کسب و کار و موفقیت ۶۵۵ بازدید

از میان هزاران کسب‌و‌کار جدیدی که کارآفرینان هر سال راه می‌اندازند بسیاری شکست می‌خورند. دیگر کسب‌و‌کارها پس از مدتی افول می‌کنند. اما چه باید کرد؟

برای نمونه یک شرکت تولید مواد افزودنی غذا توانسته است تعدادی مشتری وفادار جذب کند اما میزان فروش این شرکت کمتر از ۵۰۰ هزار دلار بوده است. حاشیه سود این شرکت با این شکل نمی‌تواند درآمد کافی برای موسسان و اعضای خانواده به همراه داشته باشد. رشد بیشتر نیازمند سرمایه بزرگی است اما خانواده، سرمایه خود را کاملا برای راه‌اندازی شرکت مصرف کرده است.

شرکت جوان دیگری که به نظر بسیار پرسود و در حال رشد می‌رسد، محصولات خاصی را از آسیای شرقی وارد و به مغازه‌های زنجیره‌ای در امریکا می‌فروشد. موسس شرکت با میلیون‌های دلار ارزش، نامزد بهترین کارآفرین سال شده است. اما رشد سریع شرکت، باعث شده بخش بزرگی از سرمایه، مجددا هزینه ساخت و تجهیز ابزارها و انبارهای مورد نیاز گردد. همچنین شرکت‌های جدیدی ترغیب شده‌اند در این زمینه سرمایه‌گذاری کنند؛ فروشگاه‌های زنجیره‌ای سعی می‌کنند خود وارد تجارت این محصول گردند. اگر موسس شرکت فورا دست به کاری نزند،‌ شرکت نابود خواهد شد.

این شرکت‌ها مانند شرکت‌های دیگر توصیه‌های متعدد و گیج‌کننده‌ای از سوی دیگران می‌شنوند؛ محصولات را متنوع‌تر عرضه کنید. تنها بر یک موضوع تمرکز کنید. سرمایه در گردش را با فروش سهام بالا ببرید. با فروش سهام خطر از دست دادن کنترل شرکت را به جان نخرید. منعطف و ظریف باشید. سخت و دقیق کار کنید. مدیر حرفه‌ای استخدام کنید. مواظب هزینه‌های ثابت خود باشید.

چرا این‌ همه توصیه متناقض وجود دارد؟ زیرا تعداد مشکلات و در نتیجه راه‌حل‌ها در مقابل یک کارآفرین جوان بسیار زیاد است. ممکن است مدیر یک شرکت مجرب از خود بپرسد: ما در چه زمینه‌ای کار می‌کنیم؟ چه طور می‌توانیم رقبای اصلی را از میدان به در کنیم؟ کارآفرینان باید همیشه از خود در مورد موضوع فعالیت و این‌که کدام یک از توانایی‌های شرکت را برای توسعه انتخاب می‌کنند، سوال کنند. به شکل مشابه، مشکلات بزرگ و شکست‌ها ممکن است یک مدیر باتجربه را بترساند. ممکن است مدیران جوان استراتژی منطقی، توان رقابت، کارمندان مستعد، کنترل کافی و روابط کاری شفافی نداشته باشند.

کار‌آفرین تنها می‌تواند هم‌زمان به حل یک یا دو مشکل بیاندیشد. در نتیجه، همان‌طور که مادران و پدران باید بیشتر به کمک به نوزاد برای راه رفتن کمک کنند تا به توانایی برقراری روابط اجتماعی او، یک مدیر جوان باید موارد بحرانی را شناسایی و بر روی آن‌ها تمرکز کند.

کارآفرینان نباید انتظار داشته باشند کتابی مانند «نحوه تربیت کودکان» برای حل مشکلاتشان وجود داشته باشد. انسان‌ها مراحل فیزیولوژیکی و روانشناختی را با یک نظم بیشتر یا کمتر از پیش تعیین‌شده عبور می‌کنند، اما شرکت ها یک مسیر رشد مشترک را طی نمی‌کنند. «مایکروسافت»، «Intuit» و «WordPerfect» هرچند در صنعت مشابه رقابت می کردند، به یک شیوه تکامل نیافته‌اند. هر یک از این شرکت ها داستان خود را در مورد توسعه استراتژی و ساختار سازمانی و در مورد تکامل نقش بنیانگذار در بنگاه تعریف می‌کنند.

گزینه‌هایی که برای سرمایه‌گذاری یک کارآفرین مناسب هستند ممکن است برای دیگران کاملا نامناسب باشند. کارآفرینان باید تعداد زیادی راه چاره بیاموزند و تصمیماتی را که برای آن‌ها مناسب است، اتخاذ کنند. چارچوبی که در اینجا ارائه می‌دهیم و قوانین مرتبط با آن، کارآفرینان را قادر می‌سازد شرایطی را که با آن رو‌‌به‌رو می‌شوند، تجزیه و تحلیل کنند، اولویت‌ها را در میان فرصت‌ها و مشکلات پیدا کنند و تصمیمات منطقی در مورد آینده بگیرند. این چارچوب، که بر اساس مشاهدۀ نگارنده بر اساس چندصد عملیات راه‌اندازی در طول هشت سال به دست آمده است، معجون خاصی را تجویز نمی‌کند. در عوض، به کارآفرینان کمک می‌کند تا سوالات مفید و مسائل مهم را شناسایی و راه‌حل‌ها را ارزیابی کنند. این چارچوب، روشن می‌کند که آیا شرکت، یک فروشگاه چاپ کوچک در تلاش برای ماندن در حوزه کسب‌و‌کار است یا یک توزیع‌کننده کاتالوگ به دنبال صدها میلیون دلار فروش در سال. این چارچوب تقریبا در هر مرحله از تکامل سرمایه‌گذاری مفید است. کارآفرینان باید از چارچوبی برای ارزیابی وضعیت و مسیرهای شرکت‌هایشان بطور مداوم و نه فقط زمانی که مشکلات ظاهر می شوند، استفاده کنند.

این چارچوب شامل یک سری سه‌پله‌ای از سوالات است. اولین قدم، شناسایی اهداف کنونی کارآفرین، دومین قدم، ارزیابی استراتژی شرکت برای دستیابی به اهداف و سومین قدم، بررسی توانایی‌های شرکت برای دست‌یابی به اهداف مورد نظر از طریق استراتژی تدوین شده است. تسلسل سوالات، کارآفرین را مجبور می‌کند با مسائل اصلی و بنیادی قبل از تعامل با مسائل جزئی روبه‌رو شود. این چارچوب راه یکسانی برای همه‌ی کارآفرینان پیشنهاد نمی‌کند.

تنظیم اهداف: کجا می‌خواهم بروم؟

اهداف شخصی و کاری یک کارآفرین بسیار درهم تنیده است. همان‌طور که یک مدیر شرکت سهامی عام برای افزایش سود سهام‌داران استخدام شده است، کار‌آفرین برای رسیدن به اهداف شخصی و جذب سرمایه‌گذار تلاش می‌کند. قبل از تعیین اهداف کسب‌و‌کار، کارآفرین باید صریحا اهداف شخصی خود را شفاف کند و به شکل مداوم احتمال تغییر این اهداف را بررسی نماید. بسیاری از کارآفرین‌ها می‌گویند برای رسیدن به استقلال مالی دست به اقدام زده‌اند، که البته کاملا هدفی مبهم است. این کارآفرین‌ها اگر بهتر تمرکز و تفکر کنند می‌توانند اهداف دقیق‌تری را برای خود تعریف نمایند.

ممکن است بخواهند استعداد هنری خود را به کمال رسانند، شانس استفاده از فناوری‌های نو را داشته باشند، زندگی پر از چالشی را تجربه یا ساختمانی فناناپذیر از ارزش‌های خود بنا کنند. بسیاری از کارآفرین‌ها می‌خواهند فورا به سود برسند، برخی یک جریان نقدینگی پایدار را می‌پسندند و دیگران علاقه به دست‌آوردن یک سرمایه کلان با فروش املاک و مستغلات دارند. برخی از کارآفرین‌ها پیشنهاد خرید املاک را رد می‌کنند و برخی با قیمت کم به کارمندان برای وفاداری بیشتر سهام می‌دهند. هنگامی که کارآفرین‌ها اهداف شخصی خود را تعیین کردند، می‌توانند سه سوال زیر را از خود بپرسند:

  1. به چه نوع کسب‌وکاری می‌خواهم وارد شوم؟
  2. یک کارآفرین چه خطراتی را  باید به جان بخرد؟
  3. آیا می‌توانم با از خودگذشتگی ریسک‌ها را بپذیرم؟

به چه نوع کسب‌وکاری می‌خواهم وارد شوم؟

پایداری درازمدت کسب‌وکار کارآفرینان نتیجه سود سریع از معاملات نیست. به طور مشابه، کارآفرینانی که فقط علاقه‌مند به ایجاد کافی درآمد برای گذران زندگی هستند، نیازی به ساختن کسب‌و‌کارهایی که بدون حضور آن‌ها اداره می‌شود، ندارند. اما پایداری درآمد هنگامی مهم است که کارآفرینانی امیدوارند در نهایت بتوانند کسب‌و‌کار خود را به فروش بگذارند. پایداری برای کارآفرینانی که مایل به ساختن موسسه‌ای هستند که توانایی خود را از طریق تغییر نسل‌های فن آوری، کارکنان و مشتریان به روز می‌کند، حتی مهم‌تر است.

اهداف شخصی کارآفرین‌ها، بزرگی هدف کسب‌و‌کارهایی را که راه‌اندازی می‌کنند، تعیین می‌کند. افرادی که تنها می‌خواهند درآمدی برای ‌گذران داشته باشند، نیاز به سرمایه‌گذاری زیادی ندارند. در حقیقت، یک کسب‌و‌کار که بیش از حد بزرگ می‌شود، ممکن است از بنیانگذار، فرصت لذت‌بردن از زندگی را بگیرد یا در تمام جنبه‌های زندگی فرد وارد شود. در مقابل، کارآفرینانی که به دنبال سودآوری سرمایه هستند، باید شرکت‌ها را به اندازه کافی بزرگ و و قوی کنند تا زیرساخت‌هایی که نیازمند مداخله روزانه آن‌ها نیست، برپا شود.

یک کارآفرین چه خطراتی را  باید به جان بخرد؟

ایجاد یک کسب‌و‌کار پایدار (کسب‌و‌کاری که دارایی اصلی تولیدی آن فقط مهارت‌ها، آشنایان و تلاش‌های بنیانگذار نیست) اغلب مستلزم ایجاد شرایط بلند‌مدت در معرض خطر است. شرکت‌های پایدار، مانند شرکت‌هایی که کالاهای مصرفی برند تولید می‌کنند، نیاز به سرمایه‌گذاری مداوم برای ایجاد مزایای پایدار دارند. برای مثال، ممکن است کارآفرینان مجبور باشند یک نام تجاری ایجاد کنند و در جامعه جا بیندازند. برای پرداخت هزینه کمپین‌های تبلیغاتی، ممکن است مجبور به سرمایه‌گذاری مجدد شوند، شرکای جدید بپذیرید یا از بانک وام بگیرند. به منظور تعمیق روابط کاری و توانایی اداری در سازمان های خود، کارآفرینان ممکن است مجبور شوند به کارکنان بی تجربه برای تصمیم‌گیری‌های حیاتی اعتماد کنند. حتی ممکن است سال‌‌ها طول بکشد تا یک سرمایه‌گذاری به مرحله سود برسد. تحمل ریسک مداوم، استرس‌زا است. یکی از کارآفرینان می‌گوید:

وقتی شروع کنید، انجامش می‌دهید؛ ضعیف و ساده هستید چون هنوز اشتباهات خود را مرتکب نشده‌اید. بعد از اشتباهات تازه شروع به یادگیری مسیرهای اشتباه می‌کنید. حالا که سهامتان ارزش پیدا می‌کند، به این فکر می‌کنید که چیزهای بیشتری برای ازدست دادن دارید.

کارآفرینانی که کارهای کوچکی برای گذران زندگی انجام می‌دهند، خطرات و استرس‌های مختلفی دارند. افراد با استعداد معمولا از شرکت‌هایی که فرد را شریک سهام خود نمی‌کنند و تنها فرصت‌های محدودی برای رشد شخصی فراهم می‌نمایند، اجتناب می‌کنند، چراکه ممکن است ساعات طولانی کارآفرینی به این شکل هرگز پایان نیابد و فرد یک کارمند مادام العمر سازمان شود. از آنجا که دشوار است هنر یک فرد در اختیار دیگری قرار گیرد و اغلب نیاز به حضور روزانه فرد دارد، هنرمند یا فرد مستعد ممکن است در شرکت قفل شود. فرد ممکن است در صورت بیماری یا عدم توان ادامه کار، دچار مشکلات مالی شود.

من همیشه در حال دویدن هستم، ۱۴ ساعت در روز کار می‌کنم و به خاطر نمی‌آورم آخرین‌بار کی به سفر تفریحی رفته‌ام. می‌خواهم کسب‌و‌کارم را بفروشم. اما چه کسی کسب‌و‌کار بدون زیرساختار و کارمند را می‌خرد؟

این‌ها صحبت‌های کارآفرینی است که ۵۰۰ هزار دلار در سال درآمد دارد.

آیا می‌توانم با از خودگذشتگی ریسک‌ها را بپذیرم؟

کارآفرینان باید آنچه را که می‌خواهند با آن‌چه که می‌خواهند به خطر بیاندازند مبادله کنند. «جوزف آلسپ» (Joseph Alsop)، یکی از بنیانگذاران و رئیس شرکت «Progress Software Corporation»، را در نظر بگیرید. هنگامی که آلسپ این شرکت را در سال 1981 راه اندازی کرد، در اواسط دهه‌ی سوم زندگی خود با همسر و سه فرزند بود. او می‌گوید، با این مسئولیت نمی‌خواست خطرهای لازم را برای ساختن یک شرکت چند میلیارد دلاری مانند مایکروسافت بپذیرد، اما او و همکارانش مایل به پذیرفتن خطرات مورد نیاز برای ساخت چیزی بیش از یک سرویس شخصی بودند. در نتیجه، آن‌ها قسمتی از بازار که به اندازه کافی بزرگ بود تا به آن‌ها اجازه دهد یک شرکت پایدار بسازند، (اما نه خیلی بزرگ که توجه غول های صنعت را جلب کند) انتخاب کردند. آن‌ها برای دو سال بدون حقوق کار کردند و پس انداز شخصی خود را سرمایه‌گذاری می‌کردند. طی ده سال، Progress Software Corporation به یک شرکت دولتی 200 میلیون دلاری تبدیل شد.

کارآفرین‌هایی که می‌خواهند با ریسک بسیار بزرگ روبه‌رو نشوند، می‌توانند این مسیر را امتحان کنند. اگر کارآفرینان متوجه شوند که کسب‌و‌کارشان، حتی اگر بسیار موفقیت آمیز باشد، شخصا آن‌ها را ارضا نخواهد کرد، یا متوجه شوند که برای رسیدن به اهداف شخصی خود، نیازمند ریسک بیشتری‌ از آن‌چه مایل هستند، باید در تعیین اهداف خود تجدید نظر کنند. هنگامی که کارآفرینان اهداف شخصی و تجاری خود راتنظیم کردند، باید اطمینان حاصل شود که  دارای استراتژی مناسب هستند.

تبیین استراتژی: چگونه به قله برسم؟

بسیاری از کارآفرینان کسب‌وکار خود را برای به‌دست آوردن فرصت‌های کوتاه‌مدت (بدون فکر کردن در مورد استراتژی بلندمدت) شروع می‌کنند. بااین‌حال، کارآفرینان موفق، سریعاً از یک تاکتیک به یک جهت‌گیری استراتژیک تغییر رویه می‌دهند تا بتوانند منابع و توانایی‌های حیاتی را به دست آورند.

تبیین یک استراتژی صحیح برای یک شرکت جوان نسبت به حل‌وفصل مسائل استخدام، طراحی سیستم‌های کنترل، تنظیم روابط گزارش دهی یا تعیین نقش بنیان‌گذار، ضروری‌تر است. یک استراتژی خوب می‌تواند سردرگمی و رهبری ضعیف را تحمل کند اما سیستم‌های پیشرفته کنترل و ساختار سازمانی نمی‌توانند یک استراتژی نامناسب را جبران نمایند. کارآفرینان باید استراتژی خود را دائم تحت چهار آزمایش زیر بررسی کنند:

آیا استراتژی به خوبی تعریف شده است؟

اگر استراتژی شرکت یک جهت مشخص برای شرکت فراهم نکند، در تمام آزمون‌های دیگر شکست خواهد خورد. حتی کارآفرینان مبتنی بر توانایی‌های فردی می‌توانند از استراتژی مشخص استفاده کنند. به عنوان مثال، معامله‌گرانی که در صنایع خاص یا انواع معاملات متخصص هستند، اغلب نسبت به عموم به فرصت‌های خاص معامله‌گری آشناتر هستند. به‌طور مشابه، مشاوران مستقل می‌توانند هزینه‌های بالاتری دریافت کنند، به‌شرط این‌که اعتبار خاصی برای تخصص خود در یک منطقه خاص به دست بیاورند.

کارآفرینی که می‌خواهد یک شرکت پایدار بسازد باید یک استراتژی جسورانه و شفاف طراحی کند. این استراتژی باید آرمان‌های کارآفرین را با سیاست‌های بلندمدت خاص در مورد نیازهای شرکت، خدمات جغرافیایی، قابلیت‌های فناوری و سایر ملاحظات استراتژیک، هماهنگ سازد. برای کمک به جذب سرمایه افراد و منابع، استراتژی باید چشم‌انداز شرکت را تعریف کند؛ مسیری که قرار است طی شود تا به اهداف دست‌یابیم. استراتژی همچنین باید یک چارچوب برای تصمیم‌گیری و تنظیم سیاست‌هایی باشد که شرکت را به نتیجه می‌رساند.

به عنوان مثال، استراتژی‌ که توسط بنیانگذاران «Sun Microsystems» تبیین شد، به آن‌ها کمک کرد تا تصمیمات هوشمندانه‌ای اتخاذ کنند. از همان ابتدا، آن‌ها تصمیم گرفتند که استراتژی‌ که معمولاً توسط شرکت‌های «Silicon Valley» استفاده می‌شود، کنار بگذارد. در عوض، آن‌ها با ساخت و بازاریابی یک ایستگاه هدف-عمومی (general-purpose workstation) به رقابت با رهبران صنعت، «IBM و Digital» پرداختند. این استراتژی به نظر یکی از موسسان و رئیس سابق شرکت «Vinod Khosla»، نحوه تصمیم‌گیری را برای ایشان شفاف و ساده کرده بود. این استراتژی از همان نخست به استقبال ریسک‌های بزرگ در مقابله با غول‌ها رفته بود. این استراتژی‌ باعث شد شرکت به یک غول تبدیل شود و اعتماد شرکت‌های بزرگ را برای سرمایه‌گذاری به دست آورد.

برای مفید بودن، استراتژی باید مختصر و به راحتی توسط عوامل کلیدی مانند کارکنان، سرمایه گذاران و مشتریان قابل درک باشد. همچنین فعالیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های جذابی که منجر به تخریب منابع اصلی شرکت می‌شوند، نباید صورت نپذیرند. یک استراتژی‌ که به یک شرکت برای انجام هر کاری چراغ سبز نشان می‌دهد، استراتژی نیست. به عنوان مثال، تعریف فعالیت‌های تفریحی و سرگرمی به عنوان استراتژی برای یک تولید کننده چادر سفر مانع از تصمیم برای ایجاد مکان‌های تفریحی و ساخت فیلم نمی‌شود. تعریف این سرمایه‌گذاری به عنوان یک شرکت تولید کننده تجهیزات مورد نیاز پیک‌نیک و تفریح، بسیار مناسبت‌تر است.

آیا این استراتژی می‌تواند به اندازه کافی رشد و سودآوری داشته باشد؟

هنگامی‌که کارآفرینان استراتژی‌های واضح را فرموله کردند، باید تعیین کنند که آیا این استراتژی‌ها باعث می‌شود که سرمایه‌گذاری سودمند باشد و به‌اندازه مطلوب رشد کند یا خیر. در صورت عدم موفقیت در سودآوری کافی در شرکت، این سوال‌ها باید در ذهن کارآفرین ایجاد شود: دلیل مزیت ما چیست؟ آیا محصولات ما واقعاً از محصولات رقبا بهترند؟ آیا قیمت ما متناسب با برتری ما تعیین شده است؟ آیا می‌توان به‌واسطه این مزیت، قیمت را برای تأمین بیشتر هزینه‌های ثابت بالا برد؟ اگر در صنعت مواد افزودنی کار می‌کنیم، آیا قیمت ما از دیگران پایین‌تر است؟ آیا بازار برای رشد ما به‌اندازه کافی بزرگ است؟ امکان دارد محدودیت بازار رشد شرکت را غیرممکن کند؟

هیچ کار سختی نمی‌تواند بچه‌گربه را به شیر تبدیل کند! هنگامی‌که یک سرمایه‌گذاری در حال از بین رفتن است، کارآفرینان باید مسائل اساسی اقتصادی را حل کنند. به‌عنوان‌مثال، بسیاری از افراد به‌کارهای خدمات شخصی خدماتی مانند لباسشویی و خدمات تهیه برگه‌های مالیات اقدام می‌کنند، زیرا می‌توانند از طریق کار سخت، شروع به‌کار و پیشرفت کنند. آن‌ها مجبور نیستند نگران مقابله با رقبای بزرگ، افزایش سرمایه و یا توسعه فناوری خاصی باشند. اما عواملی که باعث می‌شود راه برای کارآفرینان جهت راه‌اندازی چنین کسب‌وکاری آسان باشد، اغلب آن‌ها را از رسیدن به اهداف درازمدت دور می‌کند. کارهایی مبتنی بر تمایل کارآفرینان به‌کار سخت معمولاً با رقبای سخت‌کوش دیگر مواجه می‌شوند. علاوه بر این، ایجاد ساختارهایی برای حمایت از کارکنان و زیرساخت‌ها بسیار مشکل است. علاوه بر این، اگر کارکنان بتوانند آنچه را که بنیان‌گذار انجام می‌دهد، انجام دهند، انگیزه‌ای برای ماندن در سازمان وجود نخواهد داشت. بنیان‌گذاران چنین شرکت‌هایی اغلب نمی‌توانند شیوه زندگی مطلوب خود را هرچند با استعداد فراوان داشته باشند. بدون ارزش‌آفرینی برای استعدادشان، تنها مجبورند از دسترنج روزانه ارتزاق کنند.

کارآفرینانی که در سرمایه‌گذاری‌هایی که سودآور نیستند و نمی‌توانند به‌طور رضایت‌بخش رشد کنند، گیر کرده‌اند، نیاز به یک اقدام رادیکال دارند. باید یک صنعت جدید پیدا کنند یا به روش‌های اقتصادی-ابتکاری درزمینه کاری خود دست بزنند. برای مثال، «ربکا ماتیاس» (Rebecca Matthias)، شرکت «Mothers Work» را در سال 1982 راه‌اندازی کرد تا لباس‌های خانگی را از طریق پست به زنان شاغل بفروشد. راه‌اندازی کسب‌وکارهای مبتنی بر پست آسان است، اما با ده‌ها هزار کاتالوگ که برای توجه مصرف کنندگان توزیع می‌شوند، نرخ پایین پاسخ‌دهی مشتری معمولاً منجر به سودآوری پایین می‌شود. در سال ۱۹۸۵، او ۱۵۰,۰۰۰ دلار قرض گرفت تا نخستین فروشگاه خرده‌فروشی ویژه لباس زنان باردار را باز کند. در سال ۱۹۹۴، Mothers Work تعداد ۱۷۵ فروشگاه با درآمد ۵۹ میلیون دلاری در سال داشتند.

جایگزین اقدام رادیکال این است که هنگام روبرویی با سرمایه‌گذاری ناموفق، امیدوار باشیم یک سفارش بزرگ کار از راه برسد یا یکی نادان‌تر از ما شرکت را از ما خریداری کند. اما این امیدها معمولاً بی‌فایده است. بهترین کار خارج شدن از مسیر اشتباه است.

آیا استراتژی پایدار است؟

مسئله بعدی کارآفرینان باید مقابله با این باشد که آیا استراتژی‌های آن‌ها می‌توانند در بلندمدت به شرکت کمک کنند یا خیر. مسئله پایداری به‌ویژه برای کارآفرینانی که از موج فناوری‌های جدید، تغییرات نظارتی یا هرگونه تغییری که منجر می‌شود عرضه همیشه از تقاضا کمتر باشد بهره می‌برند، بسیار مهم است. کارآفرینانی که سوار موج می‌شوند، می‌توانند از همان ابتدا به موفقیت دست یابند، زیرا در مسیر رودخانه شنا می‌کنند. آن‌ها با یکدیگر رقابت نمی‌کنند، بلکه از بازیگران قدیمی جلو می‌زنند. اما اگر این موج آرام گیرد، چه خواهد شد؟ هنگامی‌که عدم تعادل بازار ناپدید می‌شود، بسیاری از سازمان‌هایی که هرگز قابلیت‌های متفاوتی را ایجاد نکرده‌اند و موقعیت‌های قابل دفاعی نداشته‌اند، شروع به افول می‌کنند. موج‌سواران باید زمان اشباع بازار، تشدید رقابت و موج بعدی را پیش‌بینی کنند. آن‌ها باید از این رویکرد به نفع یک مدل کسب‌وکار جدید و بادوام بیشتر استفاده کنند. به‌رغم چشم‌اندازهای درازمدت مشکوک، ممکن است آن‌ها بتوانند کسب‌وکار با رشد سریع خود را باقیمت‌های خوب به بک سرمایه‌گذار بفروشند.

«ادوارد روسن» (Edward Rosen) را که در سال ۱۹۷۲ شرکت «Vydec» را تأسیس کرد، در نظر بگیرید. این شرکت یکی از اولین پردازشگرهای مستقل (stand-alone word processors) را توسعه داد و هنگامی که بازار ماشین‌ها بسیار داغ شد، Vydec در سال ششم کسب‌وکار به 90 میلیون دلار درآمد رسید و تقریباً ۱۰,۰۰۰ کارمند در امریکا و اروپا در اختیار داشت. اما روسن و همکارانش می‌دانستند که روزهای خوش این پردازنده‌ها در حال سپری شدن است. به همین دلیل با آغوش باز پیشنهاد شرکت «Exxon» را با قیمتی بیش از ۱۰۰ میلیون دلار برای فروش پذیرفتند. چنین تفکر رو به جلویی، استثنایی است. کارآفرینان در شرکت‌های به‌سرعت در حال رشد اغلب راه‌های خروج را به‌طور جدی در نظر نمی‌گیرند و به دلیل موفقیت کوتاه‌مدت تشویق می‌شوند،

کارآفرینانی که نه از طریق سوارشدن بر یک موج، بلکه با ایجاد موج خود شروع به سرمایه‌گذاری می‌کنند، با چالش‌های مختلفی در مسیر ایجاد یک استراتژی پایدار روبه‌رو می‌شوند. آن‌ها باید با ایجاد چندین نقطه قوت، قدرت اولیه خود را بسازند. سرمایه‌گذاری‌های جدید به‌طورکلی نمی‌توانند در تمام جبهه‌ها نوآوری ایجاد کنند. تعداد کمی از شرکت‌های استارت‌آپ یا نوپا (start-ups) می‌توانند انتظار جذب سرمایه برای ایجاد و تولید یک فناوری نو، تجهیزات تولید انبوه پیشرفته و کانال‌ها توزیع بدیع را به‌صورت همزمان داشته باشند. بهتر است در چنین حالتی، تنها بر پیشرفت یک جنبه و استفاده از امکانات معمول در جوانب دیگر بسنده کرد. «مایکل دل» (Michael Dell) مؤسس شرکت «Dell» برای پایین آوردن قیمت رایانه شخصی، در خوابگاه دستگاه‌های رایانه را مونتاژ و با پست برای مشتری ارسال می‌کرد.

استراتژی‌‌ها همیشه جواب نمی‌دهند

یک مدل مبتنی بر یک یا دو نقطه قوت، به‌سرعت ممکن است منسوخ شود. به‌عنوان‌مثال، رقبا به‌راحتی می‌توانند محصول نوآورانه کارآفرین را از میدان بیرون کنند. اما آن‌ها از سیستم‌هایی شامل بسیاری از قابلیت‌های متمایز و مکمل نمی‌توانند به این راحتی تقلید کنند. تقلید یک کسب‌وکار با یک خط تولید جذاب، مدیریت یکپارچه و تدارکات، روابط نزدیک با توزیع‌کنندگان، فرهنگ پاسخگویی به مشتریان و قابلیت تولید نوآورانه محصول، آسان نیست

کارآفرینانی که در حوزه‌هایی از رقیبان پیش می‌افتند، باید سریعاً راه‌هایی برای گسترش قابلیت‌های رقابتی خود پیدا کنند. به‌عنوان‌مثال، اولین محصول نرم‌افزاری «Intuit» بانام «Quicken»، به ویژگی‌های جذاب‌تر و راحت‌تری از سایر برنامه‌های نرم‌افزاری شخصی برای امور مالی مجهز بود. Intuit متوجه شد که رقبا نیز می‌توانند محصولات خود را به‌راحتی به این درجه از امکانات برسانند، بنابراین با استفاده از سود سرشار اولیه خود در نقاط قوت گوناگون سرمایه‌گذاری کرد.

Intuit موقعیت خود را در بین توزیع‌کنندگان با معرفی یک خانواده از محصولات برای کسب‌وکارهای کوچک، ازجمله «QuickBooks» به‌عنوان یک برنامه حسابداری، تقویت کرد. طبق گفته «اسکات کوک (Scott Cook)»، بنیان‌گذار و رئیس این شرکت، این کار تکنیک‌های بازاریابی پیچیده را به یک صنعت تبدیل کرد که تصمیم مشتری را به‌عنوان ورودی برای هنر برنامه‌نویسی موردتوجه قرار می‌داد. شرکت، فرآیند طراحی محصولات برتر خود را همراه با تیم‌های چندمنظوره که شامل بازاریابی و پشتیبانی فنی بود ایجاد کرد. Intuit سرمایه‌گذاری زیادی کرد تا به مشتریان، پشتیبانی فنی قدرتمندی به‌صورت رایگان ارائه دهند.

آیا اهداف شرکت برای رشد بسیار محافظه‌کارانه است؟ یا بلندپروازانه؟

پس از تعریف یا بازبینی کسب‌وکار و تأیید اساس فعالیت، کارآفرین باید تعیین کند که آیا برنامه‌های رشد شرکت مناسب هستند یا خیر. شرکت‌های مختلف می‌توانند و باید با نرخ‌های متفاوت رشد کنند. تنظیم سرعت رشد مناسب برای کسب‌وکار جوان به‌عنوان یک دوچرخه‌سوار تازه‌کار بسیار اهمیت دارد. رشد خیلی سریع یا خیلی آهسته می‌تواند منجر به سقوط شود. نرخ رشد مطلوب برای یک شرکت نوپا، حاصل بسیاری از عوامل وابسته به یکدیگر است.

ارزیابی استراتژی: آیا می‌توانیم؟

سؤال سومی که کارآفرینان باید از خودشان بپرسند، ممکن است سخت‌ترین سؤال ممکن باشند: آیا می‌توانم به استراتژی عمل کنم؟ بسیاری از شرکت‌های جوان شکست می‌خورند چراکه کارآفرین نمی‌تواند استراتژی شرکت را اجرا کند؛ به‌عنوان‌مثال، ممکن است سرمایه در گردش به اتمام برسد یا ممکن است کارآفرین قادر به تولید و یا تأمین سفارش‌ها نباشد. کارآفرینان باید سه بخش منابع، قابلیت‌های سازمانی و وظایف شخصی خود را بررسی کنند تا بتوانند توانایی انجام استراتژی‌ها را ارزیابی نمایند.

آیا منابع و روابط مناسب را در اختیار داریم؟

فقدان کارکنان بااستعداد اغلب نخستین مانع اجرای موفق استراتژی است. در طول مرحله راه‌اندازی، بسیاری از شرکت‌ها نمی‌توانند کارکنان درجه‌یک را جذب کنند. بنابراین بنیان‌گذاران اکثر وظایف مهم را خود انجام می‌دهند و هرکسی را که بتواند کمک کند، استخدام می‌کنند. پس از دوره اولیه، کارآفرینان می‌توانند و باید در جستجوی استعدادهای جدید باشند به‌ویژه اگر می‌خواهند با سرعت رشد کنند. کارآفرینانی که امیدوارند بتوانند کارکنان کم‌تجربه و بی‌تجربه را به ستاره تبدیل کنند، مانند بنیان‌گذار Intuit «کوک» (Cook)، به این نتیجه می‌رسند که «نمی‌توانیم مربی همه باشیم». البته پس‌ازاینکه شرکت جوان کمی جان بگیرد،‌ امکان استخدام نیروهای باهوش و قوی وجود دارد.

در تعیین نحوه ارتقاء نیروی کار، کارآفرینان باید مسائل پیچیده و حساسی را بررسی کنند: آیا باید افراد را برای برهه‌های خاص استخدام کنم یا، به‌طورمعمول در سازمان‌هایی که دنبال استخدام استعدادها هستند، باید موقعیت‌های خاصی را برای نیروهای مستعد ایجاد نمایم؟ آیا کارکنان می‌توانند مدیر یا جایگزین کارمندان موجود شوند؟ روند جایگزینی باید تدریجی یا سریع باشد؟ آیا باید با توجه به دل‌بستگی شخصی به کسب‌وکار، خود تصمیم‌های اصلی را اتخاذ کنم یا باید از مدیران خارج از شرکت استفاده کنم؟

سرمایه‌گذاری جوان نیاز به بیش از یک سری منابع داخلی دارد. کارآفرینان باید مشتریان و سرمایه خود را در نظر بگیرند. کسب‌وکار جدید اغلب با مشتریانی پا می‌گیرد که سریعاً جذب می‌شوند. ممکن است این مشتری‌ها، مشتریان نهایی و وفادار نباشند. به همین ترتیب، کارآفرینانی که با استفاده از پول دوستان و خانواده و یا وام از بانک‌های محلی شروع می‌کنند، باید منابع جدیدی از سرمایه را برای ساختن کسب‌وکارهای پایدار دنبال کنند

برای زنده ماندن یک سرمایه‌گذاری جدید، برخی از منابع خارجی که در ابتدا خارجی هستند، باید به منابع درون‌سازمانی تبدیل گردند. بسیاری از شرکت‌ها در ابتدا به‌عنوان شرکت‌های مجازی فعالیت می‌کنند، زیرا بنیان‌گذاران نمی‌توانند هزینه کارکنان داخلی و استخدام را بپردازند و به این دلیل انعطاف‌پذیرند. اما اگر این انعطاف‌پذیری‌ از در اختیار داشتن منابع محدود به‌دست آید، یک شمشیر دو طرفه است.

درست همان‌طور که یک شرکت جوان آزاد است از ارسال سفارش‌ها خودداری کند، تأمین‌کنندگان نیز آزادند به آن‌ها مواد اولیه ندهند. علاوه بر این، یک شرکت بدون دارایی، به مشتریان و سرمایه‌گذاران بالقوه این پیام را ارسال می‌کند که ممکن است کارآفرین برای طولانی‌مدت متعهد باقی نماند. کسب‌وکار بدون کارمند و دارایی ممکن است برای فروش هم جذاب نباشد، زیرا خریداران بالقوه احتمالاً نگران این هستند که وقتی بنیان‌گذار از شرکت خارج شود، سازمان از بین می‌رود. برای ایجاد یک شرکت باتجربه، یک کارآفرین ممکن است مجبور به ادغام عمودی یا تعویض قراردادهای فرعی با قرارداد تمام‌وقت باشد.

سازمان چقدر قدرتمند است؟

ظرفیت سازمان برای اجرای استراتژی‌های خود، به زیرساخت‌های «سخت» مانند ساختار سازمانی و سیستم‌های کاری و زیرساخت‌های «نرم» (soft) مانند زیرساخت‌های فرهنگی و هنجارهای آن بستگی دارد.

زیرساخت سختی که یک شرکت کارآفرینی نیاز دارد، به اهداف و استراتژی‌ها بستگی دارد. بعضی از کارآفرینان می‌خواهند کسب‌وکارهای پراکنده جغرافیایی ایجاد کنند، با به اشتراک گذاشتن منابع در بخش‌های مختلف کسب‌وکار منجر به هم‌افزایی شوند یا با اولویت‌بندی مزایای شرکت به رشد سریع و درنهایت عمومی شدن دست پیدا کنند. ایشان باید در زیرساخت‌های سازمانی نیز سرمایه‌گذاری کنند تا از همتایان خود که می‌خواهند کسب‌وکارهای ساده و یکپارچه را با سرعت آرام ایجاد کنند، جلو بیفتند.

نرخ رشد سرمایه‌گذاری یک نشانه‌ی مهم برای تشخیص افراط یا تفریط در میزان سرمایه‌گذاری سازمان است. اگر عملکرد ضعیف باشد (اگر مثلاً، رشد اقتصادی از انتظارات عقب‌مانده باشد یا محصولات جدید از برنامه عقب باشند)، تحمیل قوانین سخت بر کارمندان و فشار به ایشان ممکن است باعث کاهش بازده شود. اگر، در مقابل، کسب‌وکار به‌سرعت در حال رشد باشد، مکانیسم‌های گزارش دهی ضعیف و کنترل نامناسب، موجب نگرانی می‌شوند. هنگامی‌که یک سرمایه‌گذاری جدید با سرعت در حال رشد است، کارآفرینان باید به‌طور مستمر مسئولیت‌های جدیدی را به کارکنان تفییذ کنند و به‌تناسب وظیفه، ازنظر مالی ایشان را کنترل نمایند. شرکت‌هایی نظیر «Block-buster Video» بعد از دادن اختیار کامل به کارکنان اصلی، آن‌ها را شدیداً ازنظر مالی تحت نظر می‌گیرد.

فرهنگ‌سازمانی یک شرکت در حال تحول نیز، تأثیر قابل‌توجهی در چگونگی انجام استراتژی دارد. فرهنگ، شخصیت و خلق‌وخوی نیروی کار را تعیین می‌کند؛ بعید به نظر می‌رسد گرگ‌ها علاقه‌ای به‌کار در محیط‌های آرام داشته باشند درحالی‌که انسان‌های خجالتی دوست دارند در محیط‌های مجزا کار کنند. فرهنگ، شکاف‌هایی را که توسط قوانین نوشته‌شده سازمان پیش‌بینی نشده است، پر می‌کند. فرهنگ، درجه همکاری و رقابت بین کارکنان و واحدهای سازمانی و چگونگی رفتار با مشتریان را تعیین می‌کند. فرهنگ بیش از هر عامل دیگر، تعیین می‌کند که آیا یک سازمان می‌تواند با بحران‌ها و سرعت‌پایین رشد مقابله کند یا خیر.

برخلاف ساختارها و سیستم‌های سازمانی که کارآفرینان اغلب از شرکت‌های دیگر تقلید می‌کنند، فرهنگ باید سفارشی باشد. برای مثال، همان‌طور که بسیاری از سازندگان نرم‌افزار دریافته‌اند، یک سازمان بدون بخش پشتیبانی نمی‌تواند به خوبی با مایکروسافت رقابت کند. خرابکاری یک عملیات تجاری در آغاز راه می‌تواند مشتریان محافظه‌کار را که قرار است در شرکت سرمایه‌گذاری کنند، بترساند. بااین‌حال، فرهنگی که متناسب با استراتژی شرکت است، می‌تواند منجر به بازده چشمگیر شود.

«Physician Sales & Service»، یک شرکت توزیع‌کننده محصولات پزشکی، درآمد خود را از ۱۳ میلیون دلار در سال ۱۹۸۷ به حدود ۵۰۰ میلیون دلار در سال ۱۹۹۵ و تعداد شعب خود را از ۵ شعبه در فلوریدا به ۵۶ شعبه در سراسر آمریکا افزایش داده است. کارمندان شرکت Physician Sales & Service نیز از تعداد ۱۲۰ نفر به ۱۸۰۰ نفر رسیده‌اند. این شرکت از ابزارهای کنترل مالی دقیق استفاده می‌کند. اما «توماس دیکرسون» (Thomas Dickerson) یکی از سرمایه‌گذاران شرکت می‌گوید:

 Physician Sales & Service تنها یک شرکت توزیع‌کننده موفق باقی می‌ماند اگر فرهنگ تعاملی مبتنی بر نیازهای مشتری نداشت. کارکنان شرکت به خاطر فرهنگ شرکت، انگیزه بالایی دارند تا خدمات مشتری بی‌نظیری ارائه دهند.

هنگامی‌که کارآفرینان هنجارهای سازمانی را نادیده می‌گیرند و به‌جای آن کارکنان را عمدتاً برای مهارت‌های فنی و اداری خود استخدام می‌کنند، سازمان‌هایشان، به شکل شانسی و نه بر اساس طراحی قبلی، دچار شکل‌گیری فرهنگی مبهم می‌شوند. شخصیت‌ها و ارزش‌های موج اول کارکنان، فرهنگی ایجاد می‌کند که ممکن است به اهداف و راهبردهای بنیان‌گذاران خدمت نکند. هنگامی‌که یک فرهنگ ایجاد می‌شود، تغییر آن بسیار دشوار است.

آیا می‌توانم وظیفه خود را انجام دهم؟

کارآفرینانی که خواهان اداره شرکت‌های کوچک هستند و انجام وظایف بسیار مهم را خود به عهده دارند، هرگز نیازی به تغییر نقش خود پیدا نخواهند کرد. به‌عنوان‌مثال، در شرکت‌های خدمات شخصی، شرکای بنیادی اغلب کار مشتری را از زمانی که شرکت شروع به‌کار می‌کند تا زمانی که بازنشسته می‌شوند، انجام می‌دهند. بااین‌حال، تبدیل یک شرکت نوپا به یک نهاد مستقل، مستلزم ایجاد نقش‌های جدید برای بنیان‌گذاران است

بنیان‌گذاران نمی‌توانند به‌سادگی با «خارج شدن از سازمان» سازمان‌های خودگردان بسازند. قبل از این‌که کارآفرینان انتخاب و اختیار کار کمتری داشته باشند، ابتدا باید کارهای بیشتری انجام دهند. اگر مدل کسب‌وکار شرکت پایدار نباشد، باید یک شرکت جدید ایجاد شود. تأمین منابع موردنیاز یک استراتژی بلندپروازانه، نیاز به برآورده کردن منابع اصلی قدرت دارد: مشتریان بالقوه، کارکنان و سرمایه‌گذاران. برای ساختن یک شرکت که بتواند بدون آن‌ها کار کند، کارآفرینان باید ساختار و سیستم‌های سازمان را طراحی و فرهنگ و شخصیت آن را شکل دهند.

کارآفرینان، درحالی‌که چشم‌انداز گسترده‌ای از آینده را طراحی می‌کنند، باید مانند شرکتی که هرلحظه امکان ورشکستگی آن وجود دارد، مخارج و بهره‌وری را کنترل کنند. مدیران در عین این که باید الهام‌بخش و مربی کارکنان باشند، باید با افرادی که نمی‌توانند با فرهنگ شرکت هماهنگ شوند، برخورد کنند. «بیل نوسی» (Bill Nussey) یکی از موسسان «Da Vinci Systems Corporation» می‌گوید:

سخت‌ترین کار ممکن، اخراج کارمندانی است که با شرکت تلاش، گریه و فداکاری کرده‌اند.

کارآفرینان موفق، کمتر به اجرای یک نقش کاملاً فانتزی در سازمان‌هایشان می‌پردازند. آن‌ها عمیقاً با آنچه «آبراهام زالزنیک» (Abraham Zaleznik)، استاد سرپرستی و رهبری در دانشکده بازرگانی هاروارد اعتقاد دارد، درگیرند. او این موضوع را کار واقعی شرکت می‌نامد. «ماروین بور» (Marvin Bower)، شریک و مؤسس «McKinsey & Company»، همچنان به مذاکره و هدایت مطالعات مشتریان مشغول است درحالی‌که گسترش قابل‌توجه موقعیت جغرافیایی شرکت را به عهده دارد. بیل گیتس، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت مایکروسافت، هنوز هم کدی که برنامه‌نویسان تحویل می‌دهند، بررسی می‌کند.

اما نقش بنیان‌گذاران باید تغییر کند. «بیل گیتس» دیگر برنامه نمی‌نویسد. «مایکل رابرتز» (Michael Roberts)، متخصص کارآفرینی، می‌گوید: نقش کارآفرین باید از انجام کار، آموزش دیگران در مورد نحوه انجام آن، تجویز نتایج مطلوب و درنهایت به مدیریت کلی، تکامل یابد. یکی از کارآفرینان می‌گوید که کارآفرین باید تبدیل به مربی شود. درواقع، موضوع این است که رهبران به دنبال آن هستند تا تأثیر بیشتری داشته باشند. به‌عنوان‌مثال، آن‌ها با تمرکز بیشتر بر فرمول‌بندی استراتژی‌های بازاریابی نسبت به فروش، مذاکره و بررسی بودجه به‌جای نظارت مستقیم بر کار، طراحی برنامه‌های انگیزشی به‌جای اجبار به اضافه‌کاری، مذاکره برای رشد شرکت به‌جای محاسبه هزینه تجهیزات اداری و ایجاد یک هدف مشترک و هنجارهای سازمانی به‌جای بررسی حرکت یک محصول می‌توانند به این مهم دست یابند.

بنابراین، در ارزیابی نقش‌های شخصی خود، کارآفرینان باید از خود بپرسند که آیا به‌طور مداوم با مشاغل و مسئولیت‌های جدید آزمایش می‌شوند یا خیر. بنیانگذارانی که به‌سادگی ساعات بیشتری را صرف انجام وظایف و اتخاذ تصمیمات موازی می‌کنند، مانع رشد می‌شوند. کارآفرینان باید از خودشان بپرسند که اخیراً مهارت‌های جدیدی به‌دست آورده‌اند یا خیر. به‌عنوان‌مثال، یک کارآفرین مهندس، ممکن است تحلیل مالی را هم انجام دهد. اگر بنیان‌گذاران نمی‌توانند به مهارت‌های جدیدی اشاره کنند، احتمالاً با مشکل روبرو هستند و نقش آن‌ها تکامل نیافته است.

کارآفرینان باید از خود بپرسند که آیا واقعاً می‌خواهند تغییر یابند و یاد بگیرند؟ افرادی که از چالش‌های جدید و به‌دست آوردن مهارت‌های جدید لذت می‌برند، مانند «بیل گیتس» دوباره می‌توانند رهبر یک سرمایه‌گذاری از مرحله شروع تا تسلط بر بازار شوند. کارآفرینان نسبت به خود و افرادی که به آن‌ها وابسته هستند، مسئولیت دارند. باید بدانند چه چیزی خوشحال و چه چیزی آنها خسته‌ می‌کند.

کارآفرینان با پیش‌داوری شدیداً مضر ذهن خود، اغلب از فکر کردن درباره مسائل بزرگ، اهداف، استراتژی‌ها و توانایی‌های موردنیاز اجتناب می‌کنند. ایشان باید دیر یا زود و آگاهانه چنین بررسی‌هایی را در مورد شرکت‌ها و زندگی خود انجام دهند. موفقیت پایدار نیازمند کارآفرینانی است که سؤال‌های سختی را درباره جایی که می‌خواهند بروند و مسیری که می‌خواهند طی کنند، به‌درستی پاسخ می‌دهند.

 امیدواریم این مقاله برایتان مفید واقع شده باشد. اگر به مطالعه در این زمینه علاقه‌مند هستید، مطالب زیر را به شما پیشنهاد می‌کنیم:

#

بر اساس رای ۳ نفر
آیا این مطلب برای شما مفید بود؟
شما قبلا رای داده‌اید!
اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.

نظر شما چیست؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

مشاهده بیشتر