مهم‌‌ترین عوامل شکست یا موفقیت استارت‌آپ‌ها — بخش دوم

در بخش اول مقدماتی در مورد مهم‌‌ترین عوامل شکست یا موفقیت استارت‌آپ‌ها بیان کردیم. حالی به ادامه مطلب می‌پردازیم:

چرا با بحران‌های عملکرد دوم رو‌به‌رو می‌شویم

تسریع پیشرفت‌های فنی، باعث تغییر سرعت ورود نوآوری‌های جدید به بازار می‌شود. پذیرش بازار نوآوری‌ها، براساس زمان، نمودار شده‌ است و حالا شبیه به یک باله کوسه (یک نسخه خطرناک تغییرناپذیر از انتشار مدل سنتی منحنی زنگی «اورت راجرز» (Everett Rogers)) دیده می‌شود.

پنج بخش بازار متمایز راجرز به دو بخش کاهش پیداکرده‌اند؛ کاربران آزمایشی: کسانی که به توسعه محصول کمک می‌کنند و هرکس دیگری. محصولات مخرب و اغلب کسب‌وکارهایی که برای ترویج آن‌ها ساخته‌ شده‌اند، به‌سرعت در حال رشد هستند که صرفاً در بهانه‌جویی و کار نکردن، تقریباً به همان سرعت رشد می‌کنند.

دو نیرو، منحنی زنگی راجرز را فشرده کرده‌اند. در ادمه به شرح آن‌ها می‌پردازیم:

نیروی اول

نیروی اول اشباع نسبتاً سریع محصولات جدید در تعداد روبه افزایشی از بازارها است. (اول در کالاهای مصرفی و نرم‌افزاری، اما بیشتر در کالاهای صنعتی و دیجیتال بادوام که روزبه‌روز هم درحال افزایش است.) گسترش اطلاعات از طریق رسانه‌های اجتماعی و دیگر کانال‌های دیجیتالی به‌طور چشم‌گیری هزینه‌های معامله مشتریان را برای ارزیابی خریدهای بالقوه کاهش می‌دهد و منجر به چیزی می‌شود که ما آن را «اطلاعات تقریباً کامل بازار» می‌نامیم.

خریداران هنگام راه‌اندازی و یا اغلب قبل از راه‌اندازی، اطلاعات کاملی درمورد محصول شما دارند، اعم از چیزهایی که دوست دارند یا دوست ندارند و هرکسی که بخواهد، بلافاصله محصول را دریافت می‌کند. بخش‌های دیگر راجرز هرگز نمی‌رسند: هرکدام از آن‌ها به‌ سادگی منتظر می‌مانند که شما یا یک داوطلب، یک محصول بهتر یا ارزان‌تر معرفی کنید. مثلاً در سال 2016،تسلا حدود 400 هزار دستگاه از اتوموبیل‌های مدل 3s خودش را در دو هفته اول رونمایی از خودروهای پیش‌بینی‌ شده، پیش‌ فروش کرد که اکثر آن‌ها در سه روز اول، پیش فروش شدند.

اما این بدان معنا نیست (به طوری که ممکن است یک بار اتفاق بی‌افتد) که گروه‌های خریداران (بیشتر گروه‌های اول و آخر راجرز) در شعبه ها منتظر بودند. اکثر خریداران در آگهی محصول حضور داشتند. بنابر باله کوسه، سرعت سفارشات جدید، درطول سه هفته، با کاهش چشم‌گیری رو‌به‌رو بوده است. از آن به‌بعد، فقط حدود 200 هزار سفارش به لیست سفارش اضافه شدند. پر کردن سفارش‌ها زمان‌بر هستند (تحویل سفارش‌ها تا اواخر 2017 هم آغاز نخواهد شد.)، اما این سفارشات، بدون هیچ سفارش جدیدی، به‌سادگی با تأخیر همراه بوده‌اند.

نیروی دوم

نیروی دوم فشرده‌سازی، منسوخ شدن سریع اجزای دیجیتال است که به‌ طور فزاینده‌ایی در محصولات و خدمات هر شرکت ضروری است. بهبود پیوسته قیمت، کارایی، اندازه و استفاده از قدرت این اجزا، منجر به دوره سریع (کوتاه‌تر از همیشه) یک نسخه جدید و نوآوری می‌شود. حالا سرعت جایگزینی مشتریان و کسب‌وکارهایی که تقریباً جایگزین همه‌چیز می‌شوند، توسط سرعت چشم‌گیر تحول فناوری نسبت به تکامل منظم استانداردهای صنعتی، مشخص شده است.

هفت عادت شرکت‌هایی که به‌شدت آسیب‌پذیرند

معمولاً مشتریان با هر فرصت خرید، جایگزین‌های بهتری را مبادله می‌کنند. بنابراین، چرا بسیاری از استارت‌آپ‌ها خیلی آهسته باله کوسه را تشخیص می‌دهند و خطر آن در پایداری آن‌ها خودنمایی می‌کند؟

در مطالعه شرکت‌هایی که با بحران‌های عملکرد دوم مواجه شده‌اند، پی‌بردیم که دلیل شکست یا مرگ زودرس آن‌ها، «عملکردهای مدیریتی» بوده است، چراکه اعضای هیئت‌مدیره به طرز عجیبی تمام نظرات مدیرعامل را پذیرفته‌اند. آن‌ها با تکیه‌ بر مفاهیمی مانند: «تفکر طراحی» و توسعه «ناب» و «سریع»، منابع و خلاقیت‌ها را بیشتر از تمرکز بر روی انتقاد از یک مدیر (زمانی که یک کاربر تجربه مشتری لذت‌بخشی نداشته است)، بر روی ساخت اولین نسل محصولات متمرکز کرده‌اند. اما در این فرآیند، به محدودیت دارایی‌های هر سازمان، درمواردی که به تکمیل یک مأموریت نیاز دارند، پایان داده‌اند.

مدیران برای اطمینان، نیاز دارند حتی در دوره «big‌bang disruption» هم، بر روی اصول کسب‌و‌کار؛ شامل مدیریت دقیق هزینه‌های ثابت، دارایی‌های سرمایه‌ای، موجودی محصول و منابع انسانی متمرکز بمانند. اما دل‌ مشغولی ثابت آن‌ها در مورد یک محصول یا یک بخش از بازار، اغلب منجر به رویارویی با بحران‌های عملکرد دوم نمی‌شود.

تحقیقات ما هفت اشتباه رایجی را شناسایی کرده‌اند که توضیح می‌دهد چرا حتی برخی از شرکت‌های فوق‌العاده موفق هم در راه‌اندازی بیش از یک «big‌bang disruption» شکست خورده‌اند. موضوعی که مطالعه آن می‌تواند دید صاحبان کسب‌و‌کار را بازتر کند و عاملی در تسریع موفقیت استارت آپ‌ آن‌ها بشود.

مقایسه این سازمان‌ها با زیرمجموعه‌های نسبتاً کوچکی از شرکت‌ها که از این اشتباهات پیشگیری کرده‌اند، به استراتژی‌هایی دست پیدا کردیم که به شرکت‌ها در رسیدن به عملکرد دوم تا زمانی که هنوز می‌توانند کار دیگری (که تقریباً همیشه در همان لحظه موفقیت، با یک ریسک جدید همراه است) انجام دهند، کمک می‌کنند.

شرکتی که بسیار ناب است

نویسنده و کارآفرین امریکایی «اریک ریس » به استارت‌آپ‌ها توصیه می‌کند یک حداقل محصول قابل‌اعتماد را راه‌اندازی کنند و سپس سریع آن را براساس تعاملات قوی با مشتریان و بازخورد حاصل از رسانه‌های اجتماعی و دیگر کانال‌های کم هزینه، تکرار کنند.

با اینکه رویکرد استارت‌آپی که ناب است، توجه زیادی را در شرکت‌های جدید و قدیمی به‌دست می‌اورد، اما وقتی شرکت‌ها منابع خود را وقف یک محصول می‌کنند، (عملکرد اول) شکست می‌خورند. به‌این‌خاطر که همیشه و در هر زمانی، اشباع بازار سریع‌تر اتفاق می‌افتد و منجر به شیب رو‌به پایین باله کوسه می‌شود.

pivot و باور اشتباه بعضی از شرکت‌ها

متأسفانه برخی از شرکت‌ها اشتباهاً بر این باورند که افول به‌ خاطر شکست در جلب رضایت کاربران، منجر به همان چیزی می‌شود که ریس آن را «چرخش» یا «pivot» (اصلاح اصول و روش‌های ساختاریافته) نامیده‌ است اما اگر بازار به‌ سادگی درحال رشد و منتظر نوآوری بعدی باشد، چرخش کمکی به وضعیت نمی‌کند. مدیریت باید یک تیم جدید را برای شروع چرخه‌ایی که از قبل از اشباع شروع‌ می‌شود، سازماندهی کند. در غیر این‌ صورت شرکت وارد یک حلقه مرگ می‌شود، و اگر تحت هر وضعیت شرکت بدتر شود، اغلب با قیمت حراج فوق‌العاده سعی می‌کند نیازهای تدریجی تعداد رو به کاهش مشتریانی که باقی‌مانده‌اند را برطرف کند.

روش ناب شرکت گروپن «Groupon» را در نظر بگیرید، که در چرخش حول هسته نوآوری «خرید اجتماعی» ادامه دارد که به‌ موجب آن خریداران از معیار اعتبار برای مذاکره با بازرگانان جهت تخفیف، استفاده می‌کنند. علی رقم نشانه‌های فراوانی که حاکی از اشتیاق کم و زودگذر برای خرید اجتماعی بودند، گروپن به‌ تنهایی بر روی اثبات این مفهوم، متمرکز ماند؛ به‌طور اصولی رابط کاربری‌اش را ارتقا داد، به رقیب شکست‌ خورده‌اش، «LivingSocial» رسید و با بی‌میلی خرید گروهی برای سفر را توسعه داد. در همین‌ حال، بی‌توجهی به اصول اولیه منجر به افزایش هزینه‌های اجرایی و بحث با کمیسیون بورس و اوراق بهادار آمریکا (SEC) بر سر اشتباهات حسابداری خجالت‌آور، قبل و بعد از اولین عرضه سهام آن‌ها در سال 2011 شد که بعد از  آن، این شرکت حدود 90 درصد از ارزش خودش را از دست داد.

تمرکز روی یک محصول مانع موفقیت است

اگر شرکتی تمام منابع خودش را به یک محصول خاص اختصاص بدهد، شکست می‌خورد. این فقط طرفداران دو آتشه فلسفه ناب نیستند که به‌خاطر وسواس، در خطر ازدست دادن بازار جنگل درخت‌های مشتریان قرار دارند. سازندگان اپلیکیشن‌های موبایلی که چرخه زندگی و مرگ سریعی دارند، غالباً به توسعه محصولی که روی حل مشکلات و خطاها تمرکز دارد، متکی هستند.

«Zynga»، سازنده بازی بسیار موفق «FarmVille» و برنامه‌های پرفروش دیگر، به سختی باله کوسه را برای بازی حدس کلمات و نقاشی اجتماعی «Draw Something» طی کرد و تعداد کاربرانش، تنها درعرض چندهفته به 16 میلیون نفر رسیدند، خیلی زود و تنها با فاصله چند ماه، کاربران خودش را از دست داد. به‌ طوری‌ که خیلی زود برای ارائه یک جایگزین، به تقلا افتاد.

در بخش سوم این مقاله با ارائه مطالبی در مورد “موفقیت در کسب وکار” ادامه خواهد یافت.لینک‌های زیر مربوط به تمام بخش‌های این مطلب می‌باشد:

• قسمت اول
• قسمت دوم
• قسمت سوم

همچنین در صورتی که مایل به مطالعه مطالب بیشتر بودید، شاید مطالب و آموزش‌های زیر بتوانند برای شما مفید باشند:

• بنیانگذاران استارت‌آپ‌ها و ۷ دلیل برای یادگیری کدنویسی
• آموزش آشنایی با مدیریت پروژه
• آموزش اصول مدیریت

::.