فرادرسخودآگاهی و راه‌های ارتقای آن
خودآگاهی به اصطلاح این روزهای دنیای مدیریت، تبدیل شده است. تحقیقات نشان می دهد که وقتی ما خودمان را درست ببینیم، اعتماد به نفس بیشتری خواهیم داشت و خلاق‌تر خواهیم بود؛ تصمیمات درست‌تری می‌گیریم، روابط قوی‌تری می‌سازیم و موثر‌تر ارتباط برقرار می‌کنیم. کمتر احتمال دارد دروغ بگوییم یا تقلب و دزدی کنیم. کارمندان بهتری خواهیم شد که بیشتر ترفیع درجه می‌گیریم و رهبران تاثیرگذارتری می‌شویم که کارمندان رضایت‌مند و شرکت پرسودتری خواهیم داشت.
چهار سال پیش یک تیم از محققان شروع به تحقیق گسترده ای روی پنج هزار شرکت‌کننده کردند. در آن تحقیقات بررسی شد که خودآگاهی چیست، چرا به آن نیاز داریم و چگونه می‌توانیم به خودآگاهی برسیم. نتایج تحقیقات بسیاری از موانع، افسانه‌ها و حقیقت‌های جالب در مورد خودآگاهی و چگونگی ارتقای آن را آشکار کرد. این تحقیق ثابت کرد گرچه اکثر افراد تصور می‌کنند خودآگاه هستند، اما خودآگاهی مهارت کمیابی است. تقریباً ۱۰ تا ۱۵ درصد افراد واقعاً دارای معیارهای خودآگاهی هستند.
دو نوع از خودآگاهی وجود دارد
در ۵۰ سال گذشته محققان از تعریف‌های گوناگونی برای خودآگاهی استفاده کرده‌اند. برای مثال برخی آن را توانایی نظارت بر دنیای درونی‌مان می‌دانند، در حالی که برخی دیگر آن را به‌عنوان حالت موقتی از آگاهی می‌دانند؛ بعضی دیگر نیز تفاوت بین چیزی که هستیم و چیزی که دیگران ما را می‌بینند را خودآگاهی می‌نامند. بنابراین قبل از اینکه بر روی راه‌های ارتقای خودآگاهی تمرکز کنیم، باید این تعریف‌ها را جمع‌آوری کرده و یک تعریف جامع ارائه دهیم.
در سراسر تحقیقات دو تعریف از خودآگاهی خودنمایی می‌کند. اولی که «خودآگاهی درونی» (Internal self-awareness) نامیده می‌شود، نشان‌دهنده این است که چه‌قدر ارزش‌ها، آرزوها و احساسات خود را با توجه به محیط، عکس‌العمل‌ها (مانند افکار، احساسات، رفتار و نقاط قوت و ضعف) و تأثیرات دیگران می‌شناسیم، در طی این تحقیقات ثابت شد که خودآگاهی درونی، با مشاغل رده‌بالاتر و رضایت در ارتباطات، کنترل فردی و اجتماعی و خوشحالی مرتبط است. همچنین با اضطراب، استرس و افسردگی رابطه عکس دارد.
دسته دوم خودآگاهی، «خودآگاهی بیرونی» (External self-awareness) است؛ به معنای درک اینکه در نگاه بقیه چطور به نظر می‌رسیم، اثبات شده است که افرادی که می‌دانند بقیه چگونه آنها را می‌بینند، در نشان دادن همدلی و دریافت دیدگاه‌های دیگران بهتر هستند. رهبرانی که خودشان را آن‌گونه که کارمندانشان می‌بیند، ببینند، باعث می‌شوند کارمندانشان مشتاق به برقراری ارتباط با آنها باشند، رضایت بیشتری داشته باشند و به‌طورکلی آنها را تأثیر گذار‌تر ببینند.
راحت‌ترین فرضی که می‌توانیم بکنیم این است که کسی که در یک نوع از خودآگاهی تواناست، در نوع دیگر هم همین‌طور است. اما تحقیقات اثبات کرده است عملاً هیچ ارتباطی بین آنها وجود ندارد. درنتیجه ۴ طرح رهبری را می‌توان شناسایی کرد که هرکدام با مجموعه متفاوتی از فرصت‌ها ارتقا می‌یابد که عبارت‌اند از:
هنگامی‌که صحبت از خودآگاهی می‌شود، تمایل داریم که یکی را بر دیگری برتری دهیم. ولی رهبران باید بر روی هر دو تمرکز کنند. هم خودشان را صحیح بشناسند و هم از دیگران بازخورد بگیرند تا ببیند برای آنها چگونه به نظر می‌رسند. درواقع کسانی‌که به درجه بالایی از خودشناسی رسیده‌اند، افرادی هستند که بر روی تعادل هر دو نوع متمرکز بوده‌اند.
خودآگاهی تنها یک تعریف مطلق نیست، بلکه تعادل ظریف دو دیدگاه متمایز و حتی رقابتی است. همان‌طور که تجربه می‌تواند به یک حس غلط از اعتمادبه‌نفس در مورد عملکرد ما منجر شود، می‌تواند ما را به اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحدی در مورد سطح دانشمان برساند. برای مثال رهبران باتجربه‌تر در برابر بی‌تجربه‌ها در ارزیابی تأثیرگذاری‌شان دقت کمتری دارند.
تجربه و قدرت، موانع خودآگاهی
برخلاف باور عموم، پژوهش‌ها نشان می‌دهد مردم همیشه از تجارب درس نمی‌گیرند. برعکس، تخصص همیشه به ریشه‌کن کردن اشتباهات کمک نمی‌کند و خود را بسیار باتجربه دیدن، می‌تواند مانع بزرگی برای انجام وظایف، به دنبال شواهد بودن و بررسی کردن فرضیه‌ها باشد.
به‌طور مشابه، هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد، احتمال اینکه توانایی‌هایش را بیش‌ازحد دست بالا بگیرد بیشتر است. یک تحقیق که روی بیش از ۳,۶۰۰ رهبر در زمینه‌های مختلف صنایع انجام‌شده است، نشان می‌دهد که رهبران سطح بالاتر به نسبت رهبران رده پایین، توانایی‌هایشان را به‌طور مشخصی بیش از دیگران ارزیابی می‌کنند. درواقع این الگو به ازای هر ۱۹ نفر در ۲۰ نفر افرادی که موردتحقیق قرارگرفته بودند، وجود داشت. مواردی که بررسی شدند شامل خودآگاهی، خودارزیابی دقیق، همدلی، اعتماد و عملکرد رهبری بودند.
محققان برای این پدیده دو توضیح ارائه کرده‌اند: اولاً، با توجه به سطح آنها، رهبران ارشد، افراد کمتری در رده بالاتر از خودشان دارند که به آنها بازخوردهای صریح دهد. در ثانی هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد، افراد اطرافش احساس راحتی کمتری برای دادن بازخوردهای سازنده دارند، که علت آن ترس از دست دادن کارشان است. هرچه قدرت یک فرد افزایش یابد، تمایل به گوش دادن آن فرد کمتر می‌شود؛ یا به خاطر اینکه فکر می‌کنند بیشتر از کارمندانشان می‌دانند و یا چون می‌دانند دنبال کردن یک بازخورد برایشان هزینه دارد.
تحقیقی نشان داده است که بیشتر رهبران موفق با بررسی نقدهای همه جانبه در مورد رهبری اثربخش این تمایل را از طریق دنبال کردن مکرر بازخوردهای انتقادی (از رئیس، همتایان، کارکنان، هیئت‌مدیره و ...) حل می‌کنند. در این روند آنها خودآگاه‌تر شدند و در چشم بقیه تأثیرگذارتر به نظر می‌آمدند. به همین ترتیب افرادی که از نظر خودآگاهی درونی قوی بودند، همیشه به دنبال بازخوردهای منتقدان دوست‌داشتنی (کسانی که در ذهنشان بهترین‌ها را دارند و درعین‌حال حقیقت را می‌گویند) هستند. همچنین آنها برای اینکه مطمئن شوند که بیش‌ازحد واکنش نشان نمی‌دهند، نظرات سخت یا شگفت‌آور را مجدد با دیگران بررسی می‌کردند.
خودسنجی همیشه خودآگاهی را بهبود نمی‌دهد
اکثر افراد فکر می‌کنند که خودسنجی (بررسی علل افکار، احساسات و رفتار) خودآگاهی را افزایش می‌دهد. درواقع نتیجه تحقیق انجام شده این است که افراد بسیار درون‌گرا، از خودآگاهی کمتری برخوردار هستند و در نتیجه رضایت و رفاه شغلی کمتری دارند.
خودسنجی کاملاً هم بی‌اثر نیست، اما مشکل این است که اکثر افراد آن را اشتباه انجام می‌دهند. برای مثال اکثر ما وقتی می‌خواهیم احساسات درونی خودمان را کشف کنیم، از خودمان می‌پرسیم «چرا؟» (چرا کارمند الف را بیشتر از کارمند ب دوست دارم؟) در مورد رفتار خودمان با دیگران هم همین‌طور است (چرا با آن کارمند آن‌طور برخورد کردم؟) و حتی برای جبهه‌گیری هم از همین پرسش استفاده می‌کنیم (چرا من این‌قدر مخالف آن موضوع هستم؟)
«چرا» یک سؤال ناخوشایند و بدون تأثیر برای مسئله خودآگاهی است. درواقع ما به اکثر احساسات، افکار و انگیزه‌هایی که در ذهن خودمان به دنبالش هستیم، دسترسی نداریم. چون اکثر اتفاقات خارج از قسمت خودآگاه مغز ما رخ داده است، ما تمایل به انعکاس پاسخ‌هایی داریم که احساس می‌کنیم درست هستند، اما این‌طور نیست. برای مثال، پس از یک فاجعه که یک کارمند غش می‌کند، مدیر جدید به این نتیجه می‌رسد که این اتفاق حتماً به دلیل این بوده که او به‌عنوان مدیر انتخاب نشده، اما دلیل حقیقی تنها افت قندخون بوده است.
پس مشکل «چرا» این نیست که جواب ما چه قدر غلط است، مشکل این است که چه قدر از آن مطمئن هستیم. ذهن انسان به‌ندرت به روش منطقی عمل می‌کند و قضاوت‌های ما غالباً ناشی از تعصب ما هستند. ما تمایل داریم که به هر چیزی که در درون خودمان پیدا می‌کنیم، حمله کنیم، بدون اینکه اعتبار و درستی آن را بدانیم. ما به‌راحتی شواهد متناقض را نادیده می‌گیریم و مغزمان را مجبور می‌کنیم که مطابق توضیحات اولیه ما فکر کند.
یکی دیگر از پیامدهای منفی «چرا» مخصوصاً هنگام توضیح دادن یک نتیجه ناخواسته این است که افکار منفی بدون کاربرد را فعال می‌کند. هر چه فردی بیشتر درون‌گرا باشد، احتمال گرفتاری در این موقعیت برای او بیشتر است. برای مثال هنگامی که یک کارمند که یک انتقاد منفی دریافت کرده است، از خودش بپرسد «چرا من چنین نتیجه‌ای دریافت کرده‌ام؟» بی‌شک جواب آنها به‌جای اینکه بر اساس یک ارزیابی منطقی از نقاط ضعف و قوتشان باشد، بر ترس‌ها، کاستی‌ها و ناامنی‌هایشان متمرکز است. (به همین دلیل افرادی که دائما خود را کنکاش می‌کنند، افسرده‌تر و مضطرب ترند و رفاه کمتری را تجربه می‌کنند.)
بنابراین چرا، پرسش منطقی‌ای نیست، آیا پرسش بهتری وجود دارد؟ در طی تحقیقات بر روی تعداد بی‌شماری از مصاحبه‌شونده‌های آگاه، سؤال «چرا» کمتر از ۱۵۰ بار تکرار شد، اما «چه» بیش از ۱۰۰۰ بار استفاده شد. بنابراین، برای افزایش خودآگاهی مفید و کاهش باز یادآوری نکات منفی، نباید بپرسیم «چرا؟» بلکه باید از «چه» استفاده کنیم. «چه» به ما کمک می‌کند، هدفمند و آینده‌نگر بمانیم و در مورد بینش جدیدمان قوی عمل کنیم. مثلا اگر از کاری که می‌کنید راضی نیستید، به‌جای اینکه بپرسید «چرا من این‌قدر احساس بدی دارم؟»، بگویید «چه موقعیت‌هایی باعث می‌شوند من احساس بدی داشته باشم؟ نقاط مشترک این موقعیت‌ها چه اشتراکی دارند؟» یا مثلاً اگر یک بازخورد منفی از همکارانتان دریافت کردید به‌جای اینکه بپرسید «چرا این حرف را به من زدی؟» بگویید «چه‌کارهایی برای بهتر شدن در کارم باید انجام دهم؟»، بی‌شک این کار به شما کمک می‌کند به‌جای اینکه دائما بر الگوی مخرب قبلی تمرکز کنید، به سمت راه‌حل بروید.
گاهی ممکن است کاری که انجام می‌دهید پس از مدتی دیگر سودآور نباشد. ممکن است از خودتان بپرسید که «چرا نتوانستم همه‌چیز را تغییر دهم؟»، این کار فقط انرژی شما را هدر می‌دهد، اگر می‌خواهید یک قدم واقعی بردارید از خودتان بپرسید «چه قدم‌هایی باید بردارم تا بیشترین اثر را بر روی کارمندان و مشتریان بگذارد؟» برای این کار یک برنامه درست کنید تا راه‌های خلاقانه برای انجام کار را پیدا کنید.
پژوهش دیگری که بر روی تعدادی دانشجو برای آزمایش میزان «اجتماعی بودن»، «دوست‌داشتنی بودن» و «جالب بودن» آنها انجام گرفت. از برخی از آنها خواسته شد که ببینند چرا آن‌طور آدمی هستند و برخی دیگر باید در مورد اینکه چه نوع آدمی هستند جواب می‌داند. پس از پایان تست، دانشجویان دسته اول (چراها)، انرژی خود را صرف توجیه کردن و انکار کردن نتیجه به‌دست‌آمده می‌کردند؛ درحالی‌که دسته دوم با روی باز آنچه می‌توانستند از نتیجه به‌دست‌آمده بیاموزند را می‌پذیرفتند. از این مسئله می‌توان نتیجه گرفت که فکر کردن به چراها دقیقاً مانند فکر نکردن است.
نتیجه‌ای که از همه اینها می‌توان گرفت این است: رهبرانی که بر روی ساخت هر دو نوع خودآگاهی تمرکز دارند، به دنبال نقدهای صادقانه از منتقدان دوست‌داشتنی هستند و به‌جای اینکه برای شناخت خود از سؤالات شامل «چرا» استفاده کنند، از «چه» استفاده می‌کنند و به طبع اینها پاداش خودشناسی‌شان را به‌دست می‌آورند.-
حال که این مطلب را مطالعه نمودید، شاید مطلب و آموزش‌های زیر نیز بتوانند برای شما مفید باشند:
سلام و درود
نوشتار خوبی بود
مرسییی
مطلب برای من مفید بود.