مهم‌‌ترین عوامل شکست یا موفقیت استارت‌آپ‌ها — بخش اول

بررسی عوامل شکست یا موفقیت‌های استار‌ت آپ‌های دیگر ما را در تصمیم‌گیری‌های موجود برای فعالیت خود راهنمایی می‌کند. در این قسمت با مثال‌هایی عینی و کاربردی، با رایج‌ترین این عوامل که در عین شگفتی، ناشناخته هم هستند، آشنا می‌شوید. در قسمت‌های بعد، از ابعاد دیگری، این موضوع را بررسی خواهیم کرد و با عوامل به‌وجود آمدن این مشکلات آشنا شده و راهکارهایی را برای پیشگیری و یا مقابله با آن‌ها، ارائه می‌کنیم. برای مشاهده قسمت‌های دیگر این مطلب، می‌توانید از لینک‌های موجود در انتهای متن، به آن‌ها دسترسی داشته باشید.

پوکمون، بیماری شایع

در جولای سال 2016 میلادی، یک بیماری همه‌ گیر، در جهان شایع شد. یک‌ دفعه هیولاهای کوچکی به نام «پوکمون» (Pokémon) در سراسر دنیا ظاهر شدند که مردم را تهدید می‌کردند که از قدرت خارق‌العاده‌شان برای نبرد در پارک‌ها، بلوک‌های شهری و خانه‌ها، استفاده می‌کنند. خوشبختانه خیلی زود یک نیروی داوطلب فداکار برای شکست دادن آن‌ها پیدا شد که با استفاده از یک تکنولوژی کمتر شناخته‌ شده گوشی‌های هوشمند، آن‌ها را دستگیر و سپس اهلی کند.

«پوکمون گو» (Pokémon Go) اولین موفقیت بزرگ از دنیای بازی‌های موبایلی واقعیت افزوده (اضافه کردن بعضی تصاویر و عناصر به محیط اطراف در دنیای واقعی) و احتمالاً قدرتمندترین بازی موبایلی گروهی بود که از این تکنولوژی استفاده می‌کرد. این همان چیزی است که ما از آن به‌ عنوان «مخل انفجار بزرگ» (big‌bang disrupter) یاد کرده‌ایم. محصول جدیدی که معمولاً رقیبی ندارد و دوره موفقیت آن، نسبت به انتظار طرفداران بازار سنتی، کوتاه‌تر است.

خاموشی پوکمون گو

دوره موفقیت «Pokémon Go» هم بیشتر از چند ماه طول نکشید. در هفته اول، 7.5 میلیون کاربر، این بازی را دانلود کردند. تنها یک هفته بعد، به اوج موفقیت خودش دست پیدا کرد و تنها در یک ساعت و 25 دقیقه از یک روز، 28 میلیون و پانصد هزار کاربر با این اپلیکیشن بازی کردند. اما این دوره، بیشتر از 10 هفته دوام نداشت و تنها در عرض یک ماه، 15 میلیون نفر از کاربران خودش را از دست داد. با پایان تابستان، حیوانات، به‌ همراه مبلغی به ارزش 6.7 میلیارد دلار که صاحبان شرکت نینتندو (Nintendo) برای توسعه این بازی به نیانتیک (Niantic) داده بود، همه از بین رفتند. سرمایه‌گذاران با این تصور که درآمد 35 میلیون دلاری ماه اول بازیکنان ادامه پیدا می‌کند، 23 میلیارد دلار به کل دارایی فروشگاه نینتندو اضافه کردند که در ماه اگوست ورشکست شد و ازبین رفت.

تنها پدیده‌ایی که به‌سادگی تمام شد، «Pokémon Go» بود. «Big‌bang disrupters»ها مانند: «Fitbit»، «GoPro»، «Zenefits» و «TiVo»، به طرز باورنکردنی‌ای رشد کردند و بعد به‌ سرعت از دور خارج شدند. چرا که، هیچ برنامه‌ای برای ابتکارات و نوآوری‌های بعدی‌ خود نداشتند. شرکت‌هایی که در این موقعیت قرار می‌گیرند، نه‌ تنها راهی برای پس گرفتن درآمد ازدست‌ رفته، پیدا نمی‌کنند، بلکه نسبت به محصولی که درحال‌ حاضر دیده نمی‌شود، متعهد شده‌اند. که درنهایت، نتیجه اغلب آن‌ها، شکست است.

این افزایش و افت چشمگیر، ما را به یاد جمله معروف «F. Scott Fitzgerald» می‌اندازد که با اشاره به موفقیت شگفت‌آور و کوتاه‌ مدت صنعت پررونق سینما در اوایل قرن بیستم؛ گفت:

“بحران عملکرد دوم در زندگی امریکایی‌ها وجود ندارد.»، اما همان اتفاقات یا شاید بیشتر، در انتظار بسیاری از کسب‌وکارهای داغ امروز هستند.”

خبر خوب اینکه مرگ زودرس بسیاری از شرکت‌های جوان و تازه‌کار، مطالعه اصولی دلایل شکست شرکت‌های مدرن و راه‌کارهای حل مشکلات آن‌ها را ساده‌تر کرده است. با استفاده از یک پایگاه‌داده شامل بیش از 300 «big‌bang disrupter» از تمام صنایع، درس‌های مهمی را از نحوه دستیابی به یک موفقیت در رویارویی با بحران‌های عملکرد دوم، کشف کردیم.

مهمترین مشکل استارت آپ‌ها چیست؟

هرچند تمرکز ما، روی لحظه بحران استارت‌آپ‌ها است، اما تنها مشکل «big‌bang disrupter»ها، شکست در رویارویی با بحران عملکرد دوم نیست. در دنیای امروز، حتی موفق‌ترین و با ارزش‌ترین شرکت‌ها هم، به‌ ندرت از اولین بحران‌شان، جان سالم به‌در می‌برند.

میانگین طول‌ عمر شرکت‌های ثبت‌شده در فهرست Standard & Poor’s 500) S&P ۵۰۰) از 67 سال (در سال 1920 میلادی) به 15 سال (سال 2018) کاهش یافته است. بنابر گفته «ریچارد فاستر» (Richard Foster)؛ یکی از اعضای هیأت مدیره مؤسسه کارآفرینی «Yale»، سه‌چهارم شرکت‌های این فهرست در سال 2020، جزء شرکت‌هایی خواهند بود که در سال 2010، ناشناخته بودند.

این چرخه عمر کوتاه‌ مدت، در درجه اول نتیجه گسترش سریع اختلال دیجیتال در صنایعی است که عمدتاً تحت تأثیر موج اول تحول اینترنتی؛ شامل: تولید (اختلال ایجاد شده با چاپ‌ سه‌بعدی و اینترنت اشیاء، کشاوزی (هواپیماهای بدون سرنشین و سنسورها)، حمل‌و‌نقل (خودورهای بدون راننده) و خدمات حرفه‌ایی قرار نگرفته‌اند. حتی اگر رویارویی با بحران‌های عملکرد دوم هم جزء حادترین مشکلات استارت‌آپ‌ها باشد، صاحبان مشاغل به‌خوبی می‌دانند که چرا این اتفاق‌ها افتاده‌اند و چطور باید از آن‌ها پیشگیری کرد.

چرا با بحران‌های عملکرد دوم رو‌به‌رو می‌شویم

تسریع پیشرفت‌های فنی، باعث تغییر سرعت ورود نوآوری‌های جدید به بازار می‌شود. پذیرش بازار نوآوری‌ها، براساس زمان، نمودار شده‌ است و حالا شبیه به یک باله کوسه (یک نسخه خطرناک تغییرناپذیر از انتشار مدل سنتی منحنی زنگی «اورت راجرز» (Everett Rogers)) دیده می‌شود.

پنج بخش بازار متمایز راجرز به دو بخش کاهش پیداکرده‌اند؛ کاربران آزمایشی: کسانی که به توسعه محصول کمک می‌کنند و هرکس دیگری. محصولات مخرب و اغلب کسب‌وکارهایی که برای ترویج آن‌ها ساخته‌ شده‌اند، به‌سرعت در حال رشد هستند که صرفاً در بهانه‌جویی و کار نکردن، تقریباً به همان سرعت رشد می‌کنند.

دو نیرو، منحنی زنگی راجرز را فشرده کرده‌اند. در ادمه به شرح آن‌ها می‌پردازیم:

نیروی اول

نیروی اول اشباع نسبتاً سریع محصولات جدید در تعداد روبه افزایشی از بازارها است. (اول در کالاهای مصرفی و نرم‌افزاری، اما بیشتر در کالاهای صنعتی و دیجیتال بادوام که روزبه‌روز هم درحال افزایش است.) گسترش اطلاعات از طریق رسانه‌های اجتماعی و دیگر کانال‌های دیجیتالی به‌طور چشم‌گیری هزینه‌های معامله مشتریان را برای ارزیابی خریدهای بالقوه کاهش می‌دهد و منجر به چیزی می‌شود که ما آن را «اطلاعات تقریباً کامل بازار» می‌نامیم.

خریداران هنگام راه‌اندازی و یا اغلب قبل از راه‌اندازی، اطلاعات کاملی درمورد محصول شما دارند، اعم از چیزهایی که دوست دارند یا دوست ندارند و هرکسی که بخواهد، بلافاصله محصول را دریافت می‌کند. بخش‌های دیگر راجرز هرگز نمی‌رسند: هرکدام از آن‌ها به‌ سادگی منتظر می‌مانند که شما یا یک داوطلب، یک محصول بهتر یا ارزان‌تر معرفی کنید. مثلاً در سال 2016،تسلا حدود 400 هزار دستگاه از اتوموبیل‌های مدل 3s خودش را در دو هفته اول رونمایی از خودروهای پیش‌بینی‌ شده، پیش‌ فروش کرد که اکثر آن‌ها در سه روز اول، پیش فروش شدند.

اما این بدان معنا نیست (به طوری که ممکن است یک بار اتفاق بی‌افتد) که گروه‌های خریداران (بیشتر گروه‌های اول و آخر راجرز) در شعبه ها منتظر بودند. اکثر خریداران در آگهی محصول حضور داشتند. بنابر باله کوسه، سرعت سفارشات جدید، درطول سه هفته، با کاهش چشم‌گیری رو‌به‌رو بوده است. از آن به‌بعد، فقط حدود 200 هزار سفارش به لیست سفارش اضافه شدند. پر کردن سفارش‌ها زمان‌بر هستند (تحویل سفارش‌ها تا اواخر 2017 هم آغاز نخواهد شد.)، اما این سفارشات، بدون هیچ سفارش جدیدی، به‌سادگی با تأخیر همراه بوده‌اند.

نیروی دوم

نیروی دوم فشرده‌سازی، منسوخ شدن سریع اجزای دیجیتال است که به‌ طور فزاینده‌ایی در محصولات و خدمات هر شرکت ضروری است. بهبود پیوسته قیمت، کارایی، اندازه و استفاده از قدرت این اجزا، منجر به دوره سریع (کوتاه‌تر از همیشه) یک نسخه جدید و نوآوری می‌شود. حالا سرعت جایگزینی مشتریان و کسب‌وکارهایی که تقریباً جایگزین همه‌چیز می‌شوند، توسط سرعت چشم‌گیر تحول فناوری نسبت به تکامل منظم استانداردهای صنعتی، مشخص شده است.

هفت عادت شرکت‌هایی که به‌شدت آسیب‌پذیرند

معمولاً مشتریان با هر فرصت خرید، جایگزین‌های بهتری را مبادله می‌کنند. بنابراین، چرا بسیاری از استارت‌آپ‌ها خیلی آهسته باله کوسه را تشخیص می‌دهند و خطر آن در پایداری آن‌ها خودنمایی می‌کند؟

در مطالعه شرکت‌هایی که با بحران‌های عملکرد دوم مواجه شده‌اند، پی‌بردیم که دلیل شکست یا مرگ زودرس آن‌ها، «عملکردهای مدیریتی» بوده است، چراکه اعضای هیئت‌مدیره به طرز عجیبی تمام نظرات مدیرعامل را پذیرفته‌اند. آن‌ها با تکیه‌ بر مفاهیمی مانند: «تفکر طراحی» و توسعه «ناب» و «سریع»، منابع و خلاقیت‌ها را بیشتر از تمرکز بر روی انتقاد از یک مدیر (زمانی که یک کاربر تجربه مشتری لذت‌بخشی نداشته است)، بر روی ساخت اولین نسل محصولات متمرکز کرده‌اند. اما در این فرآیند، به محدودیت دارایی‌های هر سازمان، درمواردی که به تکمیل یک مأموریت نیاز دارند، پایان داده‌اند.

مدیران برای اطمینان، نیاز دارند حتی در دوره «big‌bang disruption» هم، بر روی اصول کسب‌و‌کار؛ شامل مدیریت دقیق هزینه‌های ثابت، دارایی‌های سرمایه‌ای، موجودی محصول و منابع انسانی متمرکز بمانند. اما دل‌ مشغولی ثابت آن‌ها در مورد یک محصول یا یک بخش از بازار، اغلب منجر به رویارویی با بحران‌های عملکرد دوم نمی‌شود.

تحقیقات ما هفت اشتباه رایجی را شناسایی کرده‌اند که توضیح می‌دهد چرا حتی برخی از شرکت‌های فوق‌العاده موفق هم در راه‌اندازی بیش از یک «big‌bang disruption» شکست خورده‌اند. موضوعی که مطالعه آن می‌تواند دید صاحبان کسب‌و‌کار را بازتر کند و عاملی در تسریع موفقیت استارت آپ‌ آن‌ها بشود.

مقایسه این سازمان‌ها با زیرمجموعه‌های نسبتاً کوچکی از شرکت‌ها که از این اشتباهات پیشگیری کرده‌اند، به استراتژی‌هایی دست پیدا کردیم که به شرکت‌ها در رسیدن به عملکرد دوم تا زمانی که هنوز می‌توانند کار دیگری (که تقریباً همیشه در همان لحظه موفقیت، با یک ریسک جدید همراه است) انجام دهند، کمک می‌کنند.

شرکتی که بسیار ناب است

نویسنده و کارآفرین امریکایی «اریک ریس » به استارت‌آپ‌ها توصیه می‌کند یک حداقل محصول قابل‌اعتماد را راه‌اندازی کنند و سپس سریع آن را براساس تعاملات قوی با مشتریان و بازخورد حاصل از رسانه‌های اجتماعی و دیگر کانال‌های کم هزینه، تکرار کنند.

با اینکه رویکرد استارت‌آپی که ناب است، توجه زیادی را در شرکت‌های جدید و قدیمی به‌دست می‌اورد، اما وقتی شرکت‌ها منابع خود را وقف یک محصول می‌کنند، (عملکرد اول) شکست می‌خورند. به‌این‌خاطر که همیشه و در هر زمانی، اشباع بازار سریع‌تر اتفاق می‌افتد و منجر به شیب رو‌به پایین باله کوسه می‌شود.

pivot و باور اشتباه بعضی از شرکت‌ها

متأسفانه برخی از شرکت‌ها اشتباهاً بر این باورند که افول به‌ خاطر شکست در جلب رضایت کاربران، منجر به همان چیزی می‌شود که ریس آن را «چرخش» یا «pivot» (اصلاح اصول و روش‌های ساختاریافته) نامیده‌ است اما اگر بازار به‌ سادگی درحال رشد و منتظر نوآوری بعدی باشد، چرخش کمکی به وضعیت نمی‌کند. مدیریت باید یک تیم جدید را برای شروع چرخه‌ایی که از قبل از اشباع شروع‌ می‌شود، سازماندهی کند. در غیر این‌ صورت شرکت وارد یک حلقه مرگ می‌شود، و اگر تحت هر وضعیت شرکت بدتر شود، اغلب با قیمت حراج فوق‌العاده سعی می‌کند نیازهای تدریجی تعداد رو به کاهش مشتریانی که باقی‌مانده‌اند را برطرف کند.

روش ناب شرکت گروپن «Groupon» را در نظر بگیرید، که در چرخش حول هسته نوآوری «خرید اجتماعی» ادامه دارد که به‌ موجب آن خریداران از معیار اعتبار برای مذاکره با بازرگانان جهت تخفیف، استفاده می‌کنند. علی رقم نشانه‌های فراوانی که حاکی از اشتیاق کم و زودگذر برای خرید اجتماعی بودند، گروپن به‌ تنهایی بر روی اثبات این مفهوم، متمرکز ماند؛ به‌طور اصولی رابط کاربری‌اش را ارتقا داد، به رقیب شکست‌ خورده‌اش، «LivingSocial» رسید و با بی‌میلی خرید گروهی برای سفر را توسعه داد. در همین‌ حال، بی‌توجهی به اصول اولیه منجر به افزایش هزینه‌های اجرایی و بحث با کمیسیون بورس و اوراق بهادار آمریکا (SEC) بر سر اشتباهات حسابداری خجالت‌آور، قبل و بعد از اولین عرضه سهام آن‌ها در سال 2011 شد که بعد از  آن، این شرکت حدود 90 درصد از ارزش خودش را از دست داد.

تمرکز روی یک محصول مانع موفقیت است

اگر شرکتی تمام منابع خودش را به یک محصول خاص اختصاص بدهد، شکست می‌خورد. این فقط طرفداران دو آتشه فلسفه ناب نیستند که به‌خاطر وسواس، در خطر ازدست دادن بازار جنگل درخت‌های مشتریان قرار دارند. سازندگان اپلیکیشن‌های موبایلی که چرخه زندگی و مرگ سریعی دارند، غالباً به توسعه محصولی که روی حل مشکلات و خطاها تمرکز دارد، متکی هستند.

«Zynga»، سازنده بازی بسیار موفق «FarmVille» و برنامه‌های پرفروش دیگر، به سختی باله کوسه را برای بازی حدس کلمات و نقاشی اجتماعی «Draw Something» طی کرد و تعداد کاربرانش، تنها درعرض چندهفته به 16 میلیون نفر رسیدند، خیلی زود و تنها با فاصله چند ماه، کاربران خودش را از دست داد. به‌ طوری‌ که خیلی زود برای ارائه یک جایگزین، به تقلا افتاد.

 1. ساختار سرمایه شرکت برای شکست ساخته شده‌ است

امور مالی شرکت‌ها جایی است که ناب بودن هنوز هم می‌تواند خوب باشد. شرکت‌های خصوصی و استارت‌آپ‌های شخصی با تأمین بودجه از بنیان‌گذاران یا دوستان و خانواده آن‌ها، حتی اگر زمان محصول بعدی زودتر از انتظار آن‌ها هم فرا برسد، باز هم وقتی نوبت آن می‌رسد، انعطاف بیشتری برای انتقال استراتژی و منابع برای محصول بعدی دارند. سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیر و خیر یا به اصطلاح «پول هوشمند»، به‌ همین‌ ترتیب خطراتی که به شدت به یک محصول وابسته هستند را ارزیابی‌ و اغلب مدیریت را به‌سمت یک عملکرد دوم هدایت می‌کنند. اما روند اشباع ناگهانی بازار، شرکت‌ها را به افزایش قابل توجه سرمایه‌گذاری خارجی تولید و گسترش سریع‌تر روند نسبت به سرعت مورد انتظار، تشویق می‌کند.

بدهی و هزینه‌های مازاد

استارت‌آپ‌ها ممکن است احساس کنند که مجبور شده‌اند به سمت سرمایه‌گذاران جمعی یا دیگر سرمایه‌گذارانی که ارزش کمی را بیشتر از پول عرضه میکنند بروند یا بدتر از آن، ممکن است از عهده بدهی‌ها برنیایند. یک ساختار سرمایه بسیار قدرتمند فقط در زمان‌های رشد چشمگیر کار می‌کند. اگر بازارها حتی کم قرارداد ببندند، بدهکاران سنتی سریعاً نگران می‌شوند، تشویق یا حتی مجبور به تخفیف لحظه‌ایی هزینه‌ها در زمانی می‌شوند که سرمایه‌گذاری در نوآوری، برای بقاء و گسترش آینده حیاتی است.

شرکت‌های یک‌پارچه همچنین بدهی‌های طولانی‌ مدت دیگر را قبل از اینکه به کاهش نقدینگی نیاز پیدا کنند، برطرف می‌کنند. هرچند استارت‌آپ‌ها معمولاً قراردادهای اتحادیه‌ای ندارند، مستمری بازنشستگان یا تجملات دیگری که ممکن است مانع شرکت‌های قدیمی‌تر بشوند، معمولاً هزینه‌های عملیاتی زیادی دارند، مانند تهیه غذا (نهار)، سیاست‌های اجازه مرخصی بیش‌ از اندازه، خدمات درمانی روزانه رایگان و اجاره فضای شرکت در با کیفیت‌ترین ویژگی‌های ممکن. این هزینه‌ها فقط خطرناک هستند به‌ویژه وقتی بازار به‌ طور ناگهانی تغییر می‌کند.

2. شرکتی که سرش را ازدست‌داده است

در الگوی نوعی «دره سیلیکون» (Silicon Valley)، سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیر تا زمان عرضه محصول، برای اداره شرکت‌های‌شان به کار آفرینان خیالی (اغلب به‌طور تصادفی)، آزادی قابل‌ توجهی می‌دهند. اما وقتی‌که شرکت مشتریان واقعی خودش را به‌دست بیاورد، سرمایه‌گذاران سریعاً برای پیدا کردن یک مدیریت باتجربه (سرپرست بالغ) که کارهای روزانه را تقبل کند، به تکاپو می‌افتند.

برای مثال: جری یانگ (Jerry Yang) از بنیان‌گذاران شرکت یاهو و اوان ویلیامز مؤسس توییتر برای به وظایف مهندسی ایی که خیلی محدود بودند پایان دادند. بنیان‌گذاران کسب‌وکارهای نوپا اگر هدف، انگیزه یا مشوقی برای ادامه نوآوری نداشته باشند، خیلی‌ زود تسلیم می‌شوند و اغلب برای اجرای استارت‌آپ‌ها، از همکاران مورد اعتمادشان درخواست کمک و همراهی می‌کنند.

شرکت‌های تازه‌کار

سرمایه‌گذاران یک استارت‌آپ معمولاً برای سرمایه بعدی بنیان‌گذاران سرمایه‌گذاری می‌کنند، بنابراین برای آن‌ها حرکت خیالی ممکن است به‌ معنای چیزی کمی فراتر از یک تغییر آدرس باشد. اما برای شرکت‌هایی که پشت‌ سر گذاشته‌اند، بحران‌های عملکرد دوم حادتر می‌شوند. مدیران با تجربه روی بهبود محصول اصلی‌ایی تمرکز می‌کنند که اغلب هدف رقابت‌های ناگهانی تازه‌ واردهایی می‌شوند که به همان تجهیزات و مؤلفه‌های تکنولوژی دسترسی آسانی دارند و تعهدی هم به «مدل‌های کسب و کاری» (business model) که ممکن است کارایی خودشان را از‌دست داده‌ باشند، ندارند.

مثال‌های عینی

درمقابل، زمانی که بازار رو به جلو درحرکت است، شرکت استراتژی فعلی خودش را دو برابر کاهش می‌دهد که باعث افزایش شانس استانداردسازی آن می‌شود. سرمایه‌گذاران گوگل با انتخاب بنیان‌گذاران اولیه به‌ عنوان رهبر، آن هم قبل از این‌ که شرکت به رشد ناپایدار در جستجوهای تبلیغاتی وابسته شود، یک ریسک بزرگ را تجربه کردند:

• اپل بعد از هر بار که استیو جابز را استخدام می‌کرد، چه برای بار دوم و چه دفعات بعدی، در هر دوره که جایگزینی را برای او انتخاب می‌کرد، شکوه و جلال خودش را در تولید محصولات جدیدی که مطابق با نیاز و درخواست مشتریان باشند، از دست می‌داد.
• یاهو هم به‌خاطر جانشینی مدیران اجرایی ضعیفی که برای کارهای نوآوری شرکت انتخاب کرده‌ بود، سقوط کرد که باعث فرار سرمایه‌گذاران از این شرکت شد.

 3. شرکتی که سرپرست سرمایه‌گذاران است

سرمایه‌گذاران دولتی و تحلیلگران تحقیقاتی که به آن‌ها توصیه می‌کنند که می‌توانند حتی محافظه‌کارتر از طلبکاران هم باشند. استارت‌آپ‌های محبوبی که در اولین عرضه سهام‌شان پول نقد به‌ دست می‌آورند، توسط سرمایه‌گذارانی که می‌گویند اختلال بیشتری می‌خواهند، از بین می‌روند اما وقتی که سود دهی به اندازه کافی سریع نباشد، قیمت سهام شرکت‌ها و مدیریت سقوط می‌کنند. عملکردهای دوم، مانند پاسخ مدیران، به تقاضای سرمایه‌گذاران به تعویق می‌افتند.

در حال‌ حاضر، تیم‌های مدیریتی در شرکت‌هایی مانند Snap Inc و Blue Apron برای مثال برای حفظ تعادل یک استراتژی داینامیک، به‌ وسیله درخواست‌های بازار دولتی، بعد از جدیدترین عرضه‌های اولیه سهام قبل از موعد، تلاش می‌کند. و با اینکه بسیاری از عوامل به مشکلات مخل شبکه کسب‌وکار لینکدین که در سال 2011 منتشر شد، کمک می‌کردند، شرکت دوباره در نوعی کسب‌ درآمد شکست خورد که وال‌استریت (Wall Street) انتظار داشت در پنج سال بعدی منجر به سقوط قیمت سهام او شود. این باعث شد لینکدین برای مایکروسافت به یک هدف جذاب تبدیل شود که باور داشت می‌تواند درخشش ازدست‌ رفته لینکدین را برگرداند، اما به بهای استقلال شرکت.

ساکت‌کردن سرمایه‌گذاران، درست یا غلط

استفاده از استراتژی‌هایی برای ساکت‌ کردن سهام‌داران، می‌تواند خیلی زود هدف کلی کسب‌وکارهای جوانی که ناامید هستند را تهدید کند. در سال 2015، وقتی‌ که پیشروی کالاهای دست‌ ساز، یعنی «Etsy» منتشر شد، «چد دیکرسون» (Chad Dickerson)، مدیرعامل این شرکت سرمایه‌گذاران جزئی را به سهام 2500 دلاری محدود کرد، امیدوار بود تضمین کند که مأموریت‌های سیاسی و اجتماعی شرکت به پیشی‌ گرفتن از یکدیگر ادامه دهند. اما دو سال بعد از هزینه‌های قسط آخر و سردرگمی درمیان فروشندگان صنایع‌ دستی روی یک تصمیم سخت برای اجازه به فروش کالاهای ساخته‌ شده بر روی سایت، سرمایه‌گذاران فعال «Dickerson» و 8% از کارکنان او را مجبور به استعفا کردند. حالا ممکن است شرکت موقعیت خودش را به‌ عنوان یک شرکت B اجتماعی آگاه از دست بدهد و تعیین یک بازسازی به‌ عنوان شرکت عام‌المنفعه بعید است. سرمایه‌گذاران دولتی این شرکت، به‌ جای کمک به برندسازی «Etsy»، ممکن است به شور و حرارت آن پایان بدهند.

4. شرکتی که برنده قرعه کشی شده‌ است

در عصری که محصولات و خدمات جدید به‌ سرعت از قطعات سخت‌افزاری قابل‌ تعویض و بخش‌های نرم‌افزاری ساخته می‌شوند، تعداد روبه رشدی از «big‌bang disrupter» ها به ارزش‌های خصوصی و گاهاً عمومی میلیارد دلاری در زمان ثبت‌ شده، دست یافته‌اند. این قیمت‌های «unicorn» (استارت‌آپ‌هایی با ارزش بیش از 1 میلیارد دلار)، به نظر نمی‌رسد که براساس هیچ اصول سرمایه‌گذاری‌ای صورت گرفته‌ باشند، اما به‌ سادگی بنابر اشتیاق کاربر اولیه و وعده درآمد، به دنبال نتیجه اطلاعات کاملی از بازار هستند که باعث کسب تمام موفقیت‌ها می‌شود.

بعضی از استارت‌آپ‌های مورد تأیید امروزی، واقعاً خوش‌شانس بوده‌اند، حقیقتی که معلوم می‌کند چه زمانی یک شرکت در محبوبیت اولیه خودش، کاملاً شکست می‌خورد. راه‌اندازی یک محصول اولیه که کاشف به‌ عمل می‌آید یک «big‌bang disrupter» می‌تواند حس شکست‌ناپذیر بودن را به مدیران القا کند. همچنین اغلب یک تاریخچه از اتفاقات گذشته ایجاد شده‌ است که باعث موفقیت شرکت‌ها می‌شود اما به‌ طور اتفاقی، اولین عملکرد ظاهر‌ می‌شود تا نتیجه تصمیم‌گیری استثنایی مدیریت باعث یک خیال نادرست می‌شود. موفقیت خیلی اوقات باعث شکست می‌شود.

توییتر که اولین روز تجارت عمومی خودش را با ارزش 24 میلیارد دلاری به پایان رساند، از آن زمان در حال تلاش برای کسب درآمد و حفظ رشد انفجاری خود است. ویژگی‌های جدید؛ شامل: توییت‌های پروموت‌ شده، نظرسنجی‌ها، ویدئوهای لایو و پست‌های طولانی بعضی از کاربران قدیمی را ناراحت کرده‌اند که نقد و شکایت خودشان را ازطریق سرویس‌های ارتباطی خود شرکت مطرح کرده‌اند. درعین حال، مدیریت به یک درب متحرک تبدیل شده‌ است. شرکت علاوه‌ بر اینکه نیمی از ارزش خودش را از دست داده، راه خودش را گم کرده است و شک دارد که تا کنون راه درستی را پیش گرفته بوده است یا، خیر؟!

5. راه‌اندازی یک «big‌bang disrupter» می‌تواند باعث القای احساس شکست در مدیران شود

بنیان‌گذارانی که ارزش‌گذاری گران قیمت را با نوابغ کسب‌وکار اشتباه می‌گیرند، می‌توانند با ارائه نابخردانه اولین محصول، طراحی ظریف یک محصول را خدشه‌دار کنند و اولین مشتریان وفاداری را که آن‌ها را در اولویت قرار داده‌اند، فراری بدهند.

«اکولوس» (Oculus) تنها چند ماه بعد از اینکه با یک هدست واقعیت مجازی که هنوز یک نمونه اولیه بود، برنده بهترین جایزه نمایشگاه  Consumer Electronics Show سال 2014 شد، توسط فیس‌بوک با ارزشی برابر 2 میلیارد دلار خریداری شد. اما طراحی موارد اضافه و ارائه نسخه نهایی اولین محصول تجاری شرکت تا سال 2016 به تعویق افتاد. توسعه موقت محصولات ساده‌تر توسط HTC ،Sony و Samsung باعث شد تا «اکولوس‌ ریفت» (Oculus Rift) در سال اول فروش، پیشتازی خودش را از دست بدهد و تنها 4% از فروش کل را به خودش اختصاص بدهد.

6. شرکتی که توسط قانون‌گذاران اسیر شده‌ است

در پاسخ به جذب سریع محصولات در فاز «Big‌bang» باله کوسه، شاغین شگفت‌زده به‌طور تصاعدی تبدیل به قانون‌گذاران می‌شوند، با این امید که با راندن شورشیان، وقت بخرند.

در صنایع مختلف، مانند صنعت هواپیمایی، (که توسط هواپیماهای بدون سرنشین مورد تهدید واقع‌ شده‌اند)، هتل‌داری (شرکت Airbnb، سایتی شبیه به جاکو، برای اجاره منزل و اماکن اقامتی در سراسر دنیا، شهرها و کشورهای مختلف)، مراقبت‌های بهداشتی (آزمایش ژنتیک) و «خدمات مالی» (bitcoin)، شاغلین درمورد ممنوعیت کامل «عوامل مخرب» (disrupters) سخنرانی کردند. با شورش مشتریان ، قانون‌گذاران به‌صورت شتاب‌زده و فلج‌کننده‌ایی، دوباره به قوانین جدیدی پناه بردند که بدون هیچ درکی، یا با درک کمی از چگونگی تفاوت محصولات و خدمات آن دسته از استارت‌آپ‌ها، طراحی شده‌ بودند.

در پاسخ، استارت‌آپ‌ها باید قبل از آن‌که نیاز داشته‌ باشند، مشاوران قانونی برای خودشان استخدام کنند، منابع کمیاب را از صرف هزینه‌ها برای ساخت و توسعه شرکت، به معامله با شورای شهر، دولت و جلسات دولتی هدایت کنند. در سراسر دنیا، «اوبر» (Uber‌) شرکتی شبیه به اسنپ و تپ‌سی)، Airbnb و شرکت‌های اقتصادی دیگر به اشتراک گذاشته‌ شده که درگیر دعوا و جنگ بر سر حق انجام کسب‌وکار در همه زمینه‌ها هستند، برای انجام کارهای‌شان، خیلی کم‌تر هیأت قانون‌گذاران شرکت‌های حمل‌ونقل و هتل‌های معتبر را در نظر می‌گیرند.

ادامه کسب‌و‌کار شرکت‌های ناامید و مستأصل، این خطرات پنهان را به‌دوش می‌کشند: آن‌ها می‌توانند خیلی زود، همان وابستگی به قانون‌گذارانی که شاغلین را متوقف کرده‌اند، ایجاد کنند. داشتن مشاوران قانونی، باعث هوشیاری بیشتر آن‌ها می‌شود و باور کنند که می‌توانند از قانون به‌ عنوان یک سنگر یا سپر درمقابل فناوران نسل‌ بعدی استفاده کنند. ممکن است در جنگ قانون‌گذاری پیروز شوند، اما از حرکت باز‌ می‌مانند و درنهایت نمی‌توانند با مشتریان‌شان به‌صورت دلسوزانه هم‌ دردی کنند.

7. شرکتی که نمی‌تواند مشتریانش را پیش‌بینی کند

در پدیده کسب تمام موفقیت‌ها، ناگهان همه مشتریان برای «bang disruption» ظاهر می‌شوند و صاحبان کسب‌وکار را درمورد فروش آینده و میزان اشتیاق بازار برای پیگیری محصولات گیج می‌کنند.

براساس مثالی که از شرکت تسلا «Tesla» بیان شد، مشتریان از رسانه‌های اجتماعی و کانال‌های ارتباطی دیگری برای نشان دادن لزوم وجود یک محصول استفاده می‌کنند که منجر به یک ازدحام ناگهانی به دنبال یک جریان کم می‌شود. منحنی زنگی ملایم «اورت راجرز» (Everett Rogers) از انتشار، ناپدید می‌شود و فقط باله کوسه باقی می‌ماند.

اسمارت‌واچ اپل، یک مثال واضح

یک ساعت‌ هوشمند یا همان «اسمارت‌واچ» (smartwatch) را درنظر بگیرید، «گوشی‌ هوشمند» (smartphone) مؤثری که قابل پوشیدن است. وقتی‌که اپل اسمارت‌ واچ‌ خود را در دسترس کاربران قرارداد، تنها در روز اول 1 میلیون کاربر امریکایی، این محصول را با قیمت نسبتاً بالایی که دارد، پیش‌ خرید کردند. اما به‌نظر نمی‌رسد که اسمارت‌واچ‌ها عملکردی دومی براساس ویژگی‌های جدید، ظاهر یا سخت‌افزار جدید داشته باشند، تنها یک چرخه جایگزینی سریع از تبلت‌ها و گوشی‌های‌ هوشمند هستند.

فروش دراصل یکنواخت بوده‌ است و سبب شده‌ است بعضی از تحلیل‌گران این‌ طور بیان کنند که مشتریان، اسمارت‌واچ‌ها را در قبال محصولات تناسب‌ اندامی که ویژگی‌های مشابهی دارند، رد کرده‌اند. مدیران، مشتریان بیشتر و بخش‌های جدیدی از بازار را پیش‌بینی می‌کنند و تنها بنابر منحنی زنگی، منابع گران‌ قیمتی را برای محصولات گسترش‌ یافته و توزیع محصولات درپی فروش‌های مداومی که هرگز محقق نخواهند شد، هزینه می‌کنند. یا حتی بدتر از آن، فهرست وسیعی از اموالی ارائه می‌کنند که خیلی زود با هر قیمتی غیرقابل فروش می‌شوند.

مثالی از THQ

این شرکت توسعه‌ دهنده بازی‌های ویدئویی در امریکا، که با یک «تبلت گرافیکی» (drawing tablet)، برای «نینتندو وی» (Nintendo Wii) موفقیت بزرگی را تجربه کرد، در سال 2010، متعهد به پلتفرم‌های بازی زیاد دیگری شد. اما به‌ فاصله کمی بعد از آن، راه‌اندازی آیپد اپل (Apple iPad)، ناگهان بازار را به اپلیکیشن‌های خودکفای طراحی انتقال داد. با این‌ حال THQ به تولید تبلت‌هایش ادامه داد تا اینکه ناچار به انبار کردن 1.4 میلیون دستگاه از تبلت‌هایش شد. شرکت مجبور به ورشکستگی شد که هیچ‌ وقت هم بهبود پیدا نکرد. رئیس THQ بعداً اعتراف کرد “نمی‌دانم چطور این اتفاق افتاد!”

8. دوام آوردن دربرابر یک عملکرد دوم

تنها دوری از اشتباهاتی که در بالا شرح دادیم، برای جداسازی ایستادگی از سوختن و صدمه دیدن، کافی نیست. زمان حرکت از یک لبه باله کوسه به لبه بعدی هم به همان اندازه بحرانی است. درعصر «big‌ bang disruption»، لحظه مرگ و زندگی هر شرکت، تا قبل از کاهش ناگهانی (وقتی یک بازار به‌سرعت رشد می‌کند، به‌ طور ناگهانی متحول می‌شود.) خوب پیش می‌رود. اکثر شرکت‌هایی که در عملکرد دوم، دوام آورده‌اند، یک محصول واحد را تولید نمی‌کنند، بلکه اکوسیستم تشکیل می‌دهند.

شرکت‌های کمی که در عملکرد دوم دوام می‌آورند و به شرکت های بسیار باثباتی تبدیل می‌شوند، همان‌هایی هستند که چگونگی و چیستی bigbang (بمب کوچک موفقیت که از روزنه‌های برتر فرصت می‌آید) را می‌بینند.

شرکت‌هایی که شروع به تولید محصول دوم می‌کنند، وارد یک بازار دوم می‌شوند یا به انقلاب فنی دوم سوق داده‌ می‌شوند، چرا که مؤسسان این شرکت‌ها، آن‌ها را نه به‌ عنوان یک راه‌حل برای حل مشکلات یکپارچه، بلکه به‌ عنوان یک موتور نوآوری که سازنده هزاران آزمایش است، ساختاربندی می‌کنند. آن‌ها همچنین آن‌ قدر عاقل هستند که ببینند کدام آزمایش‌ها نوید بخش هستند و کدام نیاز است که سریعاً و بدون هیچ دردسری، متوقف شوند.

برای این‌که مطمئن شوید کسب‌و‌کار شما در عملکرد دوم دوام می‌آورد، بعضی از تاکتیک‌های همیشگی مخرب‌ها یا همان «disrupter»ها را یاد بگیرید:

محصول موفق را قبل از اینکه از تب‌ و‌ تاب بیفتد رها کنید

شرکت‌های عملکرد دوم نه تنها با سونامی بزرگ «bigbang» روبه‌رو می‌شوند، بلکه آن‌قدر شجاع هستند که قبل از استخراج آخرین ذرات ارزش، از یک باله کوسه به باله دیگر می‌پرند.

وقتی‌که بعضی از شرکت‌ها در یک موج مخالف گرفتار می‌شوند، به تعداد روبه کاهشی از مشتریان که به جایگزین‌های بهتر و ارزان‌تر روی نیاورده‌اند، خدمت‌رسانی می‌کنند. بازماندگان عملکرد دوم از طریق آزمایش به جستجوی تکنولوژی جدید می‌روند که آن‌ها را مجدداً راهنمایی می‌کند که تا وقتی هنوز درآمدزایی می‌کنند می‌توانند با بهترین دارایی‌های‌شان، برای این تغییر سرمایه‌گذاری کنند.

برای مثال بعد از توزیع DVDهای اصلی «بلاکباستر» (Blockbuster) از طریق تحویل پستی، «نتفلیکس» (Netflix) باشهرت زیادی که داشت، مدت‌ها قبل از اینکه نفوذ و سرعت پهنای باند برای آن مهیا شود، در سال 2007، سرویس تحویل اینترنتی فیلم را راه‌اندازی کرد. شرکت متهم به نابودسازی درآمد خودش شد، اما رید هستینگز، مدیرعامل شرکت فهمید که تحویل DVD فقط یک راه‌حل موقتی و ناکارآمد بوده‌ است. حالا این شرکت با اتکا به وام، جریان نفوذ خودش را در تولید اصل محتوا سرمایه‌گذاری کرده‌ است و حالا مشترکین آن، دو برابر «کامکست» (Comcast)، غول تلویزیون (و شبکه‌های) کابلی هستند.

یک طرز فکر (پلتفرم) بسازید، نه یک محصول

اغلب کسانی که از عملکرد دوم جان سالم به در برده‌اند، یک محصول واحد تولید نکرده‌اند اما تا اندازه‌ای یک اکوسیستم، ساخته‌اند، مشتریان، تأمین‌کنندگان و دیگران را به‌هم متصل کرده‌اند و از خدماتی که به همه آن‌ها ارائه کرده‌اند اعم از فرآیند پرداخت، وکالت، حل اختلاف، تحلیل داده‌ها و تضمین کیفیت، کسب درآمد می‌کنند. همان‌طور که سلیقه‌ها تغییر می‌کنند، طرز فکر (پلتفرم) هم ثابت است. غول‌های اینترنت؛ مانند: گوگل، آمازون، فیسبوک و «هلدینگ چینی تنسنت» (China’s Tencent Holdings) این درس را آویزه گوششان کرده‌اند.

مثلاً تنسنت پلتفرم بازی و تجاربش را برای اضافه کردن پیام‌رسان وی‌چت (WeChat) بر روی دستگاه‌های هوشمند با اتکا به وام راه‌اندازی کرد و حالا به یک دغدغه فکری روزانه برای بیش از یک میلیارد چینی، تبدیل‌شده است.

وی‌چت که خودش به‌تنهایی گسترش یافته‌ است، شامل ابزارهای شبکه‌های اجتماعی و پرداخت موبایلی می‌شود که درآمد آن‌ها چیزی حدود 2 میلیارد دلار است و بیشتر آن مربوط به بازی‌های آنلاین است. در حال‌ حاضر، استراتژی سطح فکر (پلتفرم)، توسط شرکت‌های اقتصادی مانند: اوبر (Uber)، Airbnb و TaskRabbit (که جدیداً توسط IKEA) تقلید شده‌ است.

شرکت‌های اینترنتی

این‌گونه شرکت‌های اینترنتی (مبتنی بر شبکه) هیچ دارایی فیزیکی‌ ندارند و درحالی‌ که مصرانه سعی در کاهش هزینه‌های مبادلاتی‌ای دارند که احتمال دارد باعث ناکارآمدی بازارهای‌شان شود، مشتریان و فروشندگان را به‌راحتی به‌هم متصل می‌کنند. این موضوع باعث می‌شود شرکت‌هایی که در افزودن خدمات بیشتر، تغییر رابط‌ کاربری و طراحی مجدد روابط Back‌end انعطاف بالایی دارند با تأمین‌کنندگان واقعی که به‌ عنوان نیازهای بازار به‌ سرعت درحال گسترش هستند، باقی می‌مانند که باعث کاهش چشمگیر خطر عملکرد دوم می‌شود.

سعی کنید اولین محصول‌تان یک خدمت باشد

در یک «disruption»، ارزش واقعی ممکن است زیرساختی باشد که برای تولید، تحویل و پشتیبانی ساخته شده‌ است. مگر این‌ که شرکتی یک محصول سرهم‌بندی شده و بی‌مصرف تولید کند، درست مانند بسیاری از استارت‌آپ‌های نرم‌افزاری. ممکن است عملکرد دوم، در اجاره ابزار و فرآیندهای اصلی به دیگران مخالف بسیاری از صنایع و کسب‌وکارهای دیگر باشد.

برای مثال، «آندر آرمور» (Under Armour)، رهبر تکنولوژی تناسب‌ اندام، بعد از سال 2015، با مبلغ هنگفتی، در صنعت نو ظهور اینترنت اشیاء سرمایه‌گذاری کرد و خط‌ تولید ردیاب‌های تناسب‌اندام خودش را با همکاری شرکت HTC راه‌اندازی کرد. اما آرمور پلتفرم اختصاصی خودش یعنی «Connected Fitness» را که به مشتریان اجازه می‌دهد اطلاعات ردیابی را ازطریق محدوده وسیعی از منابع و محصولات سوم‌ شخص؛ حتی آن‌هایی که رقیب آندر آرمور هستند را وارد یک داشبور انفرادی و یک‌ سری از اپلیکیشن‌ها کنند، به‌صورت قوی‌تری مورد بررسی قرار داده‌ است. شراکت با سیستم JHM) Johns Hopkins Medicine) یک راهنمای مبتنی بر تحقیقات را در اختیار 200 میلیون از کاربران جامعه «Connected Fitness» اندر آرمور قرار داد.

مثالی از آمازون

 آمازون را در نظر بگیرید که اول یک خرده‌فروشی آنلاین برای فروش کتاب‌ها و بعد برای فروش هر چیزی که فکرش را بکنید، راه‌اندازی کرد و از همان‌جا جهش کوچکی به میزبانی (هاستینگ) خرده‌فروشان دیگر داشت. حالا این شرکت ازطریق خدمات وب آمازون (Amazon Web Services) به سازمان‌ها یا اشخاص حقیقی، پردازش ابری ارائه می‌کند. به‌طوری‌که سریع‌ترین رشد کسب‌و‌کار حوزه IT در طول تاریخ شناخته شده‌است.

نرم‌افزار، داده‌ها و پردازش هاست‌های AWS یا همان «Amazon Web Services» به میلیون‌ها کاربر یا سازمان، آن را به یک تأمین‌کننده برجسته تبدیل کرده‌ است. این شرکت در سال 2016 بیش از 3 میلیارد دلار، درآمد عملیاتی داشت که تقریباً سه‌ برابر درآمد حاصل از بخش خرده‌ فروشی آن‌ است.

GoPro، سوپراستار دوربین‌های ورزشی

نیاز به توسعه خدمات یک محصول یک مرحله‌ای، درسی است که مسیر سخت را توسط «GoPro»، سوپراستار دوربین‌های ورزشی یاد داده‌ است و کاهش درآمد و همین‌طور کاهش فاجعه‌ بار قیمت سهام (کاهش 90 درصدی ارزش سهام، تنها در چندسال) را، متحمل شده‌ است. این شرکت قبل از موعد در کسب‌و‌کار سخت‌افزاری خودش در میان بهبود سریع دوربین‌های جا سازی‌ شده در تلفن‌های هوشمند، اشباع شد. این شرکت، در کسب‌وکار سخت‌افزاری خودش، قبل از موعد، از توسعه و بهبود سریع دوربین‌های با کیفیت جاسازی‌ شده در تلفن‌های هوشمند، برخوردار شده و در آن اشباع شده‌ بود.

شرکت «گو پرو»، برای اخراج دردناک کارکنانش، هم در داخل و هم برای خریدهای مربوط‌ به ساخت نرم‌افزار جدید ابزارهای ویرایش ویدئوی وضعیت هنری که می‌توانند صرف‌ نظر از منبع اصلی ضبط مورد استفاده قرار بگیرند، هزینه‌های سنگینی را پرداخت کرد. مدیرعامل یا به‌ عبارتی استراتژی جدید این شرکت، «نیک وودمن» (Nick Woodman)، اخیراً اعلام کرده‌ است که سوئیس به یک میزبان مورد اعتماد برای ویدئوهای بی‌طرفانه تبدیل شده‌است:

9. وضعیت شرکت‌های موفق در عملکرد اول

شرکت‌هایی که عملکرد اول موفقی داشته‌اند، ممکن است یک‌دفعه به‌ خودشان بیایند و خودشان را در نقدینگی و سرمایه‌گذاری نسبتاً ارزانی از سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیر بیابند. این پول اگر خیلی زود پرداخت شود، می‌تواند عملکرد دوم را تحریک و برانگیخته کند. حتی چنان‌ چه شرکت به سرویس‌دهی به مشتریان یک محصول پرطرفدار ادامه دهد، می‌تواند روی نسل بعدی «disrupter»ها سرمایه‌گذاری کند و یا آن‌ها را بخرد.

رشد و تکامل ازطریق خرید شرکت‌های دیگر، به‌طور قابل‌ ملاحظه‌ای به یک استراتژی ارحج در سراسر سیلیکون‌ ولی (دره‌سیلیکون/ Silicon Valley) و شرکت‌هایی مانند: سیسکو (Cisco)، اوراکل (Oracle) و کوالکام (Qualcomm) تبدیل شده‌ است.

اما شرکت‌های نسبتاً جوان هم یک صفحه از PlayBook آن‌ها را (مجموعه قوانین یا پیشنهادات مربوط به یک شغل یا صنعت خاص) گرفته‌اند و براساس آن توسعه‌ یافته‌اند. هر چند برچسب‌های قیمت چند میلیارد دلاری (مانند خریدن واتس‌اپ (WhatsApp) توسط فیسبوک به قیمت 19 میلیارد دلار، یا خرید سه میلیارد دلاری شرکت نست (Nest)، (شرکت پیشگام در حوزه اینترنت اشیاء، توسط گوگل) برای مرحله اول خرید، ممکن است باعث سردرگمی آن‌ها شود، برای شرکت‌های عملکرد دوم، تنها یک محافظ دربرابر آینده‌ای نامعلوم است که ارزشش را هم دارد.

10. زندگی برای مبارزه با یک روز دیگر

استارت‌آپ‌های موفق زودتر این واقعیت را می‌پذیرند که «big‌bang disruption» آن‌ها ممکن است بیشتر از یک زمان‌بندی عالی منجر به آینده‌نگری فوق‌العاده شود، بهتر است شانس خودشان را برای مقاومت دربرابر اشتباهات و عادت‌های رایجی که باعث نابودی یا سقوط بسیاری از شرکت‌ها شده‌اند و ما در این مقاله به آن‌ها اشاره کردیم، امتحان کنند.

اما این فقط اولین قدم برای دوام یک شرکت جدید است. حتی زمانیکه مشتریان با شور وشوق هم با یک محصول عملکرد اول برخورد می‌کنند، مدیران باید خودشان را برای سقوط اجتناب‌ناپذیر آماده کنند و تمرکز خودشان را بر روی ایجاد یک بستر محکم از اصول کسب‌وکار معطوف کنند. مدیران عملکرد دوم، همان‌هایی هستند که در برابر وسوسه پذیرفتن یک سرمایه غیرضروری و تعهدات عملیاتی مقاومت کردند و درعوض روی معماری محصولی سرمایه‌گذاری کردند که می‌تواند هر زمان، به هر شکلی که بازار تعیین می‌کند، تغییر شکل بدهد.

شرکت‌هایی که در یک بحران عملکرد دوم، دوام آورده‌اند، به مراکز رشد نوآوری تبدیل می‌شوند. این شرکت‌ها روی یک محصول یا حتی یک بازار واحد متمرکز نشده‌اند اما روی یک فرهنگ‌ سازمانی که بهترین استعدادهای مهندسی و بازاریابی را جذب می‌کند و سهام‌دارانی که آن‌ها را به سرمایه‌گذاری طولانی‌ مدت در یک «disruption» تکراری تشویق می‌کنند، متمرکز هستند.

به‌طور خلاصه، آن‌ها برندهایی را توسعه می‌دهند که شایسته ارزش‌های عالی آن‌ها هستند. امروزه چنین شرکت‌هایی چندان هم دور از دسترس نیستند. اغلب آن‌ها در دیگ زودپز اکوسیستم اینترنت پیدا می‌شوند، جایی که غرایز بقاء، ضرورت با ارزش‌ترین ویژگی کارآفرینی است. اما برای شرکت‌های موفق در بحران عملکرد دوم، صدها «disrupter» ناامیدکننده هم به‌سادگی ناپدید می‌شوند. همان‌طور که گفتیم، فقط استارت‌آپ‌ها نیستند که با یک بحران وجودی مواجه می‌شوند. اگر باله کوسه به یک واقعیت در هر صنعتی تبدیل شود، ممکن است کسب‌وکارهای معتبر هم، نیاز به یک استراتژی عملکرد دوم را به‌طور ناگهانی در خودشان احساس کنند. مخصوصاً آن‌هایی که ضربه اخیرشان قبلاً به‌صورت گسترش‌ یافته‌ای اجرا شده است.

همچنین در صورتی که مایل به مطالعه مطالب بیشتر بودید، شاید مطالب و آموزش‌های زیر بتوانند برای شما مفید باشند:

• بنیانگذاران استارت‌آپ‌ها و ۷ دلیل برای یادگیری کدنویسی
• آموزش آشنایی با مدیریت پروژه
• آموزش اصول مدیریت

::.