یکی از چالش‌برانگیزترین مسائل موجود در حوزه مدیریت اجرایی، «مدیریت میکرو» (Micromanagement) یا اصطلاحاً «مدیریت ذره‌بینی» است که یک مشکل متداول بین بسیاری از مدیران قدیمی و جدید به حساب می‌آید. نادیده گرفتن پیامدهای مدیریت ذره‌بینی می‌تواند منجر به محدود شدن فرصت‌های موفقیت و پیشرفت افراد شود و در نهایت، فرسودگی شغلی و ریزش کارکنان و همکاران شما را در پی خواهد داشته باشد.

عادت‌هایی از قبیل تمرکز بر روی جزئیات، نتیجه‌گرایی، توجه به کیفیت بالا و داشتن روحیه فعال، منجر به موفقیت برخی از افراد در اوایل حرفه‌شان می‌شود اما پس از رسیدن آن‌ها به پست‌های مدیریتی، همین ویژگی‌ها باعث اعمال مدیریت ذره‌بینی خواهند شد. در اغلب موارد، انتقال از پست‌های عملیاتی به پست‌های مدیریتی، فرآیندی دشوار خواهد بود. به علاوه، این انتقال نیازمند تغییر در تفکر و رفتار فرد است و برای دستیابی به نتایج مداوم و پایدار، باید بر روی تحقق هر دوی آن‌ها تمرکز کرد. در ادامه، سه رفتار متداول در مدیران ذره‌بینی و روش‌های مقابله با آن را معرفی خواهیم کرد.

1. به جای دستور دادن به دیگران، از آن‌ها بخواهید که به کار خود متعهد باشند

اگر اولویت شما اتمام یک کار بخصوص باشد، دیگران را به عنوان ابزاری برای تکمیل وظایف خواهید دید. در این حالت، با ارائه دستورالعمل‌ها و ابلاغ دستورات، به افراد خود می‌گویید که اقدامات خاصی را با استفاده از روش‌های مورد نظر شما انجام دهند. اگر ناخدای یک کشتی باشید و کشتی شما در حال حرکت به سمت یک ساحل صخره‌ای باشد، اطاعت از دستورات، امری مهم و حیاتی خواهد بود. هر چند نباید فراموش کرد، در صورتی که هدف شما تشکیل یک تیم کاری با عملکرد بالا باشد که اعضای آن به دنبال رشد و پرورش توانایی‌های خود هستند، ابلاغ دستورات و توقع اطاعت از آن‌ها را نمی‌توان به عنوان یک رویکرد پایدار در نظر گرفت.

به جای دستور دادن به افراد خود، از آن‌ها بخواهید که به کارشان متعهد باشند. تعهد زمانی به وجود می‌آید که افراد کار خود را آزادانه انجام دهند و امکان رد یا قبول آن کار را داشته باشند. به جای دستور دادن، از کارکنان خود بپرسید که آیا تمایلی به انجام کار مد نظر شما دارند. اگر جواب آن‌ها منفی بود، دلیل این پاسخ را جویا شوید و ببینید که با برطرف چه موانعی می‌توانید نظر آن‌ها را به قبول انجام کار جلب کنید. باید بفهمید که آن‌ها به چه چیزی نیاز دارند. بی‌اطلاعی از نحوه انجام کار، کمبود منابع یا محدودیت زمانی، از دلایل احتمالی رد درخواست برخی از کارها هستند. با کارمند خود صحبت کنید و شرایطی را پیشنهاد دهید که برای او قابل قبول باشد. این بحث و گفتگوها می‌توانند به فرصت‌هایی برای یادگیری بیشتر و مدیریت قوی‌تر تبدیل شوند.

2. به جای تشریح فرآیند و جزئیات کار، خروجی مطلوب را معرفی کنید

مدیران ذره‌بینی تمایل دارند برای اتمام یک کار، به تشریح جزئیات و مراحل مورد نیاز بپردازند. نکته اصلی این است که تشریح دقیق مراحل انجام یک کار، کارمندان شما را برای در اختیار گرفتن کنترل کار مورد نظر با مشکل مواجه می‌کند. به این ترتیب، آن‌ها نمی‌توانند فرآیند حل مسئله را با نحوه تفکر و عادت‌های کاری خود تطبیق دهند. از این‌رو، اگر مراحل را به کارمندان خود دیکته کنید، دیگر امکان کنترل فرآیند انجام کار توسط آن‌ها وجود نخواهد داشت. در نتیجه، اگر مشکلی در روند کار پیش بیاید، کارمندتان برطرف کردن آن را به عهده شما خواهد گذاشت و احتملاً خواهد گفت: «من کاری را انجام دادم که خودتان به من گفته بودید.»

برای مقابله با این مشکل، به جای تشریح مراحل، فقط نتیجه نهایی مطلوب و معیارهای موفقیت در رسیدن به آن نتیجه را به کارمندان خود معرفی کنید. بیایید از یک مثال فوتبالی استفاده کنیم. خود را مربی یک تیم فوتبال و کارمندانتان را بازیکنان مبتدی در نظر بگیرید. در ابتدا باید محدوده زمین، محوطه جریمه، یک سوم دفاعی و قوانین بازی را برای بازیکنان خود تعریف کنید اما از آن جایی که هدف نهایی، رسیدن به گل و پیروزی است، تصمیم به تک‌روی در بازی یا پاس دادن توپ در نواحی مختلف برای رسیدن به گل را بر عهده آن‌ها بگذارید.

یک مدیریت خوب نیز مانند مثال بالا است. اگرچه، شاید شما بخواهید بر روی عملکرد کارکنان خود نظارت داشته باشید و زمان‌هایی را ارائه گزارش فعالیت‌های انجام شده تعیین کنید اما برای دستیابی به بهترین نتیجه ممکن، باید امکان تصمیم‌گیری آزادانه را برای آن‌ها فراهم کرده باشید.

3. به جای انجام وظایف دیگران، نحوه مواجه با چالش‌ها را به آن‌ها بیاموزید

فرض کنید که در حال یادگیری رانندگی هستید و هر زمان که سؤالی از مربی خود می‌پرسید، او روی پای شما می‌نشیند تا ماشین را برایتان براند. این احساس برای کسانی که با مدیران ذره‌بینی کار کرده باشند، بسیار آشنا است. زیردستان در چنین شرایطی از پرسیدن سؤال و صحبت با مدیر خود دوری می‌کنند. در اغلب موارد، اجتناب از مشورت کردن با مدیر، علاوه بر هدر دادن زمان، اشتباهات بزرگ‌تری را به بار می‌آورد. اگر می‌خواهید از ویژگی‌های مدیریت ذره‌بینی اجتناب کنید، کارهای دیگران را برایشان انجام ندهید. در عوض، خود را به عنوان یک مربی در نظر بگیرید و رویکرد زیردستانتان در انجام کارها را جویا شوید. از آن‌ها بپرسید که چه روش‌هایی را امتحان کرده‌اند؟ چه چیزی یاد گرفته‌اند؟ تا به حال چه روش‌هایی را انجام نداده‌اند؟ در مرحله بعد چه خواهند کرد؟

هنگامی که در موقعیت‌های مختلف، خود را به عنوان یک مربی در نظر بگیرید، به جای انجام وظایف کارمندان خود، آن‌ها را در یافتن گزینه‌های جدید کمک خواهید کرد. به این ترتیب، آن‌ها نیز نحوه پیدا کردن راه حل مشکلات را خواهند آموخت. نکته مهم دیگر این است که باید پیش از مشاوره دادن به کارمندان و ارائه ایده‌های خود در مورد نحوه انجام کارها، مطمئن شوید که آن‌ها به شنیدن نظرات و مشورت‌های شما تمایل دارند. اجازه گرفتن در چنین شرایطی باعث می‌شود تا کارمندانتان واقعاً به حرف‌هایتان گوش کنند و این موضوع، باعث هدایت و کنترل بهتر آن‌ها می‌شود. اگر مشاوره و نظرهای خود را بدون اجازه ارائه کنید، مشکلی که در بخش قبلی توضیح دادیم پیش خواهد آمد. در این صورت، مسئولیت اشتباهات احتمالی، متوجه کارمندان نیست و شما مسئول و پاسخگو خواهید بود. به علاوه، این رویکرد، یکی از دلایل جواب ندادن برخی از روش‌های انجام کارها است.

سخن آخر

در این مقاله، ویژگی‌های مدیریت ذره‌بینی و روش‌های مقابله با آن را برای شما معرفی کردیم. اجتناب از رویکرد مدیریت ذره‌بینی و ایجاد تغییرات موفقیت‌آمیز بر اساس روش‌های ارائه شده می‌تواند برای یک مدیر و همکاران او تحول و پیشرفت بزرگی را در پی داشته باشد. تغییر وضعیت از مدیریت با رویکرد کنترل وظایف به مدیریت با رویکرد آموزش وظایف شرایط بسیار خوبی را برای رشد حرفه‌ای یک سازمان فراهم می‌کند. اگر این کار به خوبی انجام شود، فرصت‌های جدیدی برای پیشرفت به وجود می‌آید. در طرف مقابل، اگر این کار به خوبی صورت نگیرد، منجر به کشمکش در انجام کارها، ریزش کارکنان و دستیابی به نتایج ناپایدار خواهد شد. امیدواریم این مقاله برایتان مفید واقع شده باشد. اگر به مطالعه موضوعات مشابه علاقه‌مند هستید، مطالب زیر را به شما پیشنهاد می‌کنیم:

^^

اگر بازخوردی درباره این مطلب دارید یا پرسشی دارید که بدون پاسخ مانده است، آن را از طریق بخش نظرات مطرح کنید.

«حسین زبرجدی دانا»، کارشناس ارشد مهندسی استخراج معدن است. فعالیت‌های علمی او در زمینه تحلیل عددی سازه‌های مهندسی بوده و در حال حاضر آموزش‌های مهندسی عمران، معدن و ژئوتکنیک مجله فرادرس را می‌نویسد.

بر اساس رای 7 نفر

آیا این مطلب برای شما مفید بود؟

نظر شما چیست؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *