فرادرسدرک تجربه مشتری، کلید موفقیت هر شرکتی است — بخش اول
همه افرادی که در اوایل ظهور تلفن همراه برای استفاده از این خدمات ثبت‌نام کرده بودند، با آزمون سختی مواجه بودند و تلاش می‌کردند تا هزینه فوروارد کردن تماس را در برابر هزینه مکالمه رایگان درون شبکه بررسی کنند و سپس هر دو آن‌ها را با خدماتی مانند push-to-talk (نوعی از خدمات مکالمه در نسل اول گوشی‌های تلفن همراه که در هر زمان، یک سمت خط امکان مکالمه می‌یافتم.)، رومینگ و پیامک مقایسه کنند. همچنین بسیاری از افراد به این دلیل در دام یک پیشنهاد تخفیف افتاده‌اند که خواسته‌اند فرمی را که برای تقاضای وام مسکن پر می‌کنند، به‌دقت بشناسند.
به‌عنوان‌مثال دیگر، سیستم‌های تلفن خودکار نیز وجود دارند که در آن‌ها مشتریانی که حس به تاراج رفتن دارند در منوی شماره‌ها به دنبال یک نوع بشری که واقعاً زنده باشد، می‌گردند. مشتریان چنان به این فناوری‌های جایگزین الکترونیکی بی‌اعتماد بودند که چند هفته پس‌ازاین‌که وب‌سایت www.gethuman.com دستورالعمل نحوه دسترسی سریع به یک انسان در بیش از 40 مکان عمده مشتری را منتشر کرد، دستورالعمل‌هایی برای بیش از 400 شرکت دیگر نیز سرازیر شدند.
انبوهی از امکانات، تخفیف‌های بی‌وقفه، و کمبود تماس انسانی، همگی شواهدی از بی‌تفاوتی به چیزی هستند که باید دغدغه نخست یک شرکت باشد و آن کیفیت تجربه مشتری است. در مثال نخست، شرکت مخابراتی، انبوهی از خدمات تلفنی ارائه می‌دهد که باعث تشویق به مقایسه خرید و از این‌رو جنگ قیمت می‌شود. در مورد دوم، شرکت، تخفیفی ارائه می‌دهد که به دست آوردن آن دشوار باشد تا مشتری خرید را شبیه‌سازی کند. و در مورد سوم، هدف شرکت، علی‌رغم ادعای دسترسی به خدمات 24 ساعته، کاهش هزینه کارکنان است. متأسفانه چنین زیرکی‌هایی باعث تولید سرخوردگی در تجربه مشتری می‌شوند و سپس مشتریان به سمت کسب‌وکارهای رقیب رو می‌آورند.
تجربه مشتری فراگیر است
تجربه مشتری همه جنبه‌های پیشنهادهای شرکت را در برمی‌گیرد که شامل کیفیت توجه به مشتری و همچنین تبلیغات، بسته‌بندی، امکانات محصول‌ها و خدمات، سهولت استفاده و دوام آن‌ها می‌شود. بااین‌حال معدودی از افرادی که مسئول این موارد هستند، باید این اندیشه ژرف را داشته باشند که تصمیم‌هایشان چگونه باعث شکل‌گیری تجربه مشتری می‌شود. زمانی که این افراد در مورد تجربه مشتری فکر می‌کنند، ممکن است همگی ایده‌های مختلفی در مورد معنی تجربه مشتری داشته باشند و هیچ مدیر ارشدی نیز بر تلاش‌های این افراد نظارت نکند.
برای نمونه درزمینه‌ی کسب‌وکار محصول‌های مختلف، بخش توسعه محصول، زمانی که کار به بحث تجربه مشتری می‌رسد، آن را به بخش بازاریابی ارجاع می‌دهد و هر دو معمولاً بر روی خصوصیات و مشخصات محصول تمرکز می‌کنند. عملیات تولید، معمولاً بر روی کیفیت، زمان‌بندی و هزینه تمرکز دارند. و کارکنان بخش خدمات مشتری به‌طور عمده بر روی مراحلی که معامله در حال انجام است، متمرکز می‌شوند و نه زمان‌های قبل یا بعد آن. حتی در زمان انجام معامله نیز غالب خدمات با بی‌ملاحظگی انجام می‌شوند. چون اگر اندیشه‌ای در کار بود چرا کارکنان بخش خدمات مشتری غالباً در این وضعیت می‌پرسند: «آیا کار دیگری دارید که بتوانم کمکتان بکنم؟». زمانی که هنوز با دلیل اصلی تماس یا بازدید حضوری مشتری آشنا نشده‌اند!
بعضی از شرکت‌ها نمی‌دانند که چرا باید به تجربه مشتری اهمیت بدهند. بعضی شرکت‌های دیگر، داده‌هایی را در مورد آن گردآوری و پردازش می‌کنند، اما یافته‌ها را مورداستفاده قرار نمی‌دهند. برخی دیگر نیز به اندازه‌گیری و توزیع نتایج می‌پردازند، اما نمی‌توانند هیچ فرد مسئولی را در شرکت بیابند که اطلاعات را برای استفاده در اختیارش قرار دهند.
عمق مشکل
عمق مشکل در پیمایش اخیر Bain & Company در مورد مشتریانی از 362 شرکت مشخص می‌شود. تنها 8 درصد از شرکت‌هایی که مورد پیمایش قرار گرفتند، باور داشتند تجربه‌ای که به مشتری ارائه می‌دهند، واقعاً تجربه مناسبی است. در چنین وضعیت آشفته‌ای، چشم‌اندازهای بهبود اندک هستند. اما نیاز به این کار بسیار ضروری است، چون مشتریان امروزه از هر زمان دیگری، گزینه‌های بیشتری در اختیار دارند. این گزینه‌های انتخابی بیشتر و کانال‌های پیچیده‌تر می‌توانند غالب مشتریان را جلب کنند.
در چنین محیطی، راه‌حل‌های ساده و یکپارچه برای مشکلات و نه راه‌حل‌های پراکنده و دشوار، در برابر مشتری با زمان محدود، برنده خواهند بود. به‌علاوه در بازارهایی که به‌سرعت در حال جهانی‌شدن هستند، فرض این نکته که یک پیشنهاد، ارتباط یا نوع دیگری از تماس عرضه‌شده به مشتریان خارجی، همانند مشتریان داخلی تأثیر خواهد گذاشت، فرض خطرناکی محسوب می‌شود.
با اینکه شرکت‌های معدودی به‌طور کامل بر روی بحث تجربه مشتری متمرکز شده‌اند، اما تعداد زیادی تلاش کرده‌اند تا رضایت مشتری را اندازه‌گیری کنند و درنتیجه داده‌های بسیار زیادی کسب کرده‌اند. مشکل این است که اندازه‌گیری رضایت مشتری به‌هیچ‌وجه مشخص نمی‌کند که چگونه می‌توان به این رضایت دست یافت. رضایت مشتری اساساً ترکیبی از یک سری تجربه‌های مشتری است. به عبارت دیگر می‌توان گفت که تجربه مشتری برآیند محض تجربه‌های مثبت منهای تجربه‌های منفی است. تجربه مشتری زمانی رخ می‌دهد که شکاف بین انتظارهای مشتری و تجربه‌های آن‌ها پر شود.
تحلیل تجربه مشتری
برای درک نحوه رسیدن به رضایت مشتری، شرکت باید آن را به اجزای سازنده‌اش تجزیه کند. از آنجا که بخش عظیمی از تجربه‌های مشتری نتیجه مستقیم پیام برند یا پیشنهادی‌های واقعی شرکت نیستند، بررسی دقیق ابتکارها و گزینه‌های شرکت بدین منظور کفایت نمی‌کند. خود مشتریان یعنی طیف کامل واقعیت دست‌کاری نشده تجربه‌های گذشته مشتریان و سپس انتظارهایشان، گرم یا سخت، می‌بایست مورد نظارت و ارزیابی قرار گیرند.
چنین توجهی به مشتریان نیازمند فرایند حلقه بازخورد بسته‌ای است که در آن همه بخش‌های شرکت در مورد عرضه تجربه خوب به مشتری دغدغه داشته باشند و مدیریت ارشد مطمئن شود که پیشنهادهای شرکت، همه این مفاهیم ظریف را در حالت متعادل نگه می‌دارند و بدین ترتیب بتواند با واقعیت‌های کف بازار در ارتباط باشد. این مقاله نحوه ایجاد چنین فرایندی را که ترکیبی از سه نوع نظارت بر مشتری است، توضیح می‌دهد: الگوهای گذشته، الگوهای کنونی و الگوهای بالقوه (این الگوها را می‌توان بر اساس فراوانی اندازه‌گیری‌شان به‌صورت‌های زیر نیز نامید: مداوم، دوره‌ای و آنی). یک شرکت با درک مقاصد مختلف و مالکین متفاوت این سه تکنیک و نحوه همکاری آن‌ها با هم (نه به‌طور مداوم) می‌تواند رویای دست‌نیافتنی جلب‌توجه مشتری را به سیستم کسب‌وکار واقعی خود وارد کند.
تجربه مشتری چیست؟
تجربه مشتری پاسخ درونی و ذهنی مشتری به هر نوع تماس مستقیم با غیرمستقیم با یک شرکت است. تماس مستقیم به‌طور عمومی در دوره خرید، استفاده از محصول و خدمات پس از فروش رخ می‌دهد و معمولاً از سوی مشتری آغاز می‌شود. تماس غیرمستقیم، غالباً شامل مواجهه‌های برنامه‌ریزی نشده با نمایندگان محصولات، خدمات یا برند شرکت می‌شود و به شکل توصیه‌ها یا انتقادهای شفاهی، تبلیغات، گزارش‌های خبری، بررسی‌ها و ازاین‌دست است. چنین مواجهه‌ای می‌تواند در لوگوهای مناسبتی جالب تعطیلات در صفحه اصلی گوگل تجلی یابد یا در صدای هیجان‌انگیزی که از سیستم اگزوز موتورسیکلت‌های هارلی دیویدسون خارج می‌شوند، باشد. همچنین ممکن است تنها ایمیلی از سوی یک مشتری به مشتری دیگر باشد.
راز یک تجربه خوب در امکانات متعددی که ارائه می‌دهد نیست. ویندوز مایکروسافت که امکانات بسیار زیادی دارد، ممکن است برای یک مدیر فناوری اطلاعات، تجربه مثبتی ایجاد کند، اما بسیاری از کاربران خانگی، سیستم‌عامل اپل را ترجیح بدهند چون امکانات و گزینه‌های تنظیمات کمتری دارد. تجربه مشتری با یک محصول اپل بسیار پیش‌تر از خرید آن آغاز می‌شود. مثلاً در مورد آی‌پاد احتمالاً مشتری با نورهای رقصان آن در تبلیغات تلویزیونی آشنا شده است. بسته‌بندی شبیه اریگامی (و قابل بازیافت) این محصول، آی‌پاد را چنان در برگرفته است که گویی هدیه گران‌بهایی برای پیشکشی به حضور پادشاه است. حتی کاربران ویندوز نیز ابتکارهای دستگاه آی‌پاد را تحسین می‌کنند، چون مانند سیستم‌عامل مک حس می‌شود و موسیقی را از فروشگاه اینترنتی آیتونز راحت‌تر از خرید سی‌دی از آمازون پخش می‌کند. همه محصولات اپل بدین‌منظور طراحی شده‌اند وقتی که مشتری با دستگاه‌های اپل سپری می‌کند، زمان مفرح و خوشایندی باشد.
ارزش‌های بنیادی متناسب
یک برند موفق تجربه‌های مشتری را از طریق گنجاندن ارزش بنیادی متناسب با تک‌تک خصوصیات پیشنهادهایش شکل می‌دهد. برای بی‌ام‌و، عبارت «پیشرفته‌ترین وسیله نقلیه» چیزی بیشتر از یک شعار است. این عبارت گزینه‌های انتخابی شرکت برای تولید و طراحی را بیان می‌کند. در سال 2000 شرکت مرسدس بنز سیستمی را معرفی کرد که به‌طور خودکار فاصله بین خودروی بنز و خودروی جلویی را کنترل می‌کرد. بی‌ام‌و تا زمانی که متوجه شد نداشتن چنین امکانی به تجربه رانندگی مشتری آسیب می‌زند، دست به توسعه امکان مشابهی نزد.
کیفیت خدمات و فراگیری آن نیز مهم هستند، اما غالباً زمانی که پیشنهاد، خودش یک خدمت باشد. برای مثال، خدمات ردگیری و حمل‌ونقل شرکت پستی FedEx که بر روی بستر اینترنت و تلفن عرضه می‌شوند، برای مشتری مهم هستند، چون یک ارزش بنیادی در ارتباط با تحویل به‌موقع محصول محسوب می‌شوند.
شرکت‌های عرضه خدمات تجارت به تجارت (B2B) در زمینه دغدغه‌هایشان در مورد لجستیک (یعنی چگونگی عرضه چیزها و نه‌تنها عرضه آن‌ها) دغدغه‌های کمتری نسبت به شرکت‌های عرضه‌کننده خدمات و محصولات به مشتری نهایی دارند. در هر دو مورد، هدف شرکت، ارائه تجربه مثبت به کاربر نهایی است. شریک تجاری یا تأمین‌کننده یک شرکت B2B به شرکت دوم کمک می‌کند که این کار را انجام دهد. نخستین کار در این زمینه درک این نکته است که شرکت در زنجیره ارزش مشتری مستقیم خود، کجا قرارگرفته است و بدین ترتیب شرکت B2B می‌تواند مشارکت معنی‌داری در این زمینه داشته باشد و سپس مشخص کند که این تأثیر چه زمان و چگونه صورت می‌گیرد. این وظایف کاری متفاوت از دریافت و تحلیل تجربه درونی و غیرقابل وصف انسانی است.
تجربه چیست؟
«تجربه» یک شرکت روش کارکرد آن شرکت است و یک شرکت B2B به مشتریان تجاری‌اش کمک می‌کند که با حل‌وفصل مشکلات تجاری‌شان، به‌عنوان یک شرکت عرضه‌کننده محصولات و خدمات به مشتری نهایی، نیازهای شخصی مشتریانشان را تأمین کنند و بتوانند بهتر به مشتریان خود خدمت کنند. در محیط B2B، تجربه خوب، یک تجربه لذت‌بخش نیست بلکه تجربه بدون مشکل است و از این‌رو باید خیال افراد مسئول را راحت کند.
بدین ترتیب یک تأمین‌کننده، رضایت بخش خرید مشتری تجاری‌اش را با تعادلی بین قیمت و منافع تأمین می‌کند. چنین شرکتی با پیشنهاد محصولات و خدماتی که استفاده‌شان آسان است، بخش عملیات را راضی می‌کند و رضایت مدیران بخش مشتری را نیز با گسترش ظرفیت به اندازه مشتری و به‌طورکلی با همگام شدن با مشتریان تأمین می‌کند. به همین ترتیب، بخش‌های فروش و بازاریابی لازم نیست که بخش‌های تماس با مشتری را به انحصار خود دربیاورند. کارکنان بخش عملیات در شرکت، اول با همتایانشان در شرکت دوم ارتباط دارند و همین طور تا شرکت‌های بعدی. ماهیت کارکردی رابطه (در عمل این یک رابطه حقیقی است) یک آگاهی فراگیر از مشکلات و اولویت‌های تجربه ایجاد می‌کند.
چه مشغول مطالعه بر روی مشتری باشیم یا کسب‌وکار را بررسی کنیم، در هر صورت داده‌هایی در ارتباط با تجربه در «نقاط تماس» گردآوری می‌شوند. نمونه‌هایی از تماس مستقیم با محصول یا خدمات یا با نماینده‌هایی از شرکت یا برخی واسطه‌های شخص ثالث وجود دارند. ما از اصطلاح «راهروی مشتری» برای یک سری از نقاط تماس که مشتری تجربه می‌کند، استفاده می‌کنیم. آنچه یک نقطه تماس معنی‌دار را شکل می‌دهد، در طی دوره‌های مختلف عمر مشتری تغییر می‌یابند. برای یک خانواده جوان که منابع و زمان محدودی دارند، یک مواجهه کوتاه با نماینده بیمه یا برنامه‌ریز مالی کافی خواهد بود. چنین تجربه‌ای رضایت یک فرد سالخورده که زمان و دارایی‌های بیشتری دارد را تأمین نخواهد کرد.
اولویت‌بندی نقاط تماس
همه نقاط تماس، ارزش یکسانی ندارند. تعامل‌های خدمات زمانی که پیشنهاد شرکت یک خدمت است، مهم‌تر هستند. نقاط تماسی که مشتری را به سمت تعامل‌های بعدی و پرارزش‌تر سوق دهند، مانند سفارش 1-کلیک سرراست آمازون از همه مهم‌تر هستند. شرکت‌ها باید راهروی نقاط تماس مشتری را به‌دقت بشناسند. در هر نقطه تماس، شکافی بین انتظارات مشتری و تجربیاتش وجود دارد که اختلاف‌های بین رضایت کامل مشتری و هر چیز دیگر را مشخص می‌کنند.
انتظارات مشتری تا حدی بر اساس تجربه‌های قبلی وی در مورد پیشنهادهای شرکت تعیین می‌شوند. مشتریان، هر تجربه جدیدی چه مثبت و چه غیر آن را به‌طور مداوم با تجربه‌های قبلی مقایسه می‌کنند و بر همین اساس در مورد آن قضاوت می‌کنند. انتظارات می‌توانند بر اساس شرایط بازار، رقابت‌ها و وضعیت شخصی مشتری نیز شکل گیرند. حتی وقتی‌که برند خود شرکت، انتظاراتی را شکل می‌دهد، مشتری ممکن است سرخورده شود. برای نمونه شرکت Dell خرید رایانه از طریق اینترنت را از تجربه‌ای پر ریسک به تجربه‌ای مطمئن تبدیل کرد. ولی وقتی این شرکت، این تجربه را به انتخاب و خرید گیرنده‌های تلویزیونی پلاسمای HDTV بسط داد، با سرخوردگی مشتری مواجه شد. شرکت دل تلاش مؤثری برای خلق انتظارات مثبت در مشتری انجام داد، اما در ادامه مشخص شد که تجربه خرید به‌صورت شخصی در فروشگاه‌های Best Buy بهتر است.
در حالت آرمانی، طراحی خوب باعث می‌شود که هم رویه‌های خرید و هم تجربه‌های مهم مشتری مانند بررسی قیمت، گرفتن پاسخ سؤال‌ها، و یا حتی پیشنهاد یک سفارش چند میلیون دلاری خوشایند و کارآمد باشند. بااین‌حال، حتی زمانی که نارضایتی یا ناخشنودی ایجاد می‌شود، کنترل هنرمندانه تجربه مشتری می‌تواند مشکل را رفع کند.
تجربه شرکت Gilead Sciences
شرکت Gilead Sciences در زمان توسعه داروی جدید ایدز، مثال خوبی برای این وضعیت است که چگونه ناتوانی در درک تجربه و انتظارات بخشی از مشتریان و نارضایتی آن‌ها می‌تواند منجر به شکست تصاحب بازار آن دسته شود. شرکت گیلعاد در زمان عرضه داروهای جدید که ثابت شده بود نسبت به داروهای موجود، بهتر جواب می‌دهند، متوجه شد با اینکه فروش به بیماران جدید خوب بود، اما فروش در میان بیمارانی که قبلاً درمان‌های مختلفی را تجربه کرده بودند، بسیار کندتر از آنچه انتظار می‌رفت، انجام می‌یابد. تغییر دادن دارو برای بیماران hiv/ایدز بسیار متفاوت از تغییر دادن داروی سرماخوردگی است. تغییر دادن دارو برای این بیماران به معنی پایان دادن یک رابطه مورد اعتماد به امید رسیدن به سطح نامعلومی از بهبود وضعیت تلقی می‌شد.
این شرکت همچنین دریافت که بیمارانی که اچ‌آی‌وی مثبت هستند، به کاهش اثرات جانبی بالقوه این دارو بسیار بیشتر از اثربخشی بیشتر آن علاقه‌مند هستند. گیلعاد با رسیدن به این درک جدید تصمیم گرفت در بازاریابی داروی جدید با تأکید بر کاهش بروز اثرات شدید جانبی اقدام کند. این شرکت همچنین پزشکان این دسته از بیماران را بر اساس تمایلشان برای تجویز یک داروی متفاوت از آنچه که می‌شناسند، دسته‌بندی کرد. زمانی که گیلعاد امکان تغییر دادن دارو را برای بیماران آسان‌تر کرد، سهم بازار مهم‌ترین رقیبش تا ۳۳ درصد کاهش یافت.
چرا تجربه مشتری نادیده انگاشته می‌شود
مدیران اجرایی شرکت‌ها ممکن است به‌طور مکرر اهمیت تجربه مشتری را انکار کنند و ابزارهای مورداستفاده برای گردآوری، کمّی سازی و تحلیل داده‌ها را به‌منظور درک تجربه مشتری کم‌اهمیت تلقی کنند، اما بسیاری از این مدیران واقعاً نمی‌دانند که این ابزارها چه قدرت شگرفی دارند. سه نیروی عمده در جهت حفظ این شکاف توطئه می‌کنند که در ادامه هر یک را به‌تفصیل مطرح می‌کنیم.
پول زیادی برای CRM هدر داده شده است
میلیون‌ها دلار که برای نرم‌افزارهای مدیریت رابطه مشتری صرف شده، باعث شده است بسیاری از مدیران اجرایی ارشد این مشکل را فقدان اطلاعات در مورد مشتری ندانند، بلکه غرق شدن در اطلاعات بپندارند. مدیران پیش از اینکه زمان و هزینه بیشتری سرمایه‌گذاری کنند، به‌طور کاملاً معقولی می‌خواهند بدانند که داده‌های تجربه مشتری تا چه حد متفاوت هستند و ارزش آن‌ها چیست.
به بیان صریح‌تر، اختلاف این است که CRM آنچه را شرکت در مورد یک مشتری خاص می‌داند عرضه می‌کند، سابقه درخواست‌های خدماتی وی، مرجوعی کالاها، گرفتن موجودی و ازاین‌دست موارد، درحالی‌که داده‌های تجربه مشتری، تفکرات ذهنی مشتری را در مورد یک شرکت خاص به دست می‌آورد. CRM اقدامات مشتری را پس از معامله ره‌گیری می‌کند اما CEM (مدیریت تجربه مشتری) پاسخ بی‌درنگ مشتری در مواجهه با شرکت را به دست می‌آورد. کارمندان عادت کرده‌اند تحلیل‌های بخش بازاریابی را در مورد داده‌های نقطه فروش CRM بخوانند و نقطه تمایز را هنگامی‌که سخنان مشتری را می‌شنوند به‌آسانی درک کنند.
خلاصه‌ای از تفاوت های مدیریت تجربه مشتری و مدیریت رابطه مشتری
| چیست | چه زمان استفاده می‌شود | چگونه نظارت می‌شود | چه کسی از اطلاعاتش استفاده می‌کند | ارتباطش با عملکرد آتی چیست؟ | |
| مدیریت تجربه مشتری (CEM) | آنچه مشتری در مورد شرکت می‌اندیشد را به دست آورده و توزیع می‌کند. | در همه موارد ارتباط با مشتری (نقاط تماس) | پیمایش، مطالعات هدفمند، مطالعات میدانی، تحقیقات «صدای مشتری» | رهبران کسب‌وکار یا مدیران بخشی برای ارضای خواسته‌ها و خلق تجربه بهتر در مورد محصولات و خدمات | رهبری: مکان‌هایی که باید در شکاف بین انتظارها و تجربه‌های مشتری پیشنهادهایی ارائه شود را مشخص می‌کند. |
| مدیریت رابطه مشتری (CRM) | آنچه شرکت در مورد یک مشتری می‌داند را به دست آورده و توزیع می‌کند. | پس از ایجاد سوابقی از ارتباط با مشتری | داده‌های نقطه فروش، تحقیقات بازار، نرخ کلیک در وب‌سایت، ره‌گیری خودکار فروش‌ها | گروه‌هایی که با مشتری مواجه می‌شوند مانند بخش‌های بازاریابی، فروش، خدمات میدانی و خدمات مشتریان برای اجرای بهتر و مؤثرتر امور. | گزارش‌گیری: با بسته‌بندی محصولات همراه با انواعی که خواهان ندارند باعث افزایش فروش متقابل می‌شود. |
CEM در برابر CRM
مدیریت تجربه مشتری و مدیریت رابطه مشتری در زمینه موضوعی، زمان‌بندی، نظارت، مخاطب و مقصود متفاوت هستند.
به‌علاوه بسیاری از مدیران ارشد اجرایی، تمایز بین رضایت مشتری که به باور آن‌ها به‌طور کامل اندازه‌گیری می‌شود و تجربه مشتری که همواره نیازمند تحقیق بیشتر است را به‌طور کامل درک نمی‌کنند.
عدم تطبیق با نیازهای مشتری
رهبرانی مانند مدیر ارشد اجرایی سیسکو سیستمز، جان چمبرز، که از طریق بخش‌هایی از شرکت پله‌های ترقی را طی کرده‌اند که همواره با مشتری مواجه بوده‌اند، نسبت به افراد دیگر تمایل بیشتری برای ارجاع به تجربه‌ی مشتری دارند. زمانی که انتخاب از میان فناوری‌های رقیب به کاری دشوار تبدیل می‌شود، سیسکو صبر می‌کند تا مشتریان کلیدی‌اش نخستین واکنش‌های خود را ارائه دهند. از آنجا که شرکت می‌داند برای انتخابی که درنهایت انجام خواهد داد، بازاری وجود خواهد داشت، می‌تواند صبر کند تا دیرتر از رقیبان خود وارد بازار شود.
به‌طور عکس، مدیرانی که از حوزه مالی، مهندسی یا تولید، مدارج ترقی را طی می‌کنند، غالباً تجربه مشتری را به‌عنوان مسئولیت بخش‌های فروش، بازاریابی یا خدمات مشتری، ارزیابی می‌کنند.
ترس از آنچه داده‌ها ممکن است نشان دهند
اینکه بگوییم یک کسب‌وکار مشتری محور است، وقتی هیچ داده‌ای برای اثبات خلاف آن وجود ندارد، کار آسانی است. زمانی که داده‌ها جمع‌آوری شدند، پرده‌ها فرومی‌افتند و حقیقت آشکار می‌شود. آیا ما می‌توانیم آنچه را که مشتریانمان از ما می‌خواهند به انجام برسانیم؟ چگونه می‌توانیم بین اولویت‌های متناقض یکی را انتخاب کنیم؟ آیا می‌توانیم آنچه را که مشتریان انتظار دارند، بدون اینکه قبلاً به آن‌ها بگوییم باید انتظار چه چیزی داشته باشند، بپذیریم؟ بر اساس نتایج پیمایش Bain، رهبران شرکت‌هایی که هرگز تجربه‌ی شکاف بزرگی بین درآمدهای پیش‌بینی‌شده و تحقق‌یافته نداشته‌اند، زمانی که ارزیابی‌های شرکت و مشتری از هم فاصله می‌گیرند ترجیح می‌دهند به دنبال راه‌های متفاوت بگردند.
همچنین مدیرانی در مورد اقدام بر اساس یافته‌های مدیریت تجربه مشتری حساس هستند چون داده‌های تجربه مشتریان نسبت به اقدام‌های عملی مشتریان، مثلاً سفارش‌هایی که می‌دهند، مبهم‌تر است. بااین‌حال تحلیل‌های آماری تا حدی توسعه یافتند که هم به‌طور معقولی می‌توانند اهمیت نسبی هر یک از نقاط تماس را اندازه‌گیری کنند و هم تجربه‌ای که این نقاط تماس ارائه کرده‌اند را نشان می‌دهند. تحلیل‌ها همچنین می‌توانند تراکنش‌ها، حساب‌ها، مناطق و دسته‌های مختلف مشتری‌های کلیدی را مشخص کرده و در ادامه داده‌های منتج شده را تحلیل کنند. شرکت‌ها در حدود سال 2000 شروع به جمع‌آوری اطلاعات تجربه مشتری به‌صورت الکترونیکی کردند. شرکت‌ها می‌توانند اطلاعات را به‌صورت آنی با داده‌های جمع‌آوری‌شده از سیستم‌های CRM و پایگاه‌های داده مشتری ترکیب کرده، تحلیل‌هایی به‌صورت فردی و جمعی به‌طور همزمان بر روی آن انجام دهند و در ادامه به‌طور خودکار، مسائلی را که نیازمند اقدام هستند، ره‌گیری و شناسایی کنند.
ابهام در مدیریت تجربه مشتری
مطالعات و مشاهدات در این خصوص مبهم هستند و به همین دلیل توجهی که شایسته آن هستند را به دست نیاورده‌اند. بااین‌حال، اگر با درک و بینش صحیح با آن‌ها مواجه شویم، می‌توانند به روش مخصوص خود مفیدتر از یافته‌های صریح باشند. تنها یک‌چیز است که باعث می‌شود حتی مشتریانی که به‌طور کامل از مشکلات محصول یا برند اطلاع دارند، نتوانند آن را ترک کنند و آن این است که نتواند جایگزین آن را تصور کنند. به همین دلیل است که هنری فورد گفته است اگر پیش از ساختن نخستین خودرو از مشتریانش می‌پرسید چگونه می‌تواند نیازهای حمل‌ونقل آن‌ها را بهبود بخشد، احتمالاً آن‌ها فقط می‌گفتند: «اسب‌های سریع‌تری به ما بده.». درک صحیح جریان‌هایی که در زیر سطح حرکت می‌کنند و جهت‌گیری داده‌های تجربه‌ی مشتری را مشخص می‌کنند، شکل تغییرات عمده بعدی را مشخص خواهند کرد.
همه دست‌ها روی میز
سازمان‌های زیادی مسئولیت گردآوری و ارزیابی داده‌های مربوط به تجربه مشتری را بر عهده یک گروه خاص که با مشتریان مواجه می‌شوند و به‌وسیله فناوری اطلاعات حمایت می‌شوند، قرار داده‌اند. این رویه‌ای است که سه مزیت دارد: صرفه‌جویی در پول، حفاظت از مشتریان در برابر رویه‌های تکراری و آزاردهنده بازجویی و مهم‌تر از آن ایجاد امکان مقایسه مستقیم مشتریان بر اساس مکان، محصول انتخابی یا معیارهای دیگر.
اما اینکه همه مسئولیت طراحی، تحویل و ایجاد تجربه مشتری مناسب را بر عهده این گروه خاص قرار دهیم، کار اشتباهی است، چون به‌این‌ترتیب، کارکنانی که دور از مشتری قرار دارند، نمی‌توانند مشتری را به‌درستی درک کنند.
شرکت Palm که قبلاً اشاره کردیم از تجربیات مشتری استفاده کرد تا Treo را به‌عنوان یکی از موفق‌ترین محصولات خود طراحی کنند. محصول ترئو با ترکیب تلفن همراه با دستیار شخصی پالم پایلوت که از همان باتری داخلی قابل شارژ آن استفاده می‌کرد، طراحی شد. این دستگاه وقتی به‌عنوان یک تلفن همراه کار می‌کرد، بسیار بیشتر از زمانی که به‌عنوان یک دستیار شخصی مورداستفاده قرار می‌گرفت، از انرژی باتری استفاده می‌کرد. بنابراین مشتریانی که از امکانات تلفن همراه بیشتر استفاده می‌کردند، دریافتند که در اغلب موارد باتری ترئو زود خالی می‌شود و معمولاً در چنین مواقعی دور از شارژرهای خود قرار داشتند. به‌زودی شکایت‌هایی در خصوص این مشکل در پیمایش‌های بخش خدمات مشتریان پالم ظاهر شد. اما بخش خدمات مشتریان تنها چند نکته جزئی برای صرفه‌جویی در باتری به مشتریان ناراضی ترئو ارائه می‌کرد.
مدیر بخش خدمات مشتریان، دن گیلبرت با ناراحتی از وضع موجود ابتکار نامعمولی به خرج داد، او داده‌های تجربه مشتریان را که بخش تحت مدیریتش گردآوری کرده بود به بخش توسعه محصولات ارائه داد تا برای رفع مشکل استفاده کنند. ترئو در نسخه بعدی خود از باتری قابل تعویض استفاده کرده بود که کاربران می‌توانستند خود آن را تعویض کنند. در سال ۲۰۰۵ فروش به میزان ۷۱ درصد نسبت به سال قبل افزایش یافت.
بااین‌حال به‌طورمعمول یک واکنش مناسب به اطلاعاتی که از تجربیات مشتری اخذ شده است نیازمند هماهنگی‌هایی در سطح مدیریت کل برای ارائه پاسخ مناسب به مشکلات مشتری است. شرکت تولیدکننده نرم‌افزارهای مالی و حسابداری به نام Intuit دریافت وقتی‌که مشتریان تلاش می‌کنند نسخه جدیدی از نرم‌افزار توربوتکس را نصب کنند با مشکلاتی مواجه می‌شوند. مشخص شد که راه‌حل کار، نیاز به دخالت چند بخش دارد، اما هیچ‌یک از افرادی که با آن‌ها تماس گرفته شد، در چنان جایگاهی قرار نداشتند که بتوانند در مورد کل فرایند نصب، تصمیم‌گیری کنند.
در بخش دوم مقاله به بررسی الگوها و اقدام بر روی اطلاعات تجربه و نتیجه گیری خواهیم پرداخت.
اگر تمایل به مطالعه بیشتر در مورد این موضوعات را داشته باشید؛ شاید آموزش های زیر نیز برای شما مفید باشند:
- اصول بازاریابی نوین در شرکت‌های موفق — راهنمای جامع
- 6 دلیل برای برنامه‌نویسان که بازاریابی دیجیتال یاد بگیرند
- بازاریابی و اهمیت مشارکت مشتریان در آن
- مدیر فروش و ۱۱ توصیه مهم برای موفقیت در این شغل
#
