درک تجربه مشتری، کلید موفقیت هر شرکتی است — بخش دوم

در بخش اول به بررسی مفهوم تجربه مشتری و بیان خلاصه‌ای از تفاوت های مدیریت تجربه مشتری و مدیریت رابطه مشتری پرداختیم. در این بخش به بررسی الگوها و اقدام بر روی اطلاعات تجربه و نتیجه گیری خواهیم پرداخت.

به دست آوردن اطلاعات صحیح

سه الگو در مورد اطلاعات تجربه مشتری وجود دارند که هرکدام شیوه و سطح گردآوری اطلاعات خاص خود را دارند.

فیلم آموزش مقدماتی مدیریت تجربه مشتری CEM در فرادرس

کلیک کنید

در جدول زیر هریک از این الگوها را بررسی کرده‌ایم.

رهگیری تجربه مشتری: مداوم، دوره‌ای، آنی

شرکت‌ها می‌توانند الگوهای مختلف تعامل با مشتری را رصد کنند تا به درک بهتری از تجربه مشتری که ارائه می‌دهند، دست یابند. شرکت بسته به اطلاعات دقیقی که در جستجوی آن است، می‌تواند تحلیل الگوهای گذشته، الگوهای کنونی، الگوهای بالقوه یا ترکیبی از آن‌ها را انتخاب کنند. هر الگو نیازمند روش متمایزی برای گردآوری و تحلیل داده‌ها است و انواع مختلفی از بینش‌ها را ارائه می‌کند.

فیلم آموزش مقدماتی مدیریت تجربه مشتری CEM در فرادرس

کلیک کنید

زمانی که شرکت‌ها تراکنش‌های انجام‌یافته در تعداد بالا و از سوی مشتریان منفرد را رصد می‌کنند، در واقع آن‌ها در جستجوی الگوهای گذشته هستند. برای مثال یک شرکت کرایه خودرو می‌تواند از رانندگانی که خودروهایش را برمی‌گردانند بپرسد: «آیا مایل هستید دوباره از ما خودرو کرایه کنید؟» مشتریان شرکت مخابرات فرانسه بعد از دریافت هر خدمات جدید، یک پرسشنامه کوچک نیز به همراه آن دریافت می‌کنند که کیفیت تجربه خود را در آن مشخص می‌کنند. همان‌طور که این دو نمونه نشان می‌دهد هر تلاشی برای تعیین کیفیت تجربه به‌طور مستقیم پس از خود تجربه انجام می‌گیرد. بنابراین شرکت‌ها به‌وسیله این‌ روش، اطلاعات بدون وقفه یا مداوم را دریافت می‌کنند که می‌توانند آن را تحلیل کرده و به‌طور درون‌سازمانی در اختیار همکارانشان قرار دهند.

با این‌که پیمایش‌ها ابزارهای هستند که بیشترین استفاده را برای گردآوری داده در مورد الگوهای گذشته دارند، اما برخی اوقات نیز مشتریان از طریق انجمن‌های آنلاین و وبلاگ‌ها رصد می‌شوند. شرکت‌ها به‌طور عمده بر اساس مواردی که علاقه شدید مشتری را برمی‌انگیزند، راهنمایی می‌شوند، اما برخی اوقات ناتوانی مشتریان در واکنش به برخی امکانات و خدمات نیز می‌تواند به همان اندازه گویا باشد. به همین دلیل کارمندانی که به ارزیابی نتایج می‌پردازند، می‌بایست حوزه‌هایی که تجربه‌ی مشتری از طریق پیمایش یا ابزارهای دیگر به‌طور مستقیم بررسی نمی‌شود را نیز در نظر بگیرند.

الگوهای کنونی

تحلیل الگوهای کنونی تنها به معنای ارزیابی معنا و موفقیت مواجهه‌های اخیر با مشتری نیست. این الگوها شامل روابط پیوسته‌ای با مشتری هستند. درنتیجه سؤالاتی در مورد آگاهی مشتری از تأمین‌کننده‌های جایگزین، امکانات جدیدی که ممکن است مشتری آرزو داشته باشد و آنچه که به‌عنوان چالش برای رقابت‌پذیری محصول می‌بیند را شامل می‌شود. با توجه به حوزه وسیعی که می‌بایست بررسی شود، این نوع نظارت نباید تنها با ارتباط‌هایی که از سوی مشتری آغاز می‌شوند، تکیه داشته باشند. بلکه اطلاعات مربوط به محصولات و خدمات کلیدی‌ شرکت می‌بایست در بازه‌های زمان‌بندی‌شده یا به عبارتی «دوره‌ای» گردآوری شود. برای مثال شرکت Hewlett-Packard و شرکت مشاوره‌ای BearingPoint به‌صورت سالانه با هر یک از مشتریان کلیدی خود تماس می‌گیرند.

شرکت BearingPoint در زمان‌های مختلفی از سال با مشتری‌های مختلف خود تماس می‌گیرد و جریان داده تقریباً مداومی ایجاد کرده است که به انجام تراکنش از سوی مشتری وابسته نیست و به شرکت امکان مقایسه میان مشتریان بر اساس عوامل مختلف را ارائه می‌دهد. شرکت BearingPoint به‌این‌ترتیب دریافته است که بهترین رویه‌هایی که در یک گروه از بازار تثبیت کرده است، ممکن است در مورد گروه‌های دیگر مؤثر باشد یا نباشد.

«الگوهای کنونی» از طریق پیمایش‌ها یا مصاحبه‌های رودررو، مطالعات متناسب با موضوع یا ترکیبی از آن‌ها جمع‌آوری می‌شوند. این الگوها به شرکت کمک می‌کند تا با بیان موضوع پیمایش به مشتریان، نحوه ارائه یافته‌ها به آن‌ها و نقشی که آن‌ها می‌توانند در رفع مشکلات داشته باشند، آن‌ها را برای انجام پیمایش آماده کند. شرکت هیولت پاکارد نیز به همین ترتیب به مدیران حساب خود بر اساس نرخ مشارکت در پیمایش و همچنین نتایج آن پاداش می‌دهد.

الگوهای بالقوه

الگوهای بالقوه از طریق سنجش فرصت‌ها و از طریق تفسیر داده‌های مشتری و همچنین مشاهده رفتار مشتری پدید می‌آیند. همانند مطالعه‌ای که شرکت گیلعاد انجام داد، این سنجش‌ها منجر به ایجاد راهبردهایی می‌شوند که معمولاً شامل هدف‌گیری دسته‌های خاصی از مشتری هستند و از همین رو زمان‌بندی نمی‌شوند و «آنی» هستند. یافته‌های این سنجش‌ها، اغلب برای اطلاعات فرآیند توسعه محصول استفاده می‌شوند.

فیلم آموزش خلاقیت و ایده پردازی در بازاریابی برای افزایش فروش و جذب مشتری در فرادرس

کلیک کنید

بسیاری از شرکت‌ها از یک معیار جمع‌بندی منفرد برای داده‌ها بر اساس الگوهای گذشته و کنونی استفاده می‌کنند. برای مثال معیار تجربه مشتری Net Promoter تجربه‌های مشتری را به‌صورت تجمیعی ثبت می‌کند، یعنی تجربه‌های منفی را از تجربه‌های مثبت کم می‌کند. بنیان‌گذار شرکت Intuit، اسکات کوک، از امتیازهای Net Promoter برای تعیین اهداف و تعیین توجه سازمان استفاده می‌کند. اما به‌خوبی می‌داند که افزایش و کاهش امتیازها نمی‌تواند نشان دهد که چه چیزی باعث این ‌روند شده است.

همچنان که روابط شرکت‌ها با مشتریان عمیق‌تر می‌شوند، شرکت‌ها علاقه‌مند هستند تا داده‌ها را با فراوانی بیشتری گردآوری کنند. الگوهایی که ظاهر می‌شوند، نواحی بیشتری که باید بررسی شوند را مشخص می‌کنند. برای مثال، مطالعات رابطه کنونی ممکن است نشان دهد که خدمات مشتری در محلی بیشتر موردتقاضاست. پس از انجام بهبودها معمول است که از یک پیمایش بعد از هر تماس با خدمات مشتریان برای ارزیابی پیشرفت استفاده شود. یک پیمایش بعدی و فراگیرتر می‌تواند نشان دهد که تجربه خوبی در مورد زمان پاسخ خدمات مشتریان پدید آمده است، اما امتیاز کلی پایین نیازمند یک مطالعه تخصصی برای شناسایی اولویت‌های مشتری در میان طیفی از عواملی است که بر تجربه خدمات مشتریان تأثیر می‌گذارد.

سهولت استفاده از پیمایش

کم‌هزینه بودن و راحتی اصلاح پیمایش‌ها موجب شده است که این ابزار به ابزاری فراگیر و موردعلاقه برای اندازه‌گیری الگوهای گذاشته و کنونی تبدیل شود. پیمایش‌های بررسی ایمیل از پیمایش‌های کاغذی بهتر هستند چون می‌توانند به‌راحتی به اشتراک گذاشته شوند، امکان توزیع سریع دارند، به پرسش‌شونده، این امکان را می‌دهند که فرایند پاسخ دادن به سؤالات را بر اساس علایق خود یا موکول کردن پاسخ‌ها به زمان دیگر گسترش دهد یا کوتاه‌تر کند، تأخیر در تحلیل نتایج را کاهش می‌دهند و منجر به اقدام سریع می‌شوند.

فیلم آموزش خلاقیت و ایده پردازی در بازاریابی برای افزایش فروش و جذب مشتری در فرادرس

کلیک کنید

مثلاً می وان به‌سرعت آن‌ها را به یک مدیرکل که امتیازهای بخش وی پایین‌تر از مقدار از پیش تعیین‌شده آمده است، ارجاع داد. پیمایش‌های ایمیلی همچنین می‌توانند به‌آسانی اصلاح شوند. برای مثال پیمایش‌هایی که شرکت در و پنجره سازی ماروین به توزیع‌کنندگانش ارسال می‌کند، متفاوت از پیمایش‌هایی است که برای معمارانی که محصولاتش را خریداری می‌کنند، می‌فرستد.

پیمایش با طراحی مناسب صرفاً نمایشی نیست که اطلاعات مطلوب را جمع‌آوری می‌کند. این پیمایش باید سعی کند خود به جنبه نامطلوبی از تجربه مشتری تبدیل نشود. از این‌رو پیمایش نباید برای پرسش‌شونده با دشواری همراه باشد، یا فرصت بیان ماهیت خاص تجربه مشتری را از وی بگیرد. یکی از روش‌های کوتاه نگه‌داشتن پیمایش این است که از مطرح کردن موضوعاتی مانند خریدهای اخیر که شرکت قبلاً سوابق آن را ثبت کرده است، اجتناب کنیم. همچنین نباید به مشتریانی که به‌صورت مداوم از شرکت خرید می‌کنند، مثلاً نمایندگان خرید، ارسال شود. چون چنین مشتریانی معمولاً به‌ندرت از شرکت ناراضی هستند.

جریمه مناسب

بر همین اساس جرائم شرکت برای دلالانی که امتیازهای پایین دریافت می‌کنند، باید چنان سخت‌گیرانه نباشد که خرده‌فروشان تلاش کنند با پیشنهاد حل مشکلات بین خود و مشتری، آن‌ها را از پاسخ دادن به سؤالات پرسشنامه‌های شرکت بازدارند. به‌این‌ترتیب فرونشاندن خشم مشتری باعث تأمین رضایت مشتری می‌شود، اما انجام گسترده این رویه باعث می‌شود که مدیریت شرکت نتواند تصویر صحیحی از مشکلات سامانمند خود به دست آورد.

پیمایش‌ها نیز محدودیت‌های خاص خود را دارند و گروه‌های تمرکز، انجمن‌های گروه‌های کاربری، وبلاگ‌ها و مطالعات بازاریابی و مشاهدات میدانی می‌توانند بینش‌هایی را ارائه دهند که نمایشگاه از ارائه آن ناتوان هستند. برای مثال شرکت Intuit از رهبران اجرای مطالعاتی از نوع «تا خانه تعقیب کنید» است. نمایندگان این شرکت مشتریان را زمانی که مشغول کار یا در خانه خود هستند، ملاقات می‌کنند و نحوه استفاده آن‌ها از محصولات Intuit مثلاً QuickBooks را بررسی می‌کنند. از روی همین مشاهدات کسب‌وکارهای کوچک بود که شرکت نیاز به ارائه محصولی مانند QuickBooks Simple Start در کنار QuickBooks pro را درک کرد. این ابزارها به اندازه‌گیری الگوهای کنونی و بالقوه می‌پردازند و به زمان، آماده‌سازی و هزینه بیشتری نسبت به پیمایش‌های تراکنش-پایه نیازمند هستند.

اقدام بر روی اطلاعات تجربه

به‌عنوان نمونه شرکتی را که ما آن را HiTouch (نام مستعار) می‌نامیم در نظر بگیریم. این شرکت در واقع ترکیبی از شرکت‌هایی بود که تلاش می‌کردند تا سیستمی برای مدیریت تجربه مشتری ایجاد کنند. شرکت HiTouch ارائه‌دهنده خدمات مالی جهانی به‌صورت تجارت به تجارت بود، وقتی یکی از مشتریان عمده، نیمی از تجارت خود را به شرکت رقیب archrival منتقل کرد این شرکت یک شوک بزرگ دریافت کرد. مدیران HiTouch به‌تازگی بررسی فصلی خود را انجام داده بودند و حساب این مشتری را به‌صورت «برتر» دسته‌بندی کرده بودند. مدیران شگفت‌زده بودند که کجای کار را اشتباه کردند.

فیلم آموزش خلاقیت و ایده پردازی در بازاریابی برای افزایش فروش و جذب مشتری در فرادرس

کلیک کنید

مدیران HiTouch در طی فرایند تلاش‌هایشان برای حل این مشکل، بینش کافی برای شروع یک تلاش گسترده در جهت بهبود تجربه همه مشتری‌های عمده دیگر کسب کردند. این شرکت پس از اجرای یک حسابرسی کوچک از برنامه‌های موجود تجربه‌ی مشتری، طرف‌های مسئول و نتایج آن، دریافت که گروه‌های بازار عمودی این شرکت از ره‌گیری و تحلیل الگوهای خرید فراتر نرفته‌اند. بسیاری از کارمندان تصور می‌کردند که تجربه مشتری به بخش‌های بازاریابی و فروش مربوط است. تنها معیار مدیریت تجربه مشتری شرکت از پیمایش ایمیلی سالانه رضایت مشتری به دست می‌آمد که در طی سه سال اخیر هیچ تغییری در آن صورت نگرفته بود.

شرکت HiTouch با مشاوران تماس گرفت تا با معرفی یک راه‌حل به آن کمک کنند. مشاوران به‌جای صرف زمان زیاد برای تعیین اهداف رسمی تجربه مشتری یا یک برنامه تفصیلی استدلال کردند که می‌بایست یک پیمایش رابطه‌ای به‌صورت «نمونه سریع» برای مشتریان عمده تهیه شود. رهبران شرکت HiTouch نقاط تماسی که می‌دانستند غالب مشتریان مهمشان را ناامید کرده است، شناسایی کردند. آن‌ها دریافتند که برای جلوگیری از ریزش بیشتر مشتری می‌بایست برای هر مرحله از زنجیره ارزش شرکت، اهدافی برای تجربه مشتری تعیین کنند. این اهداف باید در خدمت اهداف مالی تعیین‌شده بازار عمودی شرکت باشد و با برند سازی شرکت مطابقت داشته باشد.

زمانی که مشکلات حل شدند

زمانی که مشکلات حل شدند، مشخص شد که یک مدیر پیشرو به تلاش، بودجه و منابع اختصاصی نیاز دارد. مدیر فروش برجسته HiTouch به این فرایند کاملاً باور داشت. وی برای تضمین دریافت پاسخ مناسب، از مدیران حساب‌های فروش خواست تا مدیرانی که پیمایش را دریافت می‌کردند، آماده کنند.

برخی از این مدیران، نسخه پیش‌نویس پیمایش را به مشتریان نشان دادند تا بتوانند نظراتشان را در مورد انتخاب مباحث و تنظیم آن‌ها مطرح کنند. از میان سؤالات مختلفی که مطرح شده بودند، دو سال کلیدی از بقیه مهم‌تر بودند: «برند HiTouch و خدماتی که به نظرتان می‌رسد می‌توانید از آن انتظار داشته باشید، چقدر در تصمیم شما به خرید از این برند اهمیت دارد؟» و «آیا شما باور دارید که شرکت HiTouch می‌تواند تجربه‌ای را که بخش بازاریابی و فروش آن نوید می‌دهد، ارائه کند؟» پیمایش پایلوت شامل معیارهای خلاصه‌ای بود که به HiTouch اجازه می‌داد پاسخ‌ها را بر اساس مکان، نوع سرویس و بازار عمودی مقایسه کند.

مدیر فروش متوجه شد دیدارهایی با موضوع پیمایش پایلوت که در آن فروشندگان، اطلاعات تجربه را به خود مشتریان بازخورد می‌دادند، با تغییر محور گفتگو از تراکنش‌های فردی به سمت توسعه رابطه، موجب تغییر در نوع فروش شده‌اند. این دیدارها همچنین فرصتی عالی برای معرفی کارمندان بخش‌هایی غیر از فروش HiTouch که در موقعیت رفع مشکلات احتمالی مشتری بودند، ارائه کرد. به‌این‌ترتیب فروشندگان شغل‌هایشان را به‌جای اینکه در فرآیند سازمانی ببینند به‌صورت یک مسئولیت کارکردی درک می‌کردند.

بازگشت پرسشنامه‌ها

داده‌های این پیمایش به‌صورت ۲۴ ساعته توزیع می‌شدند. بسیاری از نظرات شفاهی مشتریان نکات خاصی نداشتند. برخی از مدیران حالت دفاعی به خود گرفتند و به‌جای اینکه تلاش کنند دغدغه‌های پشت کلمات را درک کنند، سعی کردند توضیح دهند که داده‌ها چه چیزی را بیان می‌کنند. برخی دیگر از مدیران به‌طور مداوم تلاش می‌کردند نکات بیشتری از داده‌ها کشف کنند. و برخی دیگر نیز قبل از اینکه به‌طور کامل درک کنند که مشتریان چه می‌گویند، سعی می‌کردند پاسخ‌های شرکت را آماده کنند.

فیلم آموزش گوگل فرم – ایجاد انواع فرم و پرسشنامه آنلاین با Google Forms در فرادرس

کلیک کنید

با بازگشت ۶۰ درصد از پاسخنامه‌ها مشخص شد که کدام‌یک از تجربیات برای تعیین رضایت کلی مهم هستند. بااین‌حال به‌استثنای چند مورد، این عوامل در هر یک از بازارهای عمودی متفاوت بودند. برای هر یک از بازارها، مجموعه امتیازها با درآمد مشتری مقایسه شد. بر این مبنا هر یک از مشتریان دریکی از چهار دسته زیر جای گرفتند:

مشتریان مدل: امتیازهای بالا و درآمد بالا

مشتریان رشد: امتیازهای بالا، درآمد بالقوه بالا، احتمال افزایش فروش و فروش متقابل.

مشتریان در معرض ریسک: امتیازهای پایین، درآمد بالا. نیازمند مداخله قاطع.

مشتریان معلق: امتیازهای پایین، درآمد پایین، این مشتریان باید نجات داده می‌شدند چون در غیر این صورت شرکت را ترک می‌کردند.

خوشبختانه دسته‌ی «مشتریان رشد» حجمی ۳ برابر دسته‌های دیگر داشت. اما با بررسی‌های بیشتر مشخص شد که برخی از این مشتریان به اندازه دسته‌های دیگر خرید انجام نداده‌اند. در واقع یکی از بزرگ‌ترین مشتریان باقی‌مانده در دسته مشتریان در معرض ریسک قرار داشت.

نتایج پیمایش

نتایج پیمایش اولیه مدیران را متقاعد کرد که یک چرخه برنامه‌ریزی راهبردی را آغاز کنند. هریک از تیم‌های بازار عمودی، با انتخاب یک دسته از مشتریان، یافته‌های پیمایش را به آن‌ها نشان دادند و برنامه‌هایی که تیم برای انجام دادن در مورد آن‌ها در نظر گرفته بودند را توضیح دادند. این تیم آماده ارسال پیمایش‌های تجربه مشتری در مورد نصب و تعمیر خدمات بود. هر تیم برای خود اهدافی نیز تعیین کرده بود و پیمایش‌های رابطه‌ای را زمان‌بندی کرده بود.

یک سال بعد داده‌های تجربه کنونی جایگزین نظرات نادرست در مورد HiTouch شدند. مدیران کل بازار عمودی در جلسات ماهانه، مشکلات کلیدی تجربه‌ی مشتری را بررسی می‌کردند تا پیش از مرور موارد مالی، اقدامات لازم را اتخاذ کنند. خلاصه‌ای از مشکلات رابطه‌ای که در پیمایش‌های مشتری مشخص نشده بود در مباحث راهبردی فصلی مدیران موردبررسی قرار می‌گرفت. مشکلات درون هر گروه از بازارهای عمودی به‌طور میانگین به میزان ۱۶ درصد کاهش یافت.

البته همه‌چیز آن‌طور که انتظار می‌رود، عمل نمی‌کند. شرکت HiTouch یک میز اختصاصی برای مدیران تهیه کرد تا روند مشکلات تجربه نصب را بررسی کنند، اما افشای اطلاعات تراکنش‌های با حجم بالا چنان مدیران مسئول را نگران کرد که هرگز نتوانستند مشکلات اساسی زیربنایی را حل کنند. این میز جمع‌آوری شد و سیستم خودکار برای هدایت مشکلات به سمت متخصصین یا مدیران کل طراحی شد که پیشرفت خوبی در حل آن‌ها داشتند. افزایش کارکنان بخش تحلیل و ساده‌تر کردن گزارش‌ها، به مدیران کل کمک کرد تا فرصت‌های جدیدی را که قبلاً نادیده می‌گرفتند، شناسایی کنند.

تجربه کارکنان

تا زمانی که تجربه مشتری تبدیل به یکی از موارد با اولویت بالا نشود و فرآیندهای کاری، سیستم‌ها و ساختار شرکت برای بازتاب دادن آن تغییر نیابند، بهبودی در تجربه‌ی مشتری حاصل نمی‌شود. وقتی‌که کارمندان ببینند مدیران ارشد به‌طور مداوم اطلاعات تجربه را می‌خواهند و از آن‌ها برای گرفتن تصمیمات مهم استفاده می‌کنند، تصمیمات خود کارمندان نیز بر اساس همین آگاهی اتخاذ می‌شود.

شرکت Siebel Systems (اینک بخشی از شرکت اوراکل است) پس از این‌که همه فعالان صنعت نرم‌افزار، رشد بی‌سابقه‌ای را تجربه کردند، متوجه شد که میزان رضایت مشتریان کاهش یافته است. این شرکت با استفاده از مدیریت تجربه مشتری داده‌هایی را گردآوری کرد که نشان می‌داد مشتریان، اختلاف زیادی را بین هزینه‌های واقعی و هزینه‌های مورد انتظار خرید Siebel 6 که یک ابزار خودکار سازی نیروی فروش بر اساس معماری کلاینت-سرور بود، مشاهده می‌کنند. راه‌حل پیشنهادی تغییر به سمت یک معماری بر اساس وب در Siebel7 بود که نیازمند تغییر در توسعه اجزای عمده دیگر نرم‌افزاری و توقف درآمدهای شرکت به مدت ۲ سال بود. بااین‌حال رهبران Siebel این تغییر را پذیرفتند. درآمد به‌زودی به میزان گذشته بازگشت و کارکنان بسیار خوشنود بودند، چون مدیریت شرکت تجربه مشتری را بر درآمدها مقدم داشته بود.

همه بخش‌های شرکت می‌توانند نقش خود را ایفا کنند

زمانی که اهمیت تجربه مشتری درک شود، همه بخش‌های شرکت می‌توانند نقش خود را ایفا کنند. بخش بازاریابی باید سلیقه‌ها و استانداردهای هرکدام از قسمت‌های بازار هدف خود را مشخص کند، این دانش را درون شرکت به گردش درآورد و همه ارتباط‌های مشتری را بر همین اساس تنظیم کند. بخش عملیات خدماتی، تضمین می‌کند که فرآیندها، مهارت‌ها و رویه‌ها در هر یک از نقاط تماس مناسب هستند. (پیمایش‌های الگوهای موجود برای ره‌گیری نقاط تماس با حجم بالا مانند مراکز تماس مشتریان مناسب هستند).

فیلم آموزش مدیریت ارتباط با مشتریان یا سی آر ام CRM در فرادرس

کلیک کنید

بخش توسعه محصول باید چیزی بیشتر از تعیین مشخصات و امکانات مورد نیاز محصول انجام دهد. این بخش باید پس از مشاهده نحوه استفاده مشتریان از محصولات و خدمات، علت نحوه استفاده مشتریان از آن‌ها و فهمیدن دلیل خسته شدن مشتریان از محصولات موجود، تجربه مشتری را طراحی کند. توسعه‌دهندگان محصول، رفتار مشتری را در برابر انتظاراتی که از شرکت دارند شناسایی کرده و نیازهای که هنوز شناسایی نشده‌اند را مشخص می‌کنند.

بخش فناوری اطلاعات می‌تواند داده‌های مدیریت تجربه مشتری را جمع‌آوری، تحلیل و توزیع کنند. این بخش می‌تواند این اطلاعات را با اطلاعاتی که سیستم CRM ارائه می‌دهد، ترکیب کند. بدین ترتیب این بخش می‌تواند پیشرفت‌هایی که باید رخ دهند را رصد کند. زمانی که گردش داده‌ها تثبیت شد، شکل‌های آن‌ها و میزان جزئیاتشان بسته به اینکه داده‌ها برای کدام مخاطب درون سازمان تنظیم می‌شوند، مشخص شود. برای مثال سطحی از جزئیات که برای یک تحلیلگر مناسب هستند، ممکن است برای یک مدیر خط تولید بیش از حد پیچیده باشند. CEM *مدیریت تجربه مشتری) یک بازی تودرتوست، بدین معنی که وقتی مشتریان می‌بایست تجربه خوبی داشته باشند، کارمندان نیز باید تجربه‌ی خوبی در مورد تحلیل اطلاعات درباره خودشان داشته باشند.

سخن پایانی

بخش منابع انسانی می‌بایست راهبردهای ارتباطی و آموزشی را که برای استفاده از مدیریت تجربه مشتری بر مبنای اقتصادی تحلیل می‌شوند با هم ترکیب کند و نحوه عملکرد بعدی آن‌ها را در فرآیند تصمیم‌گیری به تصویر بکشد. از آنجایی که کارکنان خط مقدم شرکت، بخش عمده تجربه مشتری را تشکیل می‌دهند، بهتر است که قابلیت‌های فردی، فرآیندهای کاری و نگرش‌های این کارکنان موردمطالعه قرار گیرد. البته نتایج تجربه مشتری، همانند مدیریت عملکرد می‌بایست در تعیین حقوق و مزایای کارمندان مؤثر باشد. همچنان که در سال‌های اخیر مشاهده کرده‌ایم، انگیزه‌هایی که بیش از حد قوی باشند به‌جای این‌که باعث بهره‌وری شوند، باعث تخریب رفتار می‌شوند.

تیم‌های حسابداری باید از پیمایش‌های سالانه به سمت تحلیل‌های تفصیلی نقاط تماس حرکت کنند و سپس الگوهای کنونی تجربه مشتری و مشکلات آن را از تراکنش‌های جاری به برنامه‌های اقدامی ترجمه کنند تا با مشتریان به اشتراک گذارده شود. همه نتایج مهم پیمایش‌ها به سهولت قابل‌مشاهده نیستند. رهبران باید داده‌ها را برای یافتن تمایلات پنهان مشتریان به‌دقت وارسی کنند.

نارضایتی مشتری بسیار شایع است و به دلیل توانمندی مشتری به‌شدت خطرناک محسوب می‌شود. با این‌که شرکت‌ها چیزهای زیادی در مورد عادات خرید مشتری، درآمدها و دیگر خصوصیت‌های مورداستفاده برای دسته‌بندی آن‌ها می‌دانند، اما در مورد اندیشه‌ها، عواطف و وضعیت‌های ذهنی که ارتباط‌های مشتریان را با محصولات، خدمات و برندها ایجاد می‌کنند، اطلاعات اندکی دارند. بدین ترتیب اگر شرکت‌ها در مورد این تجربیات ذهنی اطلاعات کسب نکنند و نقشی که هر بخش از شرکت در شکل‌گیری آن‌ها دارند را ندانند، صحبت از رضایت مشتری بیشتر یک شعار خواهد بود تا یک هدف دست‌یافتنی.

اگر تمایل به مطالعه بیشتر در مورد این موضوعات را داشته باشید؛ شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:

• اصول بازاریابی نوین در شرکت‌های موفق — راهنمای جامع
• 6 دلیل برای برنامه‌نویسان که بازاریابی دیجیتال یاد بگیرند
• بازاریابی و اهمیت مشارکت مشتریان در آن
• مدیر فروش و ۱۱ توصیه مهم برای موفقیت در این شغل

#