پیشنهاداتی برای نوسازی مدل کسب‌وکار

نوآوری در مدل کسب‌وکار در یک کلام، فوق العاده است. در ساده‌ترین حالت، نه نیاز به فناوری جدید و نه نیاز به آفرینش بازارهای جدید برند دارد؛ نوآوری در مدل کسب‌وکار در رابطه با ارسال محصولات فعلی با فناوری فعلی به بازارهای فعلی تعریف می‌شود. همچنین به دلیل این‌ که این فرایند در دید عموم قرار ندارد، تقلید فرایند آن توسط رقبا بسیار مشکل است.

چالش واقعی در تعریف دقیق مفهوم نوآوری در مدل کسب‌وکار نهفته است. بدون یک چارچوب برای شناسایی فرصت‌ها، سخت است در این روند به شکل سیستماتیک عمل کرد، چراکه به طور کلی این فرایند بدون برنامه قبلی و در مواجهه با وضعیت جدید، انجام می‌شود. در نتیجه، بسیاری از شرکت‌ها از راه‌های ارزان برای بهبود سودآوری و بهره وری خود بی بهره مانده‌اند.

در ادامه سعی خواهد شد چارچوبی برای کمک به مدیران جهت بهبود مهارت نوآوری در مدل کسب‌وکار تا رسیدن به یک سطح مطمئن و قابل‌ پیشرفت، ارائه دهیم. با توجه به این ایده که هر مدل کسب‌وکار اساسا مجموعه ای از تصمیمات کلیدی است که به طور خلاصه تعیین می‌کند: چگونه کسب‌وکار درآمد خود را به دست می‌آورد، هزینه‌های آن را برآورده می‌نماید و خطرات آن را مدیریت می‌کند. در نتیجه نوآوری‌ را شکلی از تغییرات در این تصمیمات خواهیم دید: تصمیمات کی گرفته می‌شوند، چه کسی تصمیم می‌گیرد و چرا؟ تغییرات موفقیت‌آمیز در این ابعاد، ترکیبی از عوامل درآمد، هزینه‌ها و مواجهه با ریسک در شرکت را بهبود می‌بخشد.

چه ترکیبی از محصولات یا خدمات باید ارائه دهید؟

میزان تقاضای نوسانی و نامطمئن چالشی است که همه شرکت‌ها با آن مواجه هستند و در اکثر موارد منبع اصلی ریسک آن‌هاست. یکی از راه‌های کاهش این خطر، تغییرات در ترکیب محصولات یا خدمات شرکت است. در حوزه‌ی امور مالی، اگر شما دو نوع اوراق بهادار با 20٪ بازده سالانه برای انتخاب داشته باشید، گزینه با ریسک کمتر را انتخاب می‌کنید، زیرا در طول زمان ارزش بیشتری ایجاد می‌کند. این موضوع در مورد سبد محصولات نیز صادق است. شرکت‌هایی که به دنبال تنظیم مجدد سبد محصول یا سرویس خود هستند، اساسا سه گزینه در مقابل دارند:

1. تمرکز دقیق

در ماه اکتبر سال 2010، «Bloomberg Businessweek» داستانی خبری با عنوان چالشی «آمازون از چه بیشتر می‌ترسد» (What Amazon Fears Most) منتشر کرد. در این مقاله داستان کسب‌وکار «Quidsi»، استارت‌آپ اینترنتی راه‌اندازی شده توسط «مارک لوره» (Marc Lore) که بیشتر برای خرده‌فروشی «پوشک» در سایت «Diapers.com» شهرت دارد، آمده است.

به نظر می‌رسد پوشک یک محصول وحشتناک برای فروش در اینترنت باشد. پوشک برای فروش در اینترنت بسیار بزرگ است. حمل‌ و نقل آن هزینه‌بر و سود آن کم است؛ زیرا تمام فروشگاه‌های جهان پوشک می‌فروشند. اما پوشک یک ویژگی بسیار مهم دارد: تقاضا بسیار قابل پیش بینی است. نرخ تولد پایدار است و نوزادان به طور مداوم مشغول به خراب کردن پوشک‌اند! همچنین تنوع محصولات محدود است، زیرا فقط سه یا چهار تولید کننده پوشک عمده وجود دارد. همچنین پوشک تنها در چند اندازه مشخص وجود دارد. با توجه به این که هر مشتری تازه به دست آمده، از محصول به طور مکرر برای دو سال یا بیشتر استفاده می‌کند، این شرکت می‌تواند به یک جریان درآمد ثابت با ریسک کم و یا بدون هیچ زحمتی برای مدت زمان طولانی برسد.

مدل‌های کسب‌وکار متمرکز هنگامی‌ که به بخش‌های متمایز بازار با نیازهای واضح تقسیم می‌شوند، موثر هستند. بنابراین اگر کسب‌وکار شما در حال حاضر با بخش‌های مختلف سرو کار داشته باشد، بهتر است به بخش‌های متمرکز تقسیم شود تا این‌که سعی شود تنها یک مدل برای تمام بخش‌ها اعمال شود. آمازون هم Quidsi و هم فروشگاه تخصصی کفش با نام «Zappos» را خریداری کرد تا مدل‌های کسب‌وکار هر یک را به طور مجزا در اختیار داشته باشد.

اشکال اصلی یک کسب‌وکار متمرکز این است که باید به یک محصول واحد، خدمات یا بخش مشتری متکی باشد و ممکن است نیازهای کلیدی مشتری را نادیده بگیرد. به یاد داشته باشید مردم هم کره می‌خرند، هم نان.

2. جستجو برای یافتن ویژگی‌های مشترک در محصولات

موفقیت «فولکس واگن» در استراتژی این شرکت برای به اشتراک‌گذاری قطعات است. اگرچه این استراتژی از فولکس واگن در برابر تغییرات در تقاضای کلی محافظت نمی‌کند، اما تغییرات تقاضا را برای قطعات جزئی و تکی کاهش می‌دهد؛ قطعات مشترک باعث می‌شود فولکس واگن برای تغییر خط تولید خود از یک مدل به دیگری هر زمان که تقاضا برای مدل‌های خودرو تغییر می‌کند، اقدام کند.

ویژگی‌های مشترک فقط اجزای مشترک در میان محصولات مختلف نیستند. این‌ ویژگی‌ها می‌توانند قابلیت‌های مورد نیاز برای خدمت به بخش‌های مختلف محصول، مشتری و بازار باشند. در نتیجه، شرکت‌ها می‌توانند این ویژگی‌ها را به محصولات یا خدمات ترکیبی خود اضافه کنند که کاربردهای جدیدی از قابلیت‌های آن‌ها نشان می‌دهد. به عنوان مثال، در اواخر دهه 1990، آمازون فروش خود را از دامنه‌ی کتاب به موسیقی، ویدئو و بازی گسترش داد. تمام این محصولات به پشتیبانی و تداراکت یکسانی برای فروش نیاز دارند. این امر به شرکت اجازه داد تا ریسک شکست در به دست آوردن سهم کافی در هر یک از این دسته‌ها را با سهم بازار برتر در دیگری پوشش دهد.

البته ممکن است این روش هزینه زیادی برای طراحی ،در صورتی که تعداد مدل‌ها و محصولات زیاد باشد، داشته باشد. علاوه بر این، لازمه‌ی این استراتژی این است که سبد محصولات یا خدمات شبیه به هم، فرود و سعود هم‌زمان در بازار فروش را تجربه نکند.

3. ایجاد یک سبد مطمئن

درست همان طور که موسسات مالی سعی می‌کنند سبدهای سرمایه گذاری‌ را به نحوی ایجاد کنند که ریسک یکدیگر را پوشش می‌دهد، شرکت‌ها می‌توانند مجموعه ای از محصولات یا بازار را برای کاهش ریسک مدل تجاری انتخاب کنند. شرکت هواپیمایی «Chile’s LAN Airlines» درست چنین رویکردی دارد. در حالی که شرکت‌های هواپیمایی ایالات متحده تنها پنج درصد از سود خود را از حمل بار دریافت می‌کنند، این شرکت در مسیر‌های بین‌المللی هم بر خدمات جابه‌جایی مسافر و هم جابه‌جایی بار تمرکز دارد.

از آنجایی که تقریبا همه مسافران امریکا به اروپا در شب پرواز می‌کنند، هواپیماهایی که تنها مسافر جابه‌جا می‌کنند، هواپیما را برای مدت طولانی در فرودگاه نگه می‌دارند. LAN از زمان استراحت اجباری روز برای حمل بار استفاده می‌کند: یک هواپیما به سانتیاگو که بارگیری را در اروپا انجام داده می‌تواند قبل از بازگشت به سانتیاگو برای پرواز بعدی در شب، در طول روز پرواز کند و بار را به شهرهای دیگر شیلی تحویل دهد.

این رویکرد ریسک مربوط به تصمیم‌گیری در مورد ظرفیت شبکه را کاهش می‌دهد. خطوط هوایی چنین تصمیمی ‌را به ندرت اتخاذ می‌کنند (با سفارش دادن هواپیماهای جدید جبران می‌کنند) که باعث می‌شود در معرض ریسک کمبود تعداد مسافر یا تعداد بیش از حد مسافر در یک دوره زمانی قرار گیرند. استفاده از ظرفیت باربری به جای مسافران این خطر را کاهش می‌دهد زیرا منحنی‌های تقاضای مربوط به این مدل به ندرت تا حد زیادی افزایش یا کاهش می‌یابد.

واضح است که این رویکرد عمدتا برای ترکیبی از محصول در بازاری موثر است که در آن نوسانات تقاضا بین دو محصول رابطه منفی دارد. به عنوان مثال، تولید کننده پوشاک اسکی می‌تواند ریسک فروش خود را در آمریکای شمالی با فروش در آمریکای جنوبی جایی که فصل‌ها از نظر زمانی مقابل یکدیگرند، پوشش دهد. به این شکل تقاضای کلی نسبتا ثابت است.

چه زمانی باید تصمیمات کلیدی خود را اتخاذ کنید؟

تصمیمات باید اغلب قبل از اینکه به اطلاعات کافی برای اطمینان از نتیجه برسید، گرفته شود. سه نوع استراتژی وجود دارد که بسته به شرایط، می‌تواند یک مدل کسب‌وکار را با تغییر زمان تصمیم‌گیری بهبود بخشد.

1. تاخیر در تصمیم‌گیری

در بسیاری از صنایع، شرکت‌ها در مورد قیمت‌ها با قطعیت پیش از آن که چیزی به فروش برسانند، تصمیم می‌گیرند. این روش البته اغلب این شرکت‌ها را به خطر می‌اندازد. برای مثال، تعیین قیمت بلیط‌های هواپیما در شروع کار بسیار ریسکی است، زیرا تقاضا در هر مسیر خاص بسیار وابسته به شرایط اقتصادی و سایر شرایط پیچیده است و می‌تواند در ساعات روز، روزهای هفته و یا هفته‌های ماه متفاوت باشد.

هواپیمایی‌های آمریکایی این مشکل را در دهه 1980 با استفاده از سیستم رزروی به نام «SABER»، مخفف عبارت محیط تحقیقاتی کسب‌وکار نیمه خودکار (semi-automated business research environment) حل کردند. این روش این امکان را به وجود می‌آورد که با توجه به اطلاعات جدید، قیمت‌ها به سرعت تغییر کند. توانایی محاسبه قیمت به شکل پویا، صنعت هواپیمایی را برای همیشه دچار تحول کرد. در هر پرواز خاص، قیمتی که مسافران برای پرواز پرداخت می‌کنند حتی در یک کلاس اقتصادی مشابه می‌تواند بسیار متفاوت باشند. به تازگی « Uber»، که مشابه اسنپ یا تپسی فعالیت می‌کند، همان جعبه ابزار را به کار می‌گیرد: در دوره‌های زمانی با تقاضای بالا، این شرکت قیمت‌های بالا پیشنهاد می‌کند، در نتیجه در حالی ‌که تقاضا به علت افزایش قیمت کاهش می‌یابد، رانندگان بیشتری علاقه به کار در این ساعات دارند و عرضه خود‌به‌خود افزایش می‌یابد.

2. تغییر در ترتیب تصمیم‌گیری

برخی از شرکت‌ها گزینه تغییر چارچوب زمانی که در آن فعالیت می‌کنند، ندارند، اما می‌توانند سفارشاتی را که در تصمیم‌گیری برای تعهدات سرمایه‌گذاری مو‌ثر است تا زمانی که اطلاعات کافی به دست آید، متوقف کنند؛ برای مثال، بیشتر شرکت‌های توسعه محصول با پیشنهاد یک راه حل یا فناوری برای رفع نیاز مشتری آغاز به کار می‌کنند. اگر پس از سرمایه گذاری‌های اولیه، اعتبار و درستی راه حل ثابت شد، سپس تصمیم نهایی سرمایه‌گذاری گرفته می‌شود. اما تعداد زیادی از شرکت‌ها، از جمله «InnoCentive» و «Hypios»، دریافته‌اند که اگر ترتیب تصمیم‌گیری را به ارزیابی عملکرد در مرحله اول و سپس سرمایه‌گذاری تغییر دهند، می‌توانند بخش بزرگی از ریسک تحقیق و توسعه را به دیگران منتقل کنند.

این شرکت‌ها به مشتریان یک وب سایت امن برای ارائه مسائل مربوط به تحقیق و توسعه ارائه می‌کنند. در این وب‌سایت یک جامعه جهانی مستقل شامل مهندسین واجد شرایط، طراحان محصول و دانشمندان وجود دارد. شرکت‌ها به مشتریان کمک می‌کنند مشکلات خود را به شکلی تشریح کنند (که ممکن است از سنتز شیمیایی یک مولکول خاص تا طراحی ظاهر و شکل یک محصول باشد) که محصول جدید با ویژگی‌های کافی مورد توجه متخصصان قرار گیرد. مشتریان به راه‌حل بهتر پاداش می‌دهند و متخصصان در ارائه بهترین راه رقابت می‌کنند.

چنین تغییری در شرکت « LiveOps» تجربه شده است. مراکز سنتی سرمایه گذاری‌،‌ عموما در زیرساخت‌های سخت (عمدتا ارتباطات) قبل از اینکه حتی یک مشتری اولین تماس خود را برقرار کند، سرمایه گذاری می‌کنند. این شرکت‌ها همچنین باید در مورد تعداد کارمندان مورد نیاز، میزان مهارت و تخصص مورد نیاز آن‌ها تصمیم بگیرند. سپس باید مشتریانی را جذب کنند که نیازهایی مطابق با توانایی‌های شرکت دارند. سرانجام، برنامه‌های روزانه و هفتگی کارکنان تنظیم می‌شود تا اطمینان حاصل شود که کارمندان مورد نیاز با مهارت‌های مناسب برای رسیدگی به تماس‌ها در دسترس هستند.

LiveOps، در مقابل، کارمندان را نسبت به میزان تماس‌های وارد شده استخدام می‌کند. کارمندان به طور مستقل از خانه کار می‌کنند و زمانی که آماده پاسخ‌دهی به تماس‌ها هستند را به شرکت اعلام می‌کنند. آن‌ها با توجه به مدت زمان تماس تلفنی حقوق می‌گیرند و چون تماس‌ها به صورت خودکار ضبط می‌شوند سعی می‌کنند مهارت کافی را برای پاسخگویی به تماس گیرندگان به دست ‌آورند. نرم افزارهای هوشمند، تماس را به سمت کارمندان واجد شرایط در دسترس با توجه به ماهیت تماس هدایت می‌کند؛ بنابراین ظرفیت و نیروی انسانی به طور مداوم برای پاسخگویی به تقاضای واقعی در زمان واقعی تنظیم می‌شود.

این رویکرد محدودیت‌هایی دارد. آموزش کارکنان براساس تقاضا از قبل دشوار است. همچنین به دلیل اینکه کارمندان در معرض خطر بیکار و بی پول شدن قرار می‌گیرند، مدل کسب‌وکار بستگی به در اختیار داشتن تعداد زیادی از افرادی است که می‌توانند نواسانات مالی را تحمل کنند.

3. تقسیم کردن تصمیمات مهم

طوفان جنبش بی‌نظیر استارت‌آپ‌ها جهان را در نوردیده است. در قلب هر جنبش رویکردی جدید برای کارآفرینان در رابطه با چگونگی تصمیم‌گیری به وجود آمده است. در گذشته، شروع یک سرمایه گذاری جدید ریسکی، شامل نوشتن طرح کسب‌وکار به شکل دقیق بود که تمام قطعات ضروری مدل کسب‌وکار را پوشش می‌داد و سپس برنامه اجرا می‌شد. تمام تصمیمات کلیدی در یک زمان و از پیش گرفته می‌شد.

رویکرد جدید تصمیمات کلیدی را تقسیم می‌کند. سرمایه‌گذاری با اطلاعات ناکافی و فرضیات مبهم در مورد فرصت‌ها شروع می‌شود. مراحل چندگانه جمع آوری اطلاعات و پیمایش، دنبال و پیوسته تکرار می‌شود تا مدل کسب‌وکار برای رسیدن به نسخه نهایی آماده شود. به طور معمول، بنیانگذاران اساسا فرضیه‌های خود را هم‌زمان با گسترش سرمایه گذاری تغییر می‌دهند.

در دنیای استارت‌آپ‌ها، این رویکرد امروز یک قاعده است و نه استثنا. « BBureau»، یک سرویس زیبایی و سلامتی مبتنی بر تلفن همراه، یک مثال دقیق برای این روش است. BBureau در مقایسه با یک بازار هدف و یک مجموعه ثابت خدماتی، تعدادی آزمایش کوچک در بازارهای مختلف انجام داد تا بتواند ترکیبی از مشتریان و خدمات را شناسایی کند که برای مدل تحویل این شرکت سودآورتر باشد. در واقع این شرکت تصمیم کلیدی را به چند تصمیم خرد تقسیم کرد.

پس از چند دوره آزمایش و پالایش، تیم BBureau یک مدل کسب‌وکار طراحی کرد. این مدل شامل ارائه اغلب خدمات سلامتی و راحتی (مانند ماساژ) در هتل‌های بوتیک و خدمات زیبایی (مانند ترمیم ناخن) در دفاتر اداری بود. این ترکیب از خدمات، هزینه‌های تحویل این شرکت را پایین نگه می‌داشت؛ در حالی که اطمینان از تمایل مشتریان به پرداخت دست‌مزد بیشتر بود.

این رویکرد بستگی به تعیین تصمیماتی دارد که می‌توانند تقسیم شوند. در برخی موارد روند تصمیم‌گیری قابل تقسیم نیست. (نمی‌توان بخشی از خدمات را امروز و بخشی را در آینده قیمت‌گذرای کرد.) در موارد دیگر می‌توان تصمیمات را تنها با تحمل هزینه‌های اضافی تقسیم کرد. البته محاسبات ریسک و بازگشت سرمایه باید انجام شود.

چه کسانی بهترین تصمیم‌‌ها را می‌گیرند؟

بسیاری از شرکت‌ها درمی‌یابند که می‌توانند فرایند تصمیم‌گیری را در زنجیره ارزش به طرز چشمگیری تنها با تغییر افراد تصمیم‌گیر بهبود بخشند. برای این موضوع شرکت‌ها می‌توانند به صورت زیر عمل کنند:

فرد آگاه‌تری را برای تصمیم‌گیری انتخاب کنند

جنبش توانمندسازی کارکنان بر اساس در اختیار قرار دادن حق تصمیم‌گیری به کارمندان داناتر بنا شده است. برای مثال، مهندسان گوگل آزادی فوق العاده ای دارند تا تصمیم بگیرند که چه پروژه‌‌‌ی توسعه‌ای باید دنبال شود. چرا که گوگل معتقد است مهندسان در مورد فناوری‌ها و سلیقه‌ها نسبت به مدیران شرکت آگاه‌تر هستند.

افرادی که بیشترین آگاهی را دارند همیشه در شرکت نیستند. ۲۵ سال پیش، شرکت «Walmart» حق اداره و تنظیم قسمتی از انبار که محصولات شرکت «Procter & Gamble» که در آن نگه‌داری می‌شد، به آن واگذار کرد. چرا که این شرکت به خوبی می‌دانست، شرکت تولید کننده محصول از شرایط بهینه نگه‌داری آگاهی دارد. همچنین شرکت تولید کننده بهتر می‌تواند برنامه ورود محصول به انبار را با نرخ تولید محصولات خود هماهنگ کند. هم‌اکنون این روش به یک استاندارد برای تامین کنندگان بزرگ شرکت‌ها تبدیل شده است.

اخیرا تصمیماتی که توسط الگوریتم‌ها انجام می‌شود، بخش بزرگی از فضای کسب‌وکار را به خود اختصاص داده‌اند. برای مثال، در کسب‌وکار رستوران، اغلب خدمه‌ی رستوران برای شیفتی انتخاب شد‌ه‌اند که ترجیح می‌دهند کار نکنند. یا کارکنان نمی‌توانند در شیفت دلخواه خود کار کنند. ازین بدتر در بسیاری از مواقع بدترین کارکنان در شیفتی با بهترین مشتریان انتخاب می‌شوند.

برای برطرف کردن این مشکل، رستوران زنجیره‌ای «Your Average Joe» از یک ابزار تحلیلی به نام «Muse» استفاده می‌کند. Muse عملکرد خدمه‌ی رستوران را در طول زمان با توجه به میزان فروش به هر مشتری (میزان پرداخت هر مشتری) و رضایت مشتری (از اینکه مشتری انعام پرداخت می‌کند یا با نظرسنجی از او) ارزیابی می‌کند. این امر زنجیره‌ای برای توسعه یک سیستم رتبه‌بندی مبتنی بر بهره‌وری فراهم کرده است که به موجب آن کارکنان می‌توانند شیفت خود را انتخاب کنند. در این برنامه حتی امکان انتخاب میز غذاخوری نیز فراهم شده است.

گرچه مزایای تصمیم‌گیری با استفاده از اطلاعات بیشتر و بهتر واضح است، توانمند سازی کارمندان، تامین کنندگان یا مشتریان و جمع آوری اطلاعات گسترده اغلب هزینه‌ها و مشکلاتی دارد. Walmart سرمایه‌گذاری چشمگیری را در بزرگترین شبکه ماهواره‌ای خصوصی جهان ایجاد کرد تا بتواند جریان داده‌های بدون وقفه را فعال کند. این شرکت مجبور به مذاکره و هماهنگ کردن روابط پیچیده جدیدی با شرکای تجاری جدید شد.

ریسک تصمیم‌گیری را به بخشی انتقال دهند که توانایی بهتری در مدیریت نتایج دارد

کلید موفقیت شرکت آمازون در این بود که با انباری که تنها ۲۰۰۰ کتاب داشت، بیشتر از یک میلیون جلد کتاب فروخت! آمازون تنها سفارشات را به شرکت‌های چاپ ارسال می‌کرد و این شرکت‌ها در بسته‌بندی آمازون کتاب را به مشتری می‌رساندند.

در این مدل ابتکاری، شبکه عمده فروشان و ناشران به طور مستقل موجودی خود را مدیریت می‌کردند. آن‌ها ریسک انتقال کتاب را بدون دانستن میزان تقاضای احتمالی به دوش می‌کشیدند. اما چون ریسک به طور گسترده ای بین همه ناشران توزیع می‌شد، همه می‌توانستند قسمت کوچک خودشان را به آسانی مدیریت کنند.

انتقال ریسک تصمیم‌گیری به بخشی که که توانایی تحمل آن را دارد، یک استراتژی جذاب است. مخصوصا در حالتی‌ که هیچ تصمیم گیرنده‌ای دست برتر در اطلاعات بازار نیست. در سال‌های ابتدایی، آمازون بیش از حد کوچک و بیش از حد به پول نقد برای خرید کتاب‌ها متکی بود. در حالی که عمده فروشان بزرگ به خوبی می‌توانستند از عهده تامین نیاز بازار برآیند. اما در این استراتژی، انگیزه تصمیم گیرنده جایگزین باید با شما هماهنگ باشد. مدل آمازون در صورتی که ناشران اقدام به دزدیدن مشتریان این شرکت کنند، شکست خواهد خورد.

کسی یا شرکتی را برای تصمیم‌گیری انتخاب کنند که بیشترین سود را داشته باشد

در بسیاری از مدل‌های کسب و کار، تصمیم‌های کلیدی توسط کسانی که کمتر از سایرین در زنجیره کسب سود می‌کنند، گرفته می‌شوند. به عنوان مثال، مشتریان شرکت اغلب احساس می‌کنند هنگامی‌ که محصولات شرکت را خریداری می‌کنند کمتر از شرکت سود می‌برند. شرکت «Netafim»، فروشنده تجهیزات آب‌یاری قطره‌ای با این مشکل دست‌وپنجه نرم می‌کرد.

آبیاری قطره ای روش آبیاری برای کشاورزان خرد در کشورهای گرم است. Netafim فناوری‌ای طراحی کرد که آب را با توجه به محتوای آب، شوری، باروری خاک و داده‌های هواشناسی تنظیم می‌کرد. این شرکت به کشاورزان نشان داد که این سیستم می‌تواند 300٪ تا 500٪ تولید محصول را افزایش دهد.

در ابتدا، فروش این فناوری بسیار سخت بود. کشاورزان کوچک تمایلی به همکاری و هزینه کردن برای چنین چیز پیچیده ای نداشتند. آن‌ها به شرکت اعتماد نداشتند و احساس می‌کردند که در صورت استفاده از این فناوری، با ریسک بالایی مواجه خواهند بود. Netafim این مشکل را با ارائه بسته‌ی یکپارچه‌ی رایگان که شامل طراحی و نصب سیستم، تمام سخت افزار مورد نیاز و نگهداری دوره‌ای بود، حل کرد. بخشی از افزایش محصول کشاورز به عنوان بارپرداخت در نظر گرفته شد. به این شکل، تمام ریسک توسط شرکت پذیرفته شد و کشاورزان با آسودگی خاطر از طرح استقبال کردند.

Netafim می‌توانست این کار را انجام دهد، زیرا متوجه شد که بیشترین بهره را از پذیرش فن آوری، خود به دست می‌آورد. با توجه به تخصص کارمندان و دسترسی به سیستم پیش‌بینی پیشرفته، ریسک این پیشنهاد برای شرکت بسیار کوچکتر از کشاورزان بود. به علاوه این رویکرد می‌تواند دامنه ریسک را گسترش دهد: اگر سیستم آب‌رسانی در یک مزرعه شکست خورد، Netafim می‌تواند ضرر خود را در زمین کشاورزی دیگر جبران کند. همچنین اگر کشاورزان موفق به تولید بیشتر شوند، شهرت این فناوری بیشتر می‌شود؛ Netafim فروش خود را افزایش می‌دهد و در مقیاس بزرگتر سود می‌کند.

به شکل مشابه، شرکت‌های مدیریت بازده انرژی، اساسا مدیریت انرژی کارخانه‌ی مشتریان خود را در دست می‌گیرند، تمام کارهای ضروری را انجام می‌دهند و تمام هزینه‌های پیش رو از صدر تا ذیل را به عهده می‌گیرند. سپس سودی که از جانب کاهش مصرف انرژی به دست می‌آید با مشتری تقسیم می‌کنند. مانند Netafim، این شرکت‌ها به راحتی ریسک را می‌پذیرند، زیرا فناوری را درک می‌کنند و می‌توانند عملکرد آن را پیش بینی کنند. هنگامی‌که تعداد مشتریان زیاد شود، میزان سود بزرگ می‌گردد.

جزییات مهمی ‌البته وجود دارد. شرکت تنها در صورتی که فناوری مربوط بسیار قابل اعتماد باشد، می‌تواند با خیال راحت چنین پیشنهادی ارائه دهد. مدیریت رفتار مشتری نیز باید کنترل شود؛ برخی مشتریان بعد از کاهش مصرف انرژی، با خیال راحت چراغ‌هایشان را تا صبح روشن می‌گذارند!

چرا تصمیم‌گیران چنین تصمیماتی می‌گیرند؟

وقتی تصمیم گیران برای ایجاد ارزش همکاری می‌کنند، باید بتوانند اهداف خصوصی خود را بدون آسیب زدن به سود سازمان، پیگیری کنند. بنابراین، بسیاری از نوآوری‌های مدل کسب‌وکار از تنظیم انگیزه‌های تصمیم گیرندگان با انگیزه‌های سازمان می‌آیند. سه راه برای انجام این کار وجود دارد:

تغییر جریان سود

به طور سنتی، زمانی که وزارت دفاع ایالات متحده هواپیمایی را خریداری می‌کرد، قرارداد آن زمانی بسته می‌شد که تامین کنندگان برای هر تعمیر و نگهداری، هزینه کارگر و مواد مصرفی را دریافت می‌کردند؛ کاری که مکانیک خودرو انجام می‌دهد. متاسفانه در این مدل، سود وزارت دفاع و تامین‌کننده هواپیما در یک راستا قرار نمی‌گرفت. از نظر آن‌ها، مشکلات فنی بیشتر در هواپیما، معادل سود بیشتر بود. تخمین زده می‌شد که به ازای هر دلاری که وزارت دفاع ایالات متحده برای خرید هواپیما صرف می‌کرد، هفت دلار جهت تعمیر و نگه‌داری به تامین‌کننده پرداخت می‌شد.

تا جایی که وزارت دفاع مواردی انگیزشی در جهت حفظ سلامت موتور برای تامین‌کنندگان ایجاد کرد. در سال ۲۰۰۳ فشار برای کاهش هزینه‌ها و بهبود عملکرد، این وزارت تصمیم گرفت قراردادهای مبتنی بر عملکرد را در دستور کار خود قرار دهد؛ این روش مدل درآمد پیمانکاران را تغییر داد. برای نمونه، شرکت تامین‌کننده به ازای میزان در دسترس بودن هواپیما (با میزان حداقل ۹۵٪)، پول دریافت می‌کرد. در نتیجه، هرچه یک جت کمتر برای تعمیر و نگهداری از سرویس خارج می‌شد،‌ تامین‌کننده بیشتر سود می‌کرد.

تغییر جریان درآمد جهت هماهنگ کردن منافع ذینفعان تصمیم زمانی مفید است که عملکرد به طور کامل و به وضوح تعریف شود. برای نمونه در مثال هواپیما، متغیرهای بسیار زیادی وجود دارد. چراکه جت‌های جنگی از نظر فناوری بسیار پیچیده هستند.

تنظیم افق‌های زمانی

به طور سنتی، تامین‌کنندگان کار و نیروی شغل (برای مثال به علت دست‌مزد پایین کارگر، تولیدات شرکت امریکایی در کشور چین انجام می‌شود. به این کار برون‌سپاری (Out sourcing) می‌گویند.) با یک‌دیگر رقابت می‌کنند و در یک کیفیت قابل قبول، قیمت پایین‌تر برنده می‌شود. کسی که مناقصه را برنده می‌شود، برای مدت زمان محدودی خدمات برون‌سپاری را انجام می‌دهد. سپس در این مرحله مناقصه برگزار می‌شود.

اما به دلیل افزایش تامین‌کنندگان خارجی، این مدل با مشکل مواجه شد. تامین کنندگان کشورهای دور، کنترل کیفیت و قابلیت اطمینان مواد را کاهش می‌دادند. بدتر از آن گاهی محصولات تقلبی و غیراستاندارد به دست مشتری می‌رسید. به این دلیل که بیشتر معاملات، معاملات یکطرفه بود، تامین‌کنندگان متقلب با عواقب جدی روبه‌رو نمی‌شدند. تا زمانی که شرکت‌های چندملیتی تأثیر این مشکلات را در کاهش کیفیت برند خود احساس کردند.

«Li & Fung» یک شرکت هنگ‌ کنگی است که دنیای برون‌سپاری را با ایجاد یک مدل کسب‌وکار جدید بر اساس ترکیب انعطاف پذیری از منابع رقابتی با میزان اعتبار روابط بلند مدت، تغییر داده است. این شرکت تامین‌کنندگان را ارزیابی،‌ تایید و انتخاب می‌کند. رابطه مشتری را با تامین‌کننده تنظیم می‌کند و با راضی نگاه داشتن مشتری، انگیزه سرمایه‌گذاری را به حداکثر می‌رساند. با توجه به این تامین‌کنندگان نیرو از رابطه درازمدت سود می‌برند، سعی می‌کنند کار را با دقت انجام دهند. با این حال چنین شرکت‌های واسطی کم‌تعداد هستند. اگر چنین واسطه‌‌هایی وجود نداشته باشد، مدیریت روابط توسط خود شرکت بسیار سخت خواهد بود.

یکپارچه سازی انگیزه‌ها

شرکت‌های بدون واسطه مطمئن می‌توانند ترتیبات قراردادی و سیستم‌های مدیریتی را به شکلی ایجاد کنند تا عوامل درگیر در انجام کار در سود شریک باشند. اساسا این مورد یکی از اصلاحات امیدوارکننده در زمینه مراقبت بهداشتی در کشور ایالات متحده است: در سیستم پرداخت جدید، همه طرف‌های درگیر در درمان توافق می‌کنند که بر اساس میزان موفقیت درمان سود دریافت کنند.

بعضی وقت‌ها چنین قراردادهایی بسیار پیچیده می‌شوند. «Quad/Graphics» یک شرکت چاپ است که تقریبا ۲۵۰۰۰ کارمند و سودی بیش از ۴ میلیارد دلار در سال دارد. این شرکت با تنظیم و اداره یک سیستم بهداشتی شامل پزشک‌ها و بیمارستان‌های طرف قرارداد، هزینه درمان کارمندان خود را ۳۰ درصد کاهش داده است. حتی کیفیت درمان هم بالاتر رفته است. برای مثال نرخ سزارین در زنان شرکت برابر با ۱۲ درصد در مقابل ۲۶ درصد میانگین عمل سزارین در ایالات متحده است.

دستیابی به یکپارچگی کامل، مهم نیست. بسیاری از سازمان‌ها از انجام فعالیت‌های مستقلی که خارج از توانایی‌های اصلی شرکت است، دلسرد می‌شوند. به همین دلیل این روش به عنوان آخرین تیر ترکش پیشنهاد می‌گردد؛ در صورتی که دیگر رویکردها به اندازه کافی موثر نباشند. با چنین پیشنهادهایی، یک مدیر پخته می‌تواند مدل کسب‌وکار خود را بهبود بخشد. در نتیجه چنین کاری، مزایای رقابتی کم‌کم ظاهر می‌شوند.

حال که این مطلب را مطالعه نمودید، در صورتی که علاقه‌مند به مطالعه بیشتر در زمینه های مرتبط را دارید، شاید آموزش‌ها و مطالب زیر بتوانند برای شما مفید باشند:

• آموزش بوم مدل کسب و کار
• آموزش مقدمات راه اندازی کسب و کار نوپا (استارتاپ)
• آموزش استراتژی کسب و کار

**