به هر خانه‌ای داشته باشد. آیکیا ضمنا به قواعد طراحی پایدار متعهد است. استراتژی محصول شرکت کاملا بر طراحی هوشمندانه و زنجیره تامینی بی‌رقیب متکی است.

انواع استراتژی‌های توسعه محصول

انواع استراتژی توسعه محصول

رویکردهای بسیار متنوعی نسبت به استراتژی‌های توسعه محصول وجود دارد که هرکدام روی برخی ابعاد فرایند توسعه محصول جدید (از جمله اینکه باید با محصولات قبلی چه کرد) تمرکز دارند. به صورت معمول، استراتژی‌های توسعه محصول بر مبنای سه دسته‌بندی جایگیری در بازار ترسیم می‌شوند:

  • محصولات پریمیوم، نوآورانه و متمایزی که قیمت بالا یا ارزش بالا دارند (آیفون پرو اپل).
  • محصولاتی با قیمت‌گذاری رقابتی که فاکتورهای بسیار اندکی، از جمله قیمت‌گذاری را دچار تغییر می‌کنند (خمیر دندان کرست).
  • محصولات اقتصادی که کیفیت آن‌ها به اندازه کافی خوب است (محصولات کرکلند، زیرمجموعه برند خانگی کاستکو).

نخستین دسته‌بندی که در بالا به آن اشاره کردیم، بیشترین هزینه‌های تحقیق و توسعه را روی دست می‌گذارد، چیزی معادل ۱۰ الی ۲۰ درصد از درآمدها. استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی در بازه ۵ الی ۱۰ درصد قرار می‌گیرد و دسته‌بندی اقتصادی هم به کمترین میزان مهندسی نیاز دارد و هزینه‌های تحقیق و توسعه، کمتر از ۵ درصد از فروش را در بر می‌گیرند.

استراتژی‌های توسعه محصولات تکنولوژی در مجموع گران از آب درمی‌آیند. از سوی دیگر، شرکت‌های نرم‌افزاری معمولا ۱۰ الی ۲۵ درصد از فروش خود را صرف توسعه و تست می‌کنند. این موضوع راجع به شرکت‌هایی که بر معرفی محصولات کاملا تازه متمرکز هستند هم صدق می‌کند. در نظر داشته باشید که ظرفیت تحمل ریسک شرکت هم فاکتوری مهم به حساب آمده و معمولا بهتر است که رویکرد مدیریت سبد محصول در پیش گرفته شود.

استراتژی‌های توسعه محصول یا یکی از سه‌ دسته‌بندی بالا را پیاده‌سازی می‌کنند یا به شرکت‌ها اجازه می‌دهند که روی ورود زودهنگام به بازار یا محاسبه تکنولوژی و ریسک بازار یا فراهم آوردن پلتفرمی قدرتمند برای خانواده‌هایی از محصولات و یا استفاده از بازخورد مشتریان و فرایندهای درونی برای دستیابی به بهترین راهکارها متمرکز باشند.

رویکرد مبتنی بر زمان

یک رویکرد در استراتژی توسعه محصول، بر زمان ارائه محصول جدید به بازار تمرکز دارد. در این رویکرد، بازیگران مختلف در واقع در حال رقابت بر سر زمان ورود به بازار هستند. در این حالت سه خروجی بیشتر نداریم: یک شرکت یا نوآور ظاهر شده و یک محصول کاملا جدید می‌سازد، یا مقلدی سریع است که تجاری‌سازی سریع را دنبال می‌کند و یا از قافله جا مانده و یک محصول «من هم بازی» روانه بازار می‌کند.

این سه دسته‌بندی در استراتژی‌های محصول معمولا بدین شکل توصیف می‌شوند:

  • نخستین محصول بازار
  • دنبال‌کننده سریع
  • جامانده

پژوهش‌ها نشان می‌دهند شرکت‌هایی که زودتر از بقیه وارد بازار می‌شوند، بخش اعظمی از پاداش را برای خود برمی‌دارند. در واقع هنگام ساخت محصولات جدید، ارتباطی تنگاتنگ میان نوآوری و موفقیت طولانی‌مدت برقرار است.

رویکرد فرایند ایده‌پردازی

رویکرد فرایند ایده‌پردازی

اگر سازمان شما فرایندی رسمی برای بخش جلویی توسعه دارد، احتمالا همین یک استراتژی فکر شده و موثر را به کار بسته‌اید. اگر تیم توسعه محصول شما از راهی رسمی برای جمع‌آوری بازخورد مشتری استفاده می‌کند، به سراغ گروه‌های تمرکز می‌رود، از مشتریان تازه خود نظرسنجی می‌کند، به بارش فکری مشغول می‌شود و با ذینفعان داخلی مشورت می‌کند، در حال ساخت یک استراتژی محصول شسته‌رفته هستید.

البته که باید کار را با سهم بازار، جمعیت‌شناسی، استراتژی سازمانی و سایر فاکتورهایی که درون استراتژی کسب‌وکار شما تعبیه شده‌اند شروع کنید. اما گاهی از اوقات منطقی‌تر اینست که کار با نسخه کنونی محصول آغاز شود، بدانید که از نظر تجربه کاربر چه چیزی نیازمند بهبود است و سپس قادر به ساخت محصولی خواهید بود که فونداسیونی از پیش آماده دارد و براساس استراتژی کسب‌وکار شما دگرگون می‌شود.

حتی در این مرحله از کار هم امکان ارزش‌سنجی ایده‌ها وجود دارد. فرایند ایده‌پردازی را می‌توان با چند مفهوم مختلف، الک و در مسیر دلخواه هدایت کرد. مثلا می‌توان روی ورود زودهنگام به بازار یا محاسبه تکنولوژی و ریسک بازار یا فراهم آوردن پلتفرمی قدرتمند برای خانواده‌هایی از محصولات و یا استفاده از بازخورد مشتریان و فرایندهای درونی برای دستیابی به بهترین راهکارها متمرکز بود.

رویکرد بازار محور

یک رویکرد رایج دیگر به هنگام ترسیم استراتژی توسعه محصول، پرداختن به ابعاد مختلف بازار هدف و مخاطب هدف است و حتی می‌توان یک استراتژی توسعه بازار شکل داد. معمولا این استراتژی به‌گونه‌ای شکل می‌گیرد که روی نوآوری از لحاظ تکنولوژی و یا نوآوری در بازار تاکید دارد.

فرایند توسعه محصول جدید یا به دنبال نوآوری فنی در بازاری از پیش موجود است، یا بازاری جدید برای محصولات از پیش موجود پیدا می‌کند و یا اصلا وارد بازاری کاملا جدید می‌شود.

پژوهش‌ها روی رویکردهای بازار محور نشان داده‌اند که در مجموع می‌توان ۵ نوع استراتژی توسعه محصول مختلف داشت:

  • نوآوری: استفاده از منابع موجود برای ساخت تکنولوژی‌های تازه‌ای که در بازارهای از پیش موجود به فروش می‌روند.
  • سرمایه‌گذاری روی تکنولوژی: عمدتا از طریق خرید شرکت‌ها یا همکاری با آن‌ها (مثلا با یک مرکز تحقیقاتی دانشگاهی).
  • جستجو برای بازارهای تازه: برداشتن محصولات قبلی و یافتن کاربرد برای آن‌ها در بازارهای تازه. برای مثال شرکتی که در حوزه بازی‌سازی فعالیت دارد می‌تواند یک اپلیکیشن مشابه بازی باسد که به منابع انسانی در استخدام نیرو یاری می‌رساند.
  • تجارت همیشگی: شرکت به عرضه محصولات موجود خود به بازارهای موجود ادامه می‌دهد و در زمینه‌های قیمت‌گذاری، حاشیه سود و یا توزیع محصول وارد رقابت می‌شود.
  • میانه جاده: شرکت مشکلی با مقدار اندک یا متوسط ابداعات در محصولات و بازارها ندارد و ترجیح می‌دهد تمرکز را بر بهینه‌سازی محصولات از پیش موجود کند.

رویکرد مبتنی بر پلتفرم

استراتژی توسعه محصول

پلتفرم را می‌توان این چنین تعریف کرد: «مجموعه‌ای از متعلقات که میان مجموعه‌ای از محصولات به اشتراک گذاشته شده‌اند». بعد از این، پلتفرم شما خانواده‌هایی از مشتقات را به همراه می‌آورد. این خانواده‌ها از نظر هزینه، عملکرد، کیفیت و یا تراکم ویژگی‌ها، با یکدیگر در ارتباط هستند.

برای مثال در کسب‌وکار کامپیوترهای شخصی، لپ‌تاپ‌های ۱۵ اینچی ممکن است عضوی از خانواده پلتفرمی باشد که لپ‌تاپ‌هایی با ابعاد گوناگون را در بر می‌گیرد. این مدل‌های جایگزین ممکن است با قیمت‌گذاری و ویژگی‌های مختلف از راه برسند: مثلا مقدار حافظه رم، ظرفیت هارد دیسک، سرعت پردازنده و توانایی‌های کارت گرافیک در آن‌ها متغیر است.

رویکرد مبتنی بر پلتفرم در دنیای استراتژی توسعه محصول، نمایانگر رویکردی است که بهینه‌سازی نوآوری‌ها را طلب می‌کند. معمولا پلتفرم‌ها نتیجه سال‌ها تحقیق و توسعه به حساب می‌آیند و از یک یا چندین مفهوم مختلف سر برآورده‌اند. بزرگ‌ترین مزیت یک پلتفرم این است که با پخش کردن ابداعات تازه میان مجموعه‌ای از محصولات مختلف، درآمد و اثرگذاری بر کسب‌وکار را به بیشینه می‌رساند. معمولا بهتر است که این ارتباط میان پلتفرم‌ها و متغیرها از پیش درون نقشه راه محصول مشخص شده باشد.

وقتی از طراحی‌های تعبیه شده در یک پلتفرم استفاده می‌کنید، محصولاتی که متعاقبا روانه بازار می‌کنید نیازمند زمان مهندسی و زمان تقویمی کمتری خواهند بود. فرایندهای نوآورانه نیز با الگوبرداری از محصولات پیشین، شکلی بسیار بهینه‌تر به خود می‌گیرند. به همین ترتیب، با ساخت خانواده‌ای از محصولات متفاوت اما حاضر در همان پلتفرم، می‌توانید بازارهایی کاملا تازه را هدف قرار دهید.

رویکرد مشتری‌محور (تفکر طراحی)

یک رویکرد دیگر این است که در هسته استراتژی‌های توسعه محصول خود، کاملا بر فرایندهای داخلی شرکت تمرکز کنید تا قادر به دست زدن به ابداعات ارزشمند و کسب رضایت مشتریان باشید و در عین حال از محصولات دیگر بازار متمایز ظاهر شوید. در این رویکرد، نیازهای مشتری بالاترین اولویت را دارند.

تفکر طراحی برای نخستین بار در دانشگاه استنفورد به کار بسته شد. در رویکرد تفکر طراحی، شرکت‌ها روی به دست آوردن درکی عمیق از مشتریان سرمایه‌گذاری می‌کنند. آن‌ها سپس قادر به تبدیل کردن اطلاعات به دست آمده از مشتریان به محصولاتی موفق در بازار هستند و برای تحقق این مهم، مجموعه‌ای یکدست از گام‌ها را برمی‌دارند.

این رویکرد بارها و بارها به ساخت محصولات جدید و برنده منجر شده که خود نتیجه فرایندهای مختلف پردازش اطلاعات مانند موارد زیر بوده‌اند:

  • تولید مفهوم محصول براساس اطلاعات مشتریان
  • برنامه‌ریزی برای محصول
  • مهندسی محصول
  • مهندسی تولید (یا عرضه)

این رویکرد به همان اندازه که به خواسته‌های مشتریان اهمیت می‌دهد، کاری که رقبا انجام می‌دهند را نادیده می‌گیرد. تفکر طراحی کاملا مشتری‌محور است و معمولا بخشی از فرایند توسعه محصول چابک به حساب می‌آید.

تفاوت میان استراتژی‌های سازمان و استراتژی‌های توسعه محصول چیست؟

تفاوت استراتژی سازمان با استراتژی محصول

استراتژی توسعه محصول خود از استراتژی سازمان نشات می‌گیرد. در واقع این استراتژی سازمان است که در فرایند توسعه محصول پیاده‌سازی می‌شود.

یک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک سالانه برای محصولات جدید، عنصر کوچکی در تمام برنامه استراتژیک سازمان شما به حساب می‌آید. برنامه استراتژیک بزرگ‌تر در اصل مثل یک «ستاره شمالی» است که تمامیت سرمایه و متعلقات موجود در شرکت را هدایت و پیاده‌سازی می‌کند. بنابراین مدیریت مفاهیم محصول، بخشی کوچک اما حیاتی از فرایند استراتژیک سالانه به حساب می‌آید. استراتژی توسعه محصول به هر شکل ممکن به استراتژی سازمان پیوند خورده است: از هاب تکنولوژی شرکت شما و محصولات هسته‌ای و دگرگون‌کننده آن گرفته تا کانال‌های توزیع.

شرکت‌ها چه مقدار روی تحقیق و توسعه هزینه می‌کنند؟

بخش قابل توجهی از استراتژی توسعه محصول به بودجه و هزینه‌ها مربوط می‌شود. شرکت‌ها معمولا چنین سوالاتی را از خود می‌پرسند:

  • شرکت‌ها چقدر باید روی توسعه محصول جدید سرمایه‌گذاری کنند؟
  • چقدر ما باید روی ایده یک محصول جدید سرمایه‌گذاری کنیم؟
  • ترکیب سرمایه‌گذاری درست در سراسر سبد محصولات چیست؟
  • این ترکیب سرمایه‌گذاری باید چگونه دچار تغییر شود؟ خصوصا با درنظرگیری ظرفیت تحمل ریسک و میزان بلوغ شرکت ما.
  • آیا باید به سرمایه‌گذاری روی محصولات پیشین ادامه دهیم یا بازارهای هدف آن‌ها؟

به صورت معمول، مقدار سرمایه‌گذاری روی توسعه محصول جدید، با درنظرگیری تمام ریسک‌های مرتبط به آن تعیین می‌شود. برای مثال یک شرکت ممکن است پروژه‌های خود را براساس دسته‌بندی‌های زیر سامان دهد:

  • محصولات هسته‌ای
  • محصولات کناری
  • محصولات دگرگون‌کننده

بنابر آنچه پژوهش‌ها نشان داده‌اند، یک شرکت باثبات در صنعتی بالغ، حدودا ۷۰ درصد از سرمایه‌ را به محصولات هسته‌ای، ۲۰ درصد را به محصولات کناری و ۱۰ درصد را به محصولات دگرگون‌کننده اختصاص می‌دهد. این رویکردی نسبتا کم‌ریسک است.

از سوی دیگر اما استارتاپی در حوزه تکنولوژی ممکن است کمتر از نیمی از سرمایه توسعه خود را به محصولات هسته‌ای یا محصولات از پیش موجود اختصاص دهد، چرا که سهم چندانی از بازار هدف ندارد و حاضر به پذیرش ریسک‌های ساخت یک محصول جدید می‌شود. بنابراین یک استارتاپ ممکن است ۴۰ درصد روی محصولات هسته‌ای، ۴۰ درصد روی محصولات کناری و ۲۰ درصد روی محصولات دگرگون‌کننده سرمایه‌گذاری کند.

چطور استراتژی توسعه محصول را شکل دهیم؟

استراتژی توسعه محصول

گذشته از نیاز حیاتی به مشاوره در زمینه توسعه استراتژی محصول، به سراغ هر استراتژی و رویکردی که بروید، در نهایت نیازمند پیاده‌سازی آن خواهید بود. اما چطور می‌توان استراتژی یک محصول جدید را شکل داد و پیاده‌سازی کرد؟

یک استراتژی توسعه محصول درست با موارد زیر آغاز می‌شود:

  • چشم‌انداز: بیانیه‌ای کلی که می‌گوید می‌خواهید شرکت سر از چه نقطه‌ای درآورد. (افق ۳ الی ۵ ساله)
  • یک برنامه استراتژیک برای توسعه محصول: گام‌هایی که باید برای دستیابی به همان چشم‌انداز برداشت. (افق ۲ الی ۳ ساله)
  • نقشه‌های راه محصول و تکنولوژی و فهرست‌های اولویت‌بندی پروژه‌ها و بودجه‌ها، همگی به‌گونه‌ای که با برنامه‌های مورد نیاز برای تحقق استراتژی گره خورده باشند.

یک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک محصول، چشم‌انداز، گام‌های استراتژیک و پیش‌نیازهای ضروری برای تحقق آن چشم‌انداز را به یکدیگر پیوند می‌زند. بعد از این نوبت به متصل کردن استراتژی به نقشه‌های راه محصول و تکنولوژی می‌رسد. نقشه‌های راه در واقع برنامه‌هایی شفاف هستند که به تصمیم‌گیرندگان اجازه می‌دهند قادر به مشاهده روند پیشرفت محصولات و تکنولوژی‌ها و همینطور ارتباط میان آن‌ها در گذر زمان باشند. این نقشه‌های راه سپس باید به فرایند بودجه‌بندی سالانه‌ای متصل شوند که محصولات آتی را اولویت‌بندی می‌کند و منابع لازم را در گام‌های نخست به آن‌ها تخصیص می‌دهد.

اگر شرکت شما به شکلی واضح قادر به هدایت مفاهیم محصول در مسیر درست نیست، گام نخست این خواهد بود که فرایند بودجه‌بندی سالانه کنونی و همینطور فرایند تحلیل کسب‌وکار را برداشته و ببینید چطور می‌توان برنامه‌های نوآوری محصول را در آن گنجاند. فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک محصول «بعد از» فرمول‌بندی استراتژی کل برای سال از راه می‌رسد، اما «پیش از» اینکه بودجه‌بندی را نهایی کنید.

دو سامانه برای فرایند چیدن استراتژی

برای بهبود برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی استراتژی توسعه محصول، می‌توان از دو سامانه استفاده کرد:

  • یک فرایند برنامه‌ریزی سبد محصولات سامان‌یافته و سالانه که به بودجه متصل است.
  • یک فرایند مدیریت سبد محصولات ماهانه و دائمی برای:
    • انتخاب مفاهیم محصولات نوظهور و هم‌راستا با استراتژی شرکت
    • اولویت‌بندی مفاهیم محصول جدید و آغاز به کار روی آن‌ها

خروجی‌های فرایند سالانه تبدیل به ورودی‌های یک سیستم دائمی می‌شود که کارش، مدیریت محصولات تا لحظات پایانی توسعه و عرضه آن‌ها به بازار است. شرکت‌های موفق با برقراری ارتباطی ناگسستنی میان اهداف استراتژیک و مفاهیم محصولات خود، کنترل آینده را به دست می‌گیرند. بنابراین آنچه در خطر خواهد بود، آینده سبد محصولات شرکت است. معمولا این فرایند شامل تصمیماتی در راستای توقف تولید محصولات کنونی نیز می‌شود تا به فضای بیشتری برای توسعه و استفاده از منابع دسترسی پیدا کنید.

این دو فرایند گرچه به یکدیگر متصل هستند، اما عملکردی جداگانه دارند. بدون مدیریت مداوم، پیاده‌سازی استراتژی موثر نخواهد بود. از سوی دیگر، مدیریت مفاهیم محصول بدون استفاده از استراتژی درست و برنامه‌ریزی، شکلی بی‌هدف و غیر بهینه به خود می‌گیرد. دو سامانه‌ای که راجع به آن‌ها حرف می‌زنیم، برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی استراتژی را امکان‌پذیر کرده و اتکاپذیری فرایندهای توسعه محصول جدید را بالا می‌برند.

داشتن هم یک برنامه محصول استراتژیک سالانه و هم یک فرایند مدیریت بخش جلویی مداوم بدان خاطر موثر است که نوآوری‌ها و تهدیدهای رقبا، در هر لحظه می‌توانند از راه برسند و بدون تردید از راه خواهند رسید. این دو سامانه به کمک یکدیگر مقاصد شرکت شما را پیش می‌برند و در عین حال رویکردی بلادرنگ در قبال مدیریت سرمایه‌گذاری فراهم می‌آورند.

خلاصه ترفندها برای چیدن موفقیت‌آمیز استراتژی توسعه محصول

استراتژی توسعه محصول

مقاله بیش از حد طولانی بود و برخی از قسمت‌های آن را نخواندید؟ جای نگرانی نیست. در ادامه ۵ نکته کلیدی راجع به استراتژی توسعه محصول را تشریح می‌کنیم.

  1.  ابداعاتی دور از محصول اصلی داشته باشید. به مجموع کاربران و تجربه مشتریان خود فکر کرده و به دنبال راهی برای نوآوری در اشکالی کاملا نامرتبط به محصول اصلی باشید. برای مثال شرکت پستی FedEx، رقیب خود UPS را شکست داد، اما نه به خاطر هواپیماها و قطارها و کامیون‌هایی که در اختیار دارد. این قابلیت پایش محموله‌ها بود که مزیت رقابتی را به آن ها داد. بنابراین می‌توان با محصولات جانبی نیز بازارها را تصاحب کرد و لازم نیست دائما به سراغ محصول اصلی بروید.
  2. کاربردهایی نوین برای محصولات پیشین خود در بازارهای تازه بیابید. برای مثال یک شرکت گیمینگ می‌تواند از پلتفرم خود بهره گرفته و اپلیکیشنی شبیه به بازی‌های موبایلی بسازد که به کارکنان واحد منابع انسانی در پایش رزومه های ارسالی کمک می‌کند. به محصولاتی فکر کنید که می‌توانند در بازارهای کناری به موفقیت برسند.
  3.  چشم‌انداز سازمانی را به استراتژی محصول و سپس به بودجه پیوند بزنید. ارتباطاتی شفاف میان استراتژی، بودجه، تکنولوژی‌ها و محصولات برقرار کنید. از نقشه‌های راه برای دیدن مسیری که در پیش دارید و همینطور پیاده‌سازی استراتژی توسعه محصول بهره ببرید.
  4. مدیریت سبد محصولات نیازمند فرایندی سالانه است که به بودجه و هزینه‌های تحقیق و توسعه پیوند خورده است. از سوی دیگر نیازمند یک فرایند ثانویه، دائمی و روزمره خواهید بود که به تیم‌ها اجازه می‌دهد پروژه‌ها را تا دریافت سرمایه و حمایت کامل، پیش ببرند.
  5.  شکل دادن ایده‌های تازه برای محصولات و پر کردن خط لوله با محصولات جدید و موفقیت‌آمیز، نیازمند رهبری، سرمایه‌گذاری و فرایندهای اثبات‌شده در زمینه فیلتر کردن، انتخاب و پیاده‌سازی پروژه‌های توسعه محصول خواهد بود.
بر اساس رای ۱۰ نفر
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟
اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.
منابع:
TCGEN
نظر شما چیست؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *