چگونه می توان در عصر جهانی‌شدن بازارها موفق بود؟ — بخش پنجم

۲۲ بازدید
آخرین به‌روزرسانی: ۱۳ شهریور ۱۴۰۲
زمان مطالعه: ۵ دقیقه
چگونه می توان در عصر جهانی‌شدن بازارها موفق بود؟ — بخش پنجم

در بخش چهارم به بررسی چگونگی تحلیل خلاقانه پرداختیم. در این بخش به بررسی موردی بازارهای غربی و کشور ژاپن خواهیم پرداخت.

997696

هر آنچه ناگزیر است را باید پذیرفت

شرکت‌های جهانی، خوب یا بد، باید بپذیرند که فناوری، مشتریان را به‌طور ناگزیری به سمت اهداف مشترک و یکسان هدف کاهش دشواری‌های زندگی و افزایش زمان آزاد و استفاده از قدرت سوق داده است. نقش شرکت جهانی از نقش شرکت معمولی در طی تاریخچه گذرا، پرآشوب و به‌طور مشخص در حال تغییر متفاوت است. شرکت جهانی باید دو مسیر فناوری و جهانی‌شدن را با یکدیگر همسو کند. نه سرنوشت، نه طبیعت و نه خداوند، بلکه لزوم تجاری، چنین نقشی را ایجاد کرده است.

در ایالات‌متحده دو صنعت از مدت‌ها پیش از آن که حتی اطلاع داشته باشند، به سمت جهانی‌شدن حرکت کردند. پس از نسل‌ها اعتصاب‌های کارگری مداوم و مکرر اتحادیه کارگران صنایع فولاد آمریکایی از سال ۱۹۵۹ هیچ‌گونه اعتصابی در سطح این صنعت تقاضا نکرده است. همچنین اتحادیه کارگران صنایع خودروسازی نیز از سال ۱۹۷۰ هیچ‌گونه اعتصابی در جنرال موتورز برگزار نکرده‌اند. هر دو اتحادیه درک کرده‌اند که این صنایع جهانی شده‌اند و اعتصاب در میان همه یا بخش عمده‌ای از تولیدکنندگان ایالات‌متحده تنها بر روی مشتریان ایالات‌متحده تأثیرگذار نخواهد بود، چون تأمین‌کنندگان خارجی همیشه حضور دارند تا بازار را تأمین کنند.

یافتن رمز ورود به بازارهای غربی

از زمانی که نظریه اصول بازاریابی در اواسط قرن بیستم ظهور یافت، شرکت‌هایی که مدیریت پیشرفته‌تری داشتند، تلاش کردند تا به مشتریان آن چیزی را که می‌خواستند بدهند و نه آن چیزی که صرفاً برای رفاه مشتری بهتر است.

این شرکت‌ها، بخش‌های بازاریابی تشکیل دادند که در آن محققین حرفه‌ای بازار، بر روی محصولات جالب و غالباً پرهزینه تحقیق می‌کردند. این شرکت‌ها تعداد بسیار زیادی از عملیات و خطوط تولید را برای تولید محصولاتی که کاملاً سفارشی بودند جهت عرضه در بازارهای بسیار متنوع کشورهای متفاوت طراحی کردند.

از طرف دیگر شرکت‌های ژاپنی تقریباً بدون هیچ‌گونه بخش بازاریابی و تحقیقات بازار از این نوع که در غرب رایج بود، فعالیت می‌کردند. اما رئیس شرکت جنرال الکتریک جان ای. ولش وضعیت را چنین بیان می‌کند:

«ژاپنی‌ها از انبوهی از جزیره‌های کوچک فاقد منابع و با فرهنگ کاملاً بیگانه و زبانی تقریباً پیچیده آمده‌اند و توانستند رمز ورود به بازارهای غربی را بیابند».

آن‌ها این کار را از طریق بررسی‌های دقیق تفاوت‌های بازارها انجام ندادند، بلکه سعی کردند با نگاهی ژرف‌تر، معنای این تفاوت‌ها را درک کنند. آن‌ها یک موضوع واحد را که در میان همه بازارها مشترک است، کشف کردند. این موضوع واحد، اشتیاق فراگیر به مدرن شدن پایدار و استاندارد جهانی در همه زمینه‌ها و با قیمت‌های بسیار پایین است. بدین ترتیب ژاپنی‌ها ارزش‌های غیرقابل صرف‌نظری را در همه‌جا ارائه کردند و با محصولاتی به جذب مردم پرداختند که تکنوکرات‌ها آن‌ها را با قطعیت سطحی‌نگرانه‌ای نامناسب و غیررقابتی تشخیص می‌دادند.

شرکت Revlon ژاپن

هر چه سطح فعالیت یک شرکت جهانی‌تر باشد، تعداد ترجیح‌های منطقه‌ای و ملی در مورد برخی امکانات خاص محصول، دستگاه‌های توزیع، یا رسانه‌های تبلیغاتی که با آن مواجه می‌شود، بیشتر می‌شود. همواره باید اندکی سازگاری با تفاوت‌ها وجود داشته باشد. اما این باور فراگیر و غالباً بدون تحقیق که باید کاملاً با این تفاوت‌ها تطبیق یافت، عموماً باور نادرستی است. موارد شکست تجاری به دلیل فقدان سازگاری با این تفاوت‌ها، عموماً شواهدی از نقایص دیگر در شرکت‌ها هستند.

مثلاً نمونه شرکت Revlon در ژاپن را در نظر بگیرید. این شرکت با فروش لوازم‌آرایشی با استاندارد جهانی تنها در فروشگاه‌های منتخب باعث شد که خرده‌فروش‌ها به‌طور غیرضروری احساس انزوا بکنند و مشتری‌ها حس سردرگمی پیدا بکنند. در ادامه، این شرکت تلاش کرد تا محصولات با قیمت پایین و گستره جهانی را در شبکه توزیع وسیع‌تری عرضه کند و پس از بروز تغییراتی در مدیریت، بار دیگر کمبود عرضه در شبکه توزیع مشاهده شد، چون قیمت‌ها سریع‌تر از فروش رشد می‌یافتند. مشکل این نبود که رِولون بازار ژاپن را درک نکرده بود، بلکه مشکل این بود که این شرکت در برنامه‌های خود قطعیت نداشت و برای رشد عجولانه، حرکت می‌کرد.

شرکت Outboard Marine برخلاف شرکت رِولون، با کمک تخیل، انگیزه پیشرفت، و حضور مداوم باعث شد که شبکه‌های توزیع سه مرحله‌ای اروپایی که عمر طولانی داشتند، دچار فروپاشی شوند و به سیستم دومرحله‌ای متمرکزتر و قابل‌کنترل تبدیل‌شدند. شرکت آوتبورد مارین، این کار را علی‌رغم هشدارهای دروغین گروه‌های تجاری محلی انجام داد. این شرکت تعداد انواع فروشگاه‌های خرده‌فروشی را نیز تغییر داد. نتیجه کار، بهبود زیادی در خدمات اعتباری و نصب محصول برای مشتریان بود که باعث کاهش عمده در هزینه‌ها و افزایش فروش شد.

شرکت SmithKline

شرکت SmithKline هنگام معرفی بسیار موفق محصول Contac600 (داروی ضداحتقان با رهش زمانی) در ژاپن به‌جای بیش از 1000 عمده‌فروش، تنها از 35 مورد آن‌ها استفاده کرد که رویه‌های الزامی آن را رعایت می‌کردند. تماس‌های روزانه با عمده‌فروش‌ها و خرده‌فروشان کلیدی، همراه با رویه‌های الزام شده، برنامه عرضه این شرکت را تکمیل می‌کرد و موفقیت‌آمیز بود.

شرکت ژاپنی کوماتسو که تولیدکننده محصولات سبک کشاورزی است، با انکار موفقیت نهادهای توزیع قدیمی در ایالات‌متحده از طریق دلالان تجهیزات راه و ساختمان در نواحی روستایی Sunbelt که مزرعه‌ها کوچک‌تر هستند، خاک نرم‌تر است و کار آسان‌تر است، وارد بازار ایالات‌متحده شد. در این نواحی، توزیع‌کننده‌های باتجربه توانایی جذب مشتریان را بر اساس محصول کوماتسو و قیمت متناسب داشتند.

در موارد چالش موفق برای نهادها و رویه‌ها، ترکیبی از دوام محصول و کیفیت آن همراه با سیستم‌های پشتیبانی قوی و پایدار، قیمت‌های بسیار پایین، بسته‌های مشوق فروش و همچنین جسارت و عدم سازش‌پذیری، باعث محاصره کردن و ایجاد تحول و تغییر در سیستم‌های توزیع مختلف موجود شد. این سیاست‌ها در عوض خشم، با پذیرش مواجه شدند.

عصر ریزپردازنده‌ها

امروزه حتی در عصر ریزپردازنده‌ها نیز برخی تفاوت‌های ملی در بین کشورها غیرقابل تغییر هستند. در ایالات‌متحده تقریباً همه تولیدکننده‌های ریزپردازنده‌ها از طریق سیستم موازی مشهوری از تست‌ها، پایداری آن‌ها را مورد سنجش قرار می‌دهند. ژاپنی‌ها سیستم سنجش دیگری را ترجیح می‌دهند. بنابراین شرکت Teradyne بزرگ‌ترین شرکت تولیدکننده تجهیزات تست ریزپردازنده، یک خط تولید برای ایالات‌متحده و یکی دیگر برای ژاپن طراحی کرده است. این کار آسان است.

آنچه که برای شرکت تِرادین آسان نیست، این است که در این مثال، چگونه می‌تواند به بهترین نحو، تلاش‌های بازاریابی خود را سازمان‌دهی و مدیریت کند. شرکت‌ها می‌توانند بر اساس محصول، منطقه، کارکرد یا با استفاده از ترکیبی از این اجزا، سازمان‌دهی شوند. یک شرکت ممکن است سازمان‌های بازاریابی جداگانه‌ای برای ژاپن و ایالات‌متحده داشته باشد یا می‌تواند گروه‌های محصولی جداگانه‌ای داشته باشد که یکی به‌طور عمده در ژاپن کار کند و دیگری در ایالات‌متحده. یک کارخانه منفرد تولید یا فعالیت بازاریابی ممکن است در هر دو بازار فعالیت کند، یا این‌که شرکت فعالیت‌های بازاریابی را برای هرکدام از آن‌ها جداگانه طراحی کند.

در صورتی که شرکتی بر اساس محصولاتی که تولید می‌کند سازمان‌دهی شود، سؤالاتی مطرح می‌شود. در مورد شرکت تِرادین باید یک گروه به مدیریت سیستم موازی می‌پرداخت که بازار عمده آن ایالات‌متحده بود و آیا این گره باید با گروهی که بر روی بازار ژاپن تمرکز داشت رقابت می‌کرد؟ اگر شرکت به‌طور منطقه‌ای سازمان‌دهی شود، آیا گروه‌های منطقه‌ای باید تلاش‌های خود را بین تبلیغات سیستم‌های موازی و متوالی تقسیم کنند؟ اگر این شرکت بر اساس کارکرد، سازمان‌دهی شود، چگونه می‌تواند بازاریابی کند؟ مثلاً برای یک خط تولید فقط بازاریابی کند؟

هیچ پاسخ کامل و صحیحی وجود ندارد و هیچ فرمولی هم در دست نیست که به چنین پاسخی منتهی شود. حتی یک پاسخ رضایت‌بخش نیز وجود ندارد چون آنچه برای یک شرکت یا یک مکان مؤثر است، ممکن است برای دیگری در دقیقاً همان مکان، به ظرفیت‌ها، سابقه، شهرت، منابع و حتی فرهنگ منطقه بستگی داشته باشد.

در بخش ششم (بخش پایانی) این مقاله به بررسی مفهوم جهان‌وطنی و نتیجه گیری مباحث مطرح‌شده خواهیم پرداخت.

در صورتی که تمایل دارید به سایر بخش‌های این مطلب مراجعه کنید، می‌توانید از لینک‌های زیر استفاده نمایید:

اگر تمایل به مطالعه بیشتر در مورد این موضوعات را داشته باشید؛ شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:

#

منبع

بر اساس رای ۱ نفر
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟
اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.
نظر شما چیست؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *