فرادرسشناخت مشتری و تئوری «کارهایی که باید انجام شوند.» — قسمت اول
از زمانی که به یاد می‌آوریم، نوآوری اولویت اصلی رهبران اقتصادی آمریکا و اروپا بوده است.
در نظرسنجی مک‌کینزی (McKinsey) حدود 84 درصد از مدیران اجرایی جهان گزارش دادند که نوآوری برای راهبردهای رشد آنها بسیار مهم است، اما 94٪ کارکنان سازمان‌ها از عملکرد نوآوری سازمان خود ناراضی بودند. اکثر مردم با این نظر موافق هستند که تعداد زیادی از نوآوری‌ها نتیجه جاه‌طلبی بعضی از افراد است.
به یاد داشته باشید که در هیچ کسب‌وکاری نمی‌توانید تمام مشتریان خود را راضی نگه‌دارید.
خدمت انقلاب داده‌ها به شرکت‌ها
با تشکر از انقلاب بزرگ داده‌ها، اکنون شرکت‌ها می‌توانند با سرعتی بی‌سابقه، داده‌های متنوع و زیادی را از مشتری‌هایشان جمع‌آوری کنند و مورد تجزیه‌وتحلیل قرار دهند. بسیاری از شرکت‌ها فرایندهای ساختاری نوآورانه و نظم یافته‌ای را ایجاد کردند و به مهارت زیادی برای اجرای آنها دست‌یافته‌اند.
اکثر شرکت‌ها به‌راحتی خطرهای نوآوری را محاسبه و کاهش می‌دهند. اگر از بیرون به این ماجرا نگاه کنیم این‌طور به نظر می‌رسد که شرکت‌ها یک فرآیند دقیق و علمی را تجربه کرده‌اند. اما هنوز هم برای بسیاری از آنها، نوآوری گزینه‌ای است که کنار آمدن با آن مشکل است.
ریشه‌یابی مشکل
مشکل اساسی این است که معمولا شرکت‌ها یک توده اطلاعاتی از داده‌های به‌دست‌آمده از مشتریان خود را جمع می‌کنند که معمولا شامل اطلاعاتی شبیه این است: مشتری فلانی این محصول را دوست داشت یا 68 درصد از مشتریان، نسخه الف را به ب ترجیح می‌دهند. درست است که پیدا کردن الگو بین تعداد زیادی داده، چیزی هیجان‌انگیز است. اما این داده‌ها واقعا به این معنی نیستند که مورد الف حتما باعث ایجاد مورد ب می‌شود.
بررسی با یک مثال
بگذارید مثالی برایتان بزنیم. فردی را در نظر بگیرید، مثلا خانم فراهانی؛ خانم فراهانی 64 ساله است، حدود 165 سانتی‌متر قد دارد و شماره کفش او 37 است. او و همسرش هر 3 فرزندشان را به دانشگاه فرستادند. خانم فراهانی یک تویوتا پریوس دارد، رنگ قرمز را دوست دارد، به توت‌فرنگی حساسیت دارد و خلاصه ویژگی‌های زیادی دارد اما هیچ‌یک از این ویژگی‌ها باعث نشده‌اند تا او از خانه بیرون برود و یک روزنامه همشهری بخرد!
دلیلی که باعث می‌شود خانم فراهانی این روزنامه را بخرد بسیار مشخص است. این دلیل ممکن است ستونی از روزنامه باشد که او به آن علاقه دارد. مثلا یک ستون درباره نوسان بازار بورس. بازاریابانی که داده‌های مشتری را جمع‌آوری می‌کنند و بر اساس آن فرایند روان‌شناختی خرید خانم فراهانی را تحلیل می‌کنند، از این نظر به داده‌ها نگاه نمی‌کنند.
تحلیل مشتری با شرایط، نه داده‌ها
بعد از گذشت یک دهه از تماشای عملکرد شرکت‌های بزرگ، دریافتیم که تمرکز بر همبستگی داده‌ها و دریافت اطلاعات هرچه بیشتر از مشتری، شرکت‌ها را دچار اشتباه کرده است. آنچه واقعا آنها بدان نیاز دارند، بررسی فرایندی است که مشتری با استفاده از آن، می‌خواهد شرایط خاصی را برای خود ایجاد کند. مشتری امیدوار است چه‌کاری را انجام دهد یا در تلاش است تا چه شرایطی را مهیا کند؛ این کاری است که ما باید با داده‌ها انجام دهیم.
ما کارهای زیادی را در طول زندگی خود با‌هدف‌های گوناگونی انجام می‌دهیم. بعضی‌ها کوچک هستند مانند انتظار کشیدن پشت تلفن برای تمام شدن صحبت اپراتور. بعضی‌ها بزرگ‌تر هستند مانند پیدا کردن یک شغل حرفه‌ای. بعضی از کارها غیرقابل‌‌پیش‌بینی هستند مانند پیدا کردن چمدان گم‌شد‌ه‌مان در یکی از خطوط هوایی، هنگامی‌که برای یک جلسه مهم کاری به شهر دیگری می‌رویم. برخی از کارها منظم و با نگاه به آینده هستند، مانند درست کردن یک ناهار سالم و ارگانیک برای مدرسه دخترمان.
وقتی ما محصولی را می‌خریم، اساسا آن را استخدام می‌کنیم تا کاری را برای ما انجام دهد. اگر این محصول، کار خود را خوب انجام داد، تمایلی درونی در ما ایجاد می‌شود تا دوباره آن محصول را بخریم و برای اطمینان، حتما از همان برند، خرید می‌کنیم. اما اگر کارش را خوب انجام نداد به‌ناچار، آن را روانه سطل زباله می‌کنیم و به دنبال یک محصول جایگزین می‌گردیم.
(ما در این مقاله از اصطلاح محصول برای هر راه‌حلی که شرکت‌ها به مشتریان خود ارائه می‌دهند استفاده می‌کنیم. البته محصول یا خدمت‌های زیادی وجود دارند که جدا از شرکت‌ها مشغول ارائه خدمات یا فروش محصولی به مشتریان خود هستند.)
تئوری «کارهایی که باید انجام شوند.»
تئوری کار انجام‌شده یا (Jobs To Be Done, JTBD) در طول دو دهه گذشته در یک دوره آموزشی که در مدرسه بازرگانی هاروارد تدریس شد، ظهور کرد. این تئوری، یک مفهوم انقلابی است که شما را به سمت نوآوری هدایت می‌کند و به شما می‌آموزد تا فراتر از یک هنجار را ببینید و به سمت بهبود راه‌حل‌های جاری بروید.
تئوری کار انجام‌شده، به‌عنوان بخش تکمیلی تئوری نوآوری تحول‌آفرین (Disruptive innovation) به شمار می‌رود که در آن پاسخ‌های رقابتی به نوآوری داده‌شده است. این تئوری، رفتار شرکت‌ها را توضیح می‌دهد و آنها را پیش‌بینی می‌کند.
JTBD، یک محصول، سرویس یا یک راه‌حل خاص نیست؛ این هدفی بالاتر برای مشتریانی است که محصول، خدمت یا راه‌حلی را خریداری می‌کنند.
نتیجه‌گیری
تمرکز بر روی دانستن هرچه بیشتر از مشتری، شرکت‌ها را به‌اشتباه انداخته است.
تئوری «نوآوری تحول‌آفرین» یا «کارهایی که باید انجام شوند.»؟
تئوری نوآوری تحول‌آفرین به شما نمی‌گوید که چگونه می‌توانید محصولات و خدماتی را ایجاد کنید که مشتریان بخواهند آن را خریداری کنند. اما JTBD این کار را برای شما انجام می‌دهد. این تئوری، درک ما از انتخاب مشتری را تغییر می‌دهد. هیچ مقدار داده‌ای تا‌کنون نتوانسته این کار را برای شرکت‌ها انجام دهد، زیرا با به‌کار بردن روشهای قبلی، شرکت‌ها در خلاف جهت خرید مشتری، حرکت می‌کردند.
کسب‌و‌کار در مسیر زندگی
گاهی شرکت‌ها برای فروش محصولات خود دچار مشکل می‌شوند. برای حل این مشکل به دنبال راه‌های زیادی می‌گردند و سعی می‌کنند دلایل فروش بد خود را به آب‌و‌هوای بد، فروشندگان ناکارآمد، رکود اقتصادی، تعطیلات، محل فروش و غیره نسبت بدهند. در این مورد ما به شرکت‌ها توصیه می‌کنیم که از بیرون به این مشکل نگاه کنند.
بررسی جمعیت شناختی و روانشناسی گروه‌های مصرف‌کننده، همیشه به یک دلیل منطقی که باعث کاهش فروش شده منتهی نمی‌شود. گاهی باید خود را به‌جای خریداران محصول بگذارید. شاید قسمتی از محصول، روشی در ارائه یا حتی طراحی جعبه محصول نکته‌ای درون خود دارد که از دید شما پنهان مانده است. به فروشگاه بروید و به‌عنوان یک مشتری معمولی، محصول خود را بخرید. نگاه خود را عوض کنید. این کاری است که باب موئستا (Bob Moesta) یک مشاور نوآوری در حدود یک دهه قبل انجام داد.
باب زمانی مسئول فروش تعدادی آپارتمان در دیترویت (Detroit-area) شد. شرکتی که او مسئولیت فروش آپارتمان‌هایش را به عهده گرفته بود، مشتریان هدف را زوج‌های بازنشسته در نظر گرفته بود. زوج‌هایی که با فرزندانشان زندگی نمی‌کنند. باب، دست‌به‌کار شد و یک تیم فروش همراه با تعدادی از کارکنان شرکت، شش روز در هفته آماده‌باش بودند و اطلاعات کاملی را برای هر خریدار احتمالی که وارد آپارتمان‌ها می‌شد بیان می‌کردند. آپارتمان‌ها بازدید‌کننده زیادی داشتند اما تعداد بازدیدهای منجر به خرید، کم بود. تیم فروش با خود فکر می‌کردند که شاید با دست بردن به دکوراسیون داخلی آپارتمان‌ها بتوان میزان فروش را افزایش داد. شرکت این پیشنهاد را قبول کرد و طراحان داخلی شروع به دست‌کاری دکوراسیون داخلی آپارتمان‌ها کردند. تعدادی ویترین اضافه کردند، رنگ بعضی دیوارها را عوض کردند و نمای پنجره‌ها را تغییر دادند. با‌وجود این هزینه اضافه، آمار فروش تغییری نکرد. شرکت شروع کرد به بررسی دلیل‌های کاهش فروش. چیزی شبیه به آنچه که کمی بالاتر برایتان گفتیم؛ آب‌و‌هوای بد، فروشندگان ناکارآمد، رکود اقتصادی و غیره.
اما موئستا سعی کرد از طرف دیگری به این موضوع نگاه کند. او به سراغ کسانی که آپارتمان‌ها را خریداری کرده بودند رفت و مصاحبه‌ای با آنها انجام داد. از سن و تحصیلات و شغل گرفته تا میزان درآمد و نوع سلیقه را از خریداران آپارتمان پرسید. موئستا در جدولی تمام نکته‌هایی که خریداران می‌گفتند را یادداشت می‌کرد. بعد از تمام شدن مصاحبه‌ها، موئستا شروع به بررسی آنها کرد. او به دنبال الگویی می‌گشت که باعث شده این افراد، تصمیم به خرید آپارتمان‌ها بگیرند. اما نتیجه آن چیزی نبود که موئستا انتظار آن را می‌کشید؛ او هیچ الگویی و هیچ نقطه مشترکی بین خریداران پیدا نکرد که خرید آنها را توجیه کند. حتی در مشخصه‌‌های جمعیت شناختی و روانشناسی خریداران هم نقطه مشترک بالقوه‌ای که خریدن یک آپارتمان را توجیه کند وجود نداشت.
سوال موئستا این بود: « چرا افرادی با این درجه از تفاوت، یک کار مشابه را انجام دادند؟» ناگهان نکته‌ای به یاد موئستا آمد و همچون چراغی در ذهنش روشن شد. اتاق ناهارخوری!
موئستا به یاد آورد که تمام خریداران تغییری در آپارتمان خود ایجاد کرده بودند و آن دست‌کاری ابعاد اتاق ناهارخوری بود. نقشه آپارتمان‌ها به‌گونه‌ای طراحی‌‌شده بود که تمرکز مساحت فضا روی اتاق‌های خواب بود و اتاق ناهارخوری فضای چندانی برای قرار دادن میز ناهارخوری نداشت. بر طبق نظر‌سنجی‌هایی که قبل از ساختن آپارتمان از مردم صورت گرفت، آنها اعلام کردند که داشتن یک اتاق پذیرایی بزرگ، یک اتاق‌خواب اصلی و یک فضای جانبی کنار آشپزخانه برای صرف صبحانه، می‌تواند آنها را ترغیب به خرید یک آپارتمان کند. اما بعد از بازدید آپارتمان‌ها آنها اقدامی برای خرید انجام نمی‌دادند و موئستا دلیل آن را فهمیده بود؛ جا نشدن میز ناهارخوری منزل قبلی مشتری‌ها در آپارتمان جدید! تیم فروش بسیار متعجب شدند که چه طور یک میز ناهارخوری، تمام نقشه‌ها و طرح‌های تجاری آنها را نابود کرده بود.
لطفا برای مطالعه ادامه مقاله، قسمت دوم را دنبال کنید.
