فرادرسچرا اشتباه می‌کنیم و چگونه از بروز اشتباه جلوگیری کنیم؟—بخش دوم
تعصب بی‌جا و ادامه دادن مسیرهای اشتباه، شرکت‌ها و سرمایه‌های بسیاری را تلف کرده است. در قسمت قبل، علت‌های پافشاری افراد بر تصمیمات اشتباه را بررسی کردیم. در این قسمت به بیان راهکارهایی برای پیش‌گیری از این معضل اشاره می‌کنیم.
قوانینی برای تصمیم‌گیری تعیین کنید
قبل از این که در شرایط سخت تصمیم‌گیری قرار بگیرید، می‌توانید قوانینی را تعیین کنید که در این راه به شما کمک کنند. این موضوع با ذکر یک مثال روشنتر می‌شود. یک شرکت تولیدات تلویزیونی بزرگ، قانونی را درباره‌ی تمامی تولیدات خود رعایت می‌کرد. قانون این بود که هر سریال یا برنامه‌ای قبل از تولید باید به تأیید مدیران شبکه‌ها برسد. به این صورت که نمونه‌ای از سریال برای مدیران شبکه‌های مختلف فرستاده می‌شد. اگر آن‌ها به خرید و پخش سریال علاقه نشان می‌دادند، تولید آن ادامه پیدا می‌کرد و در غیر این صورت متوقف می‌شد. به این ترتیب تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری روی یک پروژه تنها در اختیار چند مدیر داخلی نبود، بلکه عده‌ای افراد حرفه‌ای و باسابقه، موفقیت یا شکست آن پروژه را پیش‌بینی می‌کردند. وقتی از مدیرعامل کمپانی پرسیده شد که چرا این قانون را وضع کرده است و خود درباره‌ی پروژه‌ها تصمیم‌گیری نمی‌کند، گفت اطلاعات مدیران باتجربه‌ی شبکه‌های مختلف از من بیشتر است. وظیفه‌ی من این است که مطمئن شوم بهترین تصمیم گرفته می‌شود نه این که شخصاً آن تصمیم را بگیرم.
قوانین رأی‌گیری را اصلاح کنید
معیارهایی که برای رأی‌گیری در نظر می‌گیرید، در تعیین نتیجه بسیار تأثیرگذار خواهد بود. قبل از رأی‌گیری در نظر داشته باشید که بسته به نوع معیارهایی که در نظر می‌گیرید نتیجه‌ی رأی‌گیری متفاوت خواهد بود.
از مخالفان حمایت کنید
کمپانی‌هایی که با پافشاری بر یک استراتژی غلط شکست خورده‌اند، معمولاً در درون خود مخالفانی داشته‌اند. دلایل متعددی وجود دارد که یک فرد مخالفت خود را با یک استراتژی جاری ابراز نمی‌کند. ممکن است ترس از دست دادن شغل خود را داشته باشد و یا نگران باشد که مورد تمسخر دیگران قرار گیرد. بررسی‌های روان‌شناسی نشان می‌دهد که افراد در صورتی که بدانند در این راه تنها هستند، عموماً تمایلی به ابراز مخالفت ندارند. راهکارهایی برای پیش‌گیری از این موضوع وجود دارد:
- یک سیستم نظرسنجی راه بیاندازید که افراد بدون نگرانی از شناخته شدن، نظریات خود را ابراز کنند. راه‌های مختلفی برای این کار وجود دارد از سیستم‌های آنلاین گرفته، تا صندوق نظرسنجی و ...
- تیم خود را گسترش دهید. در یک تیم تصمیم‌گیرنده‌ی متشکل از 4 تا 5 نفر، احتمال این که فرد مخالف تنها بماند و نظر خود را ابراز نکند بیشتر است. می‌توانید تعداد افراد تیم را تا 14 نفر بالا ببرید. تحقیقات نشان می‌دهد که نظر یک نفر، بیشتر نادیده گرفته می‌شود. حتی با این که آن یک نفر 25% یک تیم 4 نفره را تشکیل می‌دهد اما مثلاً وقتی دو نفر از اعضای یک تیم 12 نفره با امری مخالفت می‌کنند، نظرشان بیشتر شنیده می‌شود، با این که آن‌ها تنها 17% از تیم را تشکیل می‌دهند.
- در تیم خود تنوع را در نظر بگیرید و مطمئن شوید که زیرگروه‌هایی وجود دارند. هنگام انتخاب افراد تیم، فاکتورهایی مانند سن، جنسیت، نژاد، نوع فعالیت در شرکت و ... را در ذهن داشته باشید. در صورتی که تیم تصمیم‌گیرنده زیرگروه‌هایی داشته باشد، احتمال این که یک مخالف تنها بماند کمتر است. به همین دلیل افراد بیشتر شجاعت ابراز مخالفت پیدا می‌کنند.
- در مورد تصمیمات به صورت نمایشی ابراز تردید کنید. وقتی یک مدیر در مورد تصمیمی از خود تردید نشان می‌دهد، مخالفان برای ابراز مخالفت احساس امنیت بیشتری خواهند داشت. این روش را مدیر عامل یک شرکت هواپیمایی اروپایی امتحان کرد. هنگامی که اعضای رده بالای شرکت در جلسه‌ی نهایی برای تصمیم‌گیری در مورد یک سرمایه‌گذاری جدید بودند، مدیرعامل تصمیم گرفت میزان اطمینان اعضاء را بسنجد. او در جلسه اعلام کرد که با سرمایه‌گذاری جدید موافقت می‌کند اما لازم است بدانند که تردیدهایی دارد. پس از سکوت کوتاهی یکی از اعضای تیم گفت که او هم در این زمینه تردید دارد و این نظر توسط یک عضو دیگر تأیید شد. به این ترتیب مشخص شد از چهار نفر حاضر در جلسه فقط یک نفر به این سرمایه‌گذاری اعتماد داشته است، اما اگر مدیر عامل تردید خود را ابراز نمی‌کرد، هیچ‌کس دیگری جرأت ابراز مخالفت نداشت و پروژه‌ای با این همه تردید اجرا می‌شد.
گزینه‌های جایگزین را در نظر داشته باشید
وقتی فقط یک راه و روش در شرکت دنبال شود، احتمال شکست بیشتر خواهد بود. بهتر است هم‌زمان که از یک استراتژی خاص پیروی می‌کنید، جایگزین‌هایی برای آن در نظر داشته باشید. به این ترتیب مخالفت با استراتژی فعلی آسان‌تر می‌شود.
جانب‌داری را از تصمیم‌گیری جدا کنید
مدیرانی که از آغاز در اجرای یک پروژه نقش داشته‌اند، با احتمال بیشتری آن را ادامه می‌دهند حتی در صورتی که نشانه‌های شکست را دیده باشند. برعکس مدیرانی که پس از شروع یک پروژه رهبری را به دست گرفته‌اند، در صورتی که نشانه‌های شکست را ببینند، راحت‌تر تصمیم به توقف پروژه می‌گیرند. اگر تصمیم‌گیری را به افرادی بسپارید که از آغاز همراه پروژه نبوده‌اند و نسبت به آن احساس وفاداری ندارند، از تعصب پیش‌گیری کرده‌اید.
حس پشیمانی را پیش‌بینی کنید
تیم تصمیم‌گیری را وادار کنید تا به آینده‌ی هر یک از تصمیمات فکر کنند. مثلاً بگویید چند سال آینده را در نظر بگیرند. زمانی که استراتژی شرکت شکست خورده است و از آن‌ها بخواهید دلایل این شکست را پیدا کنند. یک راه دیگر این است که از افراد بخواهید خود را در نقش‌های جدید تصور کنند. مثلاً فرض کنند یک گروه دیگر از مدیران وارد شرکت شده‌اند و پیش‌بینی کنند که آن‌ها چه چیزهایی را تغییر می‌دهند یا تصور کنند که تعدادی از مدیران میانی پیشنهادهایی برای تغییراتی در شرکت دارند و تصور کنند که آن تغییرات چه خواهد بود. این روشی بود که شرکت اینتل را نجات داد. مدیر عامل شرکت نسبت به تغییر تکنولوژی بی‌میل بود. او معتقد بود تکنولوژی قدیمی، چیزی بود که اینتل را ساخت و شرکت بهتر است به تولید آن ادامه دهد. در این شرایط یکی از همکاران از او پرسید فکر می‌کنی اگر ما از شرکت حذف شویم و یک مدیرعامل جدید استخدام شود، چه تصمیمی می‌گیرد؟ به این ترتیب اینتل تکنولوژی جدید را انتخاب کرد و شرکت به حیات خود ادامه داد.
اگر تمایل به مطالعه بیشتر در این موضوع داشته باشید، شاید آموزش‌های زیر نیز برای شما مفید باشند:
--
